Что такое бюджетирование и что включает в себя система бюджетирования. Как эффективно организовать процесс бюджетирования на предприятии Процесс бюджетирования включает разработку определенной
Введение
1. Бюджетирование на предприятии: сущность цели и особенности
1.2 Виды бюджетов и их цели
Заключение
Список использованной литературы
В современной экономике России одной из важнейших является народнохозяйственная проблема выявления резервов экономического развития предприятия и формирования его внутренних инвестиционных ресурсов.
Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым для российских предприятий, и в данном случае будем говорить о бюджетном управлении.
Бюджетирование рассматривается как универсальный инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию системы бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности.
Современные тенденции в области управления определяют, что построение системы бюджетирования должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и контрагентов предприятия, вовлечении в процесс бюджетирования и управления предприятием большого количества руководителей и специалистов разного уровня ответственности, что подтверждает актуальность выбранной темы курсовой работы.
Целью курсовой работы является следование системы бюджетирования как элемент системы управления предприятием.
Для достижения поставленной цели были выявлены следующие задачи:
· раскрыть функции и сущность системы бюджетирования;
· выявить закономерность формирования системы бюджетирования в системе планов предприятия;
· определить подходы к оценке эффективности системы бюджетирования и выявлению резервов ее совершенствования.
Объектом исследования курсовой работы является процесс бюджетирования который осуществляют предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности.
Предметом исследования выступает системы бюджетирования предприятия.
Проблемам повышения эффективности производства, внедрение системы бюджетирования посвящены труды Л.И. Абалкина, А.Г. Аганбегяна, С.И. Абрамова, В.А. Афанасьева, В.В. Бузырева, В.H. Войтоловского, И.Г. Галкина, О.Г. Жуйкова, И.В. Еремина, Ю.И. Ефимычева, И.К. Комарова, О.П. Коробейникова, Ю.А. Лаврикова, В.А. и других ученых.
1.1 Сущность и функции бюджетирования
Бюджетирование представляет, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Его можно рассматривать как один из инструментов управления предприятием.
Бюджетирование - включает процесс планирования, контроля, анализа и корректировки финансово-экономического состояния предприятия с распределением ответственности за итоги работы, результаты которого оформляются системой бюджетов.
В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение.
Сущность бюджетирования заключается, прежде всего, в том, что бюджетирование представляет собой механизм, посредством которого происходит управление текущими (краткосрочными) целями предприятия, а реализация процесса бюджетирования есть повседневная деятельность предприятия.
Таким образом, бюджетирование в системе планов предприятия занимает ключевое место, так как отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления.
С научной же точки зрения бюджетирование представляет собой более сложное, более многогранное понятие: с одной стороны, оно действительно идентифицируется с процессом разработки и осуществления (организации выполнения) внутрифирменных оперативных планов ресурсного обеспечения; с другой стороны - это и метод планирования; с третьей стороны - это и управленческая технология, предназначенная для выработки оперативных решений, обеспечения их финансовой обоснованности.
При рассмотрении бюджетирования как процесса важно выбрать объекты бюджетирования. Это могут быть и компания в целом, и центры ответственности, и отдельные хозяйственные операции или группы операций, и отдельные проекты, и т.п. Необходимо иметь в виду, что бюджетирование - это замкнутый, взаимосвязанный процесс, имеющий свои специфические входы и выходы, а также механизмы, инструменты, с помощью которых он регулируется.
Бюджетирование не без оснований рассматривают как основу финансовой дисциплины в компаниях. При этом в качестве неизбежного постулата создания подобной системы выдвигается необходимость выделения центров ответственности.
Безусловно, центры ответственности позволяют повысить ответственность руководителей за финансовые результаты, достигнутые данными подразделениями. Однако при выделении центров ответственности важно не забывать о необходимости сохранения управляемости компании в целом, о ее способности трансформации к требованиям бизнеса. Другими словами, наведение финансовой дисциплины не должно превращаться в самоцель, а должно выступать в качестве инструмента, механизма в достижении целей ведения бизнеса, и соответственно выделение центров ответственности должно согласовываться с требованиями гибкости ведения бизнеса.
Бюджетирование как интегрированная система оперативного планирования, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности компании, прежде всего, должна определять основные стоимостные параметры ведения бизнеса, а именно: потребность компании в финансовых ресурсах, обеспечивающих ее платежеспособность; наличие свободных финансовых ресурсов в течение планируемого периода; размеры предполагаемой прибыли, состав и структуру капитала. Степень же детализации, уровень точности прогнозных значений стоимостных показателей, состав бюджетов должны определяться на основе соотношения "затрат и выгод" от постановки конкретной системы бюджетирования.
Бюджетирование как управленческая технология включает в себя три важнейших элемента:
· технологию бюджетирования, представляющую собой последовательность разработки бюджетов, порядок консолидации бюджетов разного уровня и функционального назначения, виды и формы бюджетов, состав целевых показателей планирования, внутрифирменные нормы и нормативы, процедуры составления и порядок корректировки бюджетов;
· организацию бюджетирования, в которую входит создание (наличие) финансовой структуры (центров ответственности либо организационно оформленных бизнесов фирмы), бюджетного регламента, определяющего распределение функций аппарата управления по бюджетированию, систему внутренних положений, должностных инструкций;
· автоматизацию расчетных операций, включающую в себя постановку управленческого учета на основе интегрированной обработки информации, который позволяет получать оперативную информацию о ходе осуществления (реализации) принятых бюджетов.
Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов (условий) может свести всю работу по бюджетированию к нулю с точки зрения ее практической значимости, так как затраты на разработку системы бюджетирования могут оказаться выше потенциальных преимуществ от системы бюджетирования. Следует иметь в виду, что лишь в единичных российских компаниях налажен полноценный управленческий учет, без которого трудно создать эффективно функционирующую полноценную систему бюджетирования, обеспечивающую реальное повышение эффективности управления и функционирования фирмы.
Таким образом, одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.
1.2 Виды бюджетов и их цели
Бюджетирование создает предпосылки для роста эффективности использования ресурсов фирмы и представляет высокотехнологичное средство операционно-финансового планирования, обеспечивающего оперативную оценку результатов деятельности фирмы и при необходимости возможность своевременно корректировать планы; оно способствует объединению усилий всех подразделений фирмы для достижения поставленных целей.
Бюджетирование как процесс включает в себя определенные этапы. В качестве основных этапов выделяют:
· формулирование задач;
· расчет имеющихся ресурсов;
· переговоры между заинтересованными лицами по цифрам бюджета;
· координация и проверка компонент;
· окончательное утверждение;
· распространение утвержденного бюджета.
При постановке бюджетирования одной из первоочередных проблем, требующих решения, является определение состава (формата) бюджетов, прежде всего их статей. Особенно важно это для операционных бюджетов, так как законодательно регламентируемых форм внутрифирменного бюджетирования не существует, и каждая фирма самостоятельно принимает решения как по составу форм бюджета, так и по составу планируемых показателей. Другими словами, состав операционных бюджетов является прерогативой разработчиков системы бюджетирования для каждой фирмы.
Тем не менее в теории и практике выработан определенный набор операционных бюджетов. К нему можно отнести бюджеты:
· продаж;
· производственный бюджет (производственная программа);
· материальных затрат (товарно-материальных ценностей);
· прямых затрат труда;
· общепроизводственных расходов;
· цеховой себестоимости;
· коммерческих расходов;
· управленческих расходов;
· общехозяйственных расходов.
Именно при разработке операционных бюджетов задается уровень точности прогнозных расчетов и степень детализации планируемых показателей, и вырабатываются подходы, применяются конкретные методы, позволяющие уменьшить влияние факторов неопределенности внешней среды.
Бюджет продаж. В нем приводится прогноз сбыта по видам продукции и по компании в целом-с разбивкой на планируемые периоды (год с разбивкой по кварталам; квартал с разбивкой по месяцам; месяц с разбивкой по декадам, неделям).
Бюджет продаж составляется в натуральных и в стоимостных показателях и служит основой для формирования остальных бюджетов. Объемы продаж каждого вида продукции могут показываться в привязке к различным условиям реализации: регион, сезон, тип покупателей (оптовые, розничные) и т.п. Чем продолжительнее период бюджетирования, тем ниже точность прогноза объема продаж. Самым подвижным фактором здесь являются будущие цены реализации. Поэтому в бюджете целесообразно указывать оптимистические и пессимистические, наиболее вероятные значения объемов продаж, тем самым как бы задавая коридор возможных будущих результатов, в том числе будущих размеров прибыли.
Производственный бюджет представляет собой план выпуска продукции с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода в физических единицах измерения по отдельным видам продукции и по фирме в целом. Планирование объемов производства осуществляется в соответствии с бюджетом продаж. При разработке данного бюджета внешние факторы играют меньшую роль и поддаются более точному прогнозу на год и даже более длительные периоды.
Бюджет материальных затрат содержит сведения о расходах сырья, материалов, покупных изделий, комплектующих в расчете на единицу готовой продукции и их потребности на планируемый объем производства по видам производимой продукции и фирмы в целом. Расчет осуществляется в физических и стоимостных единицах. В бюджете может приводиться и расчет объема закупок планируемых материалов с учетом ожидаемого потребления и запасов на складе. При формировании данного бюджета многое зависит от обоснованности норм и нормативов, действующих на предприятии, а также от складской политики и политики работы с поставщиками. Другими словами, достоверность (точность) прогнозов здесь может варьироваться достаточно широко.
Бюджет прямых затрат труда содержит сведения о трудоемкости изготовления каждого производимого вида продукции и по фирме в целом. Потребность в затратах труда рассчитывается в человеко-часах и в стоимостном выражении. Расчеты осуществляются на основе данных производственной программы, трудоемкости изготовления единицы производимой продукции и внутрифирменных нормативов стоимости одного человеко-часа. Как правило, разработка данного бюджета не вызывает особых трудностей ввиду определенности систем оплаты труда на фирме.
Бюджет общепроизводственных (цеховых) расходов содержит, как правило, сведения о расходах на оплату труда административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в подразделениях основного и вспомогательных производств; арендные платежи за арендуемое производственное имущество, затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, командировочные и другие виды расходов, связанные с общепроизводственной деятельностью на протяжении бюджетного периода.
В бюджете цеховой себестоимости продукции затраты на материалы, заработную плату сводятся воедино, рассчитывается доля общепроизводственных расходов, относимых на цеховую себестоимость. В бюджете важно выделение переменных и постоянных затрат по каждому виду продукции. Следует иметь в виду, что структура бюджета цеховой себестоимости зависит от метода управленческого учета себестоимости ("Директ-Костинг", "Стандарт-Костинг", нормативный учет и т.п.).
В бюджет коммерческих расходов включаются текущие расходы, связанные со сбытом продукции, в том числе транспортные расходы, комиссионные вознаграждения, а также расходы, связанные с маркетинговой деятельностью. Указанные расходы рекомендуется разделять на постоянные и переменные для более обоснованного расчета полной себестоимости и прибыли.
Бюджет управленческих расходов содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеорганизационные расходы на протяжении бюджетного периода. Бюджет общехозяйственных расходов включает прочие общезаводские (общефирменные) расходы, связанные с содержанием и эксплуатацией машин, оборудования, используемых в общих интересах фирмы, содержит данные об оплате труда (заработной плате) административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала аппарата управления фирмы в целом, а также командировочные и другие общеоргаиизационные расходы на протяжении бюджетного периода. В системе бюджетирования операционные бюджеты выступают в качестве источника достоверных данных для разработки (подготовки) трех основных финансовых планов (бюджетов), а именно плана доходов и расходов (прибыли и убытков), прогнозного баланса и плана движения денежных средств, которые в совокупности позволяют оценить будущее финансовое состояние предприятия. Если оно не обеспечивает достижения поставленных перед руководством целей и задач функционирования предприятия на планируемый период, то происходит корректировка операционных бюджетов и соответственно получаются новые варианты трех основных финансовых планов (бюджетов). Такой процесс происходит до тех пор, пока будущее финансовое положение предприятия не станет удовлетворять менеджеров. Современные системы бюджетирования как интегрированные системы оперативного внутрифирменного планирования, учета и анализа должны обеспечивать и контроль хода исполнения бюджетов, их своевременную корректировку в случае необходимости. Таким образом, в рамках бюджетирования воедино увязываются и отслеживаются планы операционной и финансовой деятельности, что способствует достижению целей и задач, поставленных перед менеджерами, наиболее эффективным способом.
1.3 Особенности бюджетирования на предприятиях различного размера
Система бюджетирования имеет свои особенности в зависимости от вида бизнеса, организационной структуры, а так же размера предприятия.
В настоящее время многие крупные компании, используют целый комплекс инструментов стратегического и оперативного управления, важнейшей составляющей которого является бюджетирование.
Система бюджетирования крупных компаний должны обеспечивать активную внутрифирменную координацию деятельности по всем ключевым направлениям и элементам, охватывающим изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижение их уровня, повышение гибкости функционирования, является главным инструментом реализации стратегических установок организации. Реальное долгосрочное повышение эффективности работы крупного предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.
Использование бюджетирования в крупном предприятии приносит эффект, если оно будет основываться на общенаучных принципах планирования. Последние позволяют обосновать необходимость принимаемых управленческих решений и спрогнозировать вероятность получения ожидаемых результатов деятельности хозяйствующего субъекта. Правильное их соблюдение создает предпосылки для эффективной и рациональной работы предприятия любой формы собственности. Различные виды бюджетов, формируемые в ходе функционирования системы бюджетирования, существуют не автономно друг от друга, а как система. Поэтому система бюджетирования строиться в соответствии со структурой управления на предприятии, наличия филиалов и дочерних компаний.
В настоящее время существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий и особенностей деятельности. Организационные и технические процедуры по внедрению системы бюджетирования на крупном предприятии, включают в себя следующие этапы:
· разработка стратегических целей и их конкретизация тактическими задачами для определения рамок и направлений оперативного бюджетного планирования и контроля;
· диагностика и совершенствование существующей организационной структуры и структуры плановых органов на предприятии;
· диагностика и совершенствование информационной системы предприятия;
· диагностика состояния существующей системы планирования;
· определение наличия специального документа, регламентирующего процесс планирования и контроля деятельности предприятия;
· обучение специалистов;
· непосредственное введение в действие процесса бюджетирования и его автоматизация.
Внедрение системы бюджетирования на крупном предприятии должно проходить поэтапно. На первых этапах необходимо использовать лишь некоторые элементы, постепенно усложняя систему в случае успешного завершения тех или иных стадий повышения уровня финансовой культуры руководства и персонала. На предприятиях малого бизнеса зачастую система бюджетирования не используется. Внедрение системы бюджетирования затратно, поэтому не по карману большинству предприятий малого бизнеса. Кроме того, внедрение системы бюджетирования целесообразно только тогда когда более простые механизмы управления предприятием уже не работают.
Таким образом, бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует с ней. Взаимодействие управленческой и бюджетной систем происходит в рамках предварительно разработанного механизма внедрения процесса бюджетирования в систему управления предприятием.
От размера предприятия зависит, структура системы бюджетирования и ее эффективность. Внедрение системы бюджетирования целесообразно только в крупных предприятиях.
2. Система бюджетирования как элемент системы управления на предприятии
2.1 Бюджетирование в системе планов предприятия
В системе планов предприятия существуют бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие), как мы уже упоминали. При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет, но управление предприятием происходит через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения принимаются решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.
Поэтому бюджетирование в системе планов предприятия следует понимать как управление предприятием посредством краткосрочных бюджетов. Тогда возникает необходимость осознать место бюджетирования в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами, для этого рассмотрим рисунок 1. приложения 1.
Как видно из рисунка исходным моментом является миссия предприятия - это то, что предприятие хочет и умеет делать. Миссия меняется, но очень медленно. К ней вплотную примыкает стратегия - основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги.
Последним звеном является бюджетное управление, т.е. выполнение миссии и реализация стратегии управления предприятием. Бюджетирование является самым нижним уровнем планирования, на котором планируется уже непосредственно стоимость действий, посредством которых реализуется вся вертикаль планов - и стратегических, и оперативных (рис. 2 приложение 2).
Каждый уровень этой схемы образует отдельный контур управления и имеет свое содержательное наполнение. Например, на уровне постановки цели рассматривается, чего именно хочет достичь компания; на уровне стратегии планируется, как компания хочет достичь поставленных целей, а на оперативном уровне - как будет реализовываться стратегия
Поскольку предметом нашего рассмотрения является бюджетирование, то раскроем его в представленной еще одной схеме (рис. 3. приложение 3). Начинается "бюджетирование" в тот момент, когда планы (самые разные) и бюджеты предприятия распределяются по центрам финансовой ответственности, из которых состоит финансовая структура.
Распределение это может происходить очень по-разному - как "сверху", так и "снизу", пока нам это неважно; важно то, что каждый Центр финансовой ответственности (ЦФО) составляет либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого их трех основных бюджетов либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого их трех основных бюджетов:
· доходные и/или расходные статьи из бюджета доходов и расходов;
· статьи, которые отражают поступление и уход денежных средств из бюджета движения денежных средств и
· статьи, отражающие изменения активов и пассивов.
Объединение данных по соответствующим статьям каждого ЦФО даст нам Отчет о прибыли и убытках (доходы и расходы), Бюджет Движения Денежных Средств (поступления и платежи) и Баланс (изменения активов и пассивов). Если это объединение произошло в ходе планирования деятельности, то полученные документы будут носить прогнозный характер, а если в ходе контроля - то фактический.
И прогнозные, и фактические данные позволяют заранее или, соответственно, по факту провести полноценный финансовый анализ и оценить ликвидность, рентабельность и стоимость предприятия. На стадии планирования эти показатели нужны для того, чтобы понять, насколько реально для предприятия достижение поставленных перед ним целей. Если они показывают, что цели достижимы, то планы принимаются к исполнению, если нет - процесс составления бюджетов проходит "вторую итерацию" и определяются условия, при которых достижение целей становится возможным - и так до тех пор, пока не будет найден оптимальный с позиций руководства предприятия вариант.
2.2 Бюджетирование в цикле управления предприятием
В бюджетном управлении просматриваются все те же этапы цикла, приобретающие свойственную данному уровню специфику:
· этап принятия решений и планирования превращается в этап разработки бюджетов;
· этап исполнения становится этапом сбора информации об исполнении бюджета (фактических бюджетных данных);
· этап контроля превращается в этап план-фактного контроля исполнения бюджета;
· этап анализа предполагает анализ бюджетной отчетности (план-факт, факторный анализ, анализ эффекта и эффективности исполнения и т. д.);
· этап формирования управленческого воздействия становится этапом корректировки бюджетов.
Рассмотрим каждый этап более подробно.
1. Планирование (разработка бюджетов). Предприятие уже установило свои цели, в том числе финансовые, и выработало соответствующую этим целям стратегию. Количественные параметры целей и стратегии становятся ориентирами для установления текущих показателей деятельности предприятия. Опираясь на эти ориентиры, каждое ЦФО формирует по статьям свои бюджеты. На уровне предприятия эти бюджеты консолидируются, что образует три основных бюджета: Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС), Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Баланса (Управленческий баланс). Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в формате бюджета после анализа на соответствие поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО (и предприятием). Понятно, что для четкой организации такого "многоходового" процесса на предприятии должен быть разработан и утвержден соответствующий регламент.
2. Учет фактических данных. Пока предприятие в целом и каждое ЦФО исполняют намеченные планы в реальной практике, в контуре бюджетного управления идет процесс учета фактических показателей деятельности ЦФО и предприятия по тем же статьям, по которым велось планирование - один в один. При этом текущую производственно-финансовую деятельность каждое ЦФО ведет, опираясь на свой бюджет (находясь в его рамках), более того - отвечая за его соблюдение. Если бюджет составлен корректно, это практически гарантирует предприятию достижение запланированной финансовой цели.
3. Контроль отклонений. Для контроля за соблюдением бюджетов в режиме реального времени ведется постоянное отслеживание возникающих отклонений фактических данных от запланированных (мониторинг в формате план-фактных отклонений), что позволяет как каждому ЦФО, так и предприятию в целом оперативно выявлять негативные тенденции и предотвращать их развитие уже на ранней стадии.
На этом этапе появляется некоторый момент анализа, но он слишком слаб, чтобы говорить об анализе полноценно - речь идет только об отслеживании наметившегося отклонения, особенно негативного, с тем, чтобы оно не превратилось в проблему.
4. Анализ исполнения и отчетность. Анализ осуществляется на всех стадиях бюджетного управления: сначала анализируются планы на предмет их соответствия финансовой цели предприятия, потом в текущем режиме анализируются возникающие отклонения для предотвращения укрепления негативных тенденций, а последним проводится анализ отчетности о фактическом выполнении бюджета ЦФО и всего предприятия. Этот "окончательный анализ" который должен проводиться как на промежуточных этапах (декада, месяц, квартал - периодичность зависит от специфики деятельности предприятия, прежде всего от продолжительности производственного и операционного циклов), так и после завершения бюджетного периода (год).
Глубина анализа определяется задачами, для решения которых необходимо получить данные, но в общем случае выделяются следующие "этажи погружения":
· анализ план-фактных отклонений по величине и направлению. На этой стадии анализа мы решаем, желательны отклонения или нет, значительны или пренебрежимо малы.
· факторный анализ отклонений. Уже по названию стадии понятно, что речь идет о выявлении причин (факторов), которые пре доопределили отклонение фактического значения показателя от планового. На этой стадии решается вопрос, каков характер фактора: субъективный или объективный, длительный или случайный и нужно ли этот фактор учитывать на будущее, при корректировке планов. В принципе, анализ можно было бы уже на этой стадии считать законченным, так как выход на формирование управленческого воздействия уже получен; однако порой выделяется еще одна стадия:
· анализ эффективности исполнения бюджета, на которой выявляются отклонения, их причины и все остальные атрибуты, не связанные с тем, что фактические объемы работ (продаж, производства) отклонились от прогнозного значения. Но к этому мы еще вернемся в разделе 20, посвященном анализу.
5. Принятие управленческих решений. Результаты анализа используются для принятия соответствующих управленческих решений: в текущем режиме - для корректировки текущего бюджета, а после завершения бюджетного периода - для формирования нового бюджета на следующий период. Таким образом, действия повторяются в уже описанном порядке.
При этом следует обратить внимание на тот факт, что реализация оперативных планов одновременно означает и реализацию некоторой, пусть даже самой маленькой, части долгосрочного (стратегического) плана предприятия. Если фирма не выдерживает текущие показатели, увязанные со стратегическими целями, то и стратегический план по их достижению выполнен не будет.
Конечно, здесь имеют принципиальное значение направление и величина "невыдерживания": если отклонения откровенно случайны и/или просто пренебрежимо малы, то на реализации стратегического плана это может никак не сказаться.
Интереснее обстоит дело с желательными отклонениями. Обычно их появление, да еще и неоднократное, означает, что план был составлен недостаточно напряженно.
И если их своевременно не учесть в скорректированном бюджете, это может привести к "расслаблению" коллектива, потере мотивации и ухудшению качества работы - со всеми вытекающими отсюда крайне неприятными последствиями.
2.3 Бюджетирование и стратегическое управление предприятием
Бюджетирование органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь бюджетирования и стратегического управления иллюстрирует схема на рис. 4. приложения 4. Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии.
Формирование бизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии (блок 1), в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:
· будут поставлены цели (блок 2), в том числе финансовые;
· разработана стратегия по их достижению (блок 3);
· подготовлена карта ССП - с указанием 4 перспектив: финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, при управлении без системы сбалансированных показателей, план мероприятий по реализации стратегии (блок 4), в рамках которого, например, предусмотрена закупка нового оборудования - из-за физического или морального износа старого.
Для реализации этого комплекса мероприятий предприятие использует свою организационную структуру (блок 5). Если речь идет о покупке оборудования, то в оргструктуре предприятия есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности. Пусть в нашем примере это будет Отдел снабжения (блок 6). В финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в Финансовом плане (блок 7), где появится строчка "Инвестиции".
На базе оргструктуры с учетом распределения ответственности будет создана финансовая структура (блок 8), в рамках которой появится Центр затрат "ОС" (Отдел снабжения, блок 9). После запуска процесса бюджетирования (блок 10) финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании (блок 11) в виде 3 основных прогнозных бюджетов - БДДС, БДР и Баланса. Поскольку нашей отдельной задачей является приобретение оборудования, то к этой обязательной триаде нужно присоединить еще Бюджет инвестиций (блок 12). Их проанализируют (блок 13) на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период (обычно год).
Таким образом, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система управления будет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.
3. Использование системы бюджетирования в ООО "Наваррос"
3.1 Экономическая характеристика деятельности предприятия
Ресторан "Наваррос", полное наименование общество с ограниченной ответственностью "Наварро’с Бар&Гриль" начал свою работу 17 апреля 2007 года. Ресторан "Наварроc" назван в честь своего хозяина и шеф-повара "Юри Наварро".
Ресторан "Наваррос" - место, славное традициями истинно средиземноморского гостеприимства. Солнечно-кремовая гамма с яркими оранжевыми вкраплениями, удобные диваны со светлой драпировкой, зачехленные винтажные кресла пастельных тонов и шкафчики темного дерева, мягкое предзакатное освещение, испанская керамика с поговорками, выведенными рукой опытного каллиграфа – все здесь создано для того, чтобы ощутить уютную и радостную домашнюю атмосферу, которая отличает традиционные средиземноморские рестораны.
В ООО "Наваррос" приходят всей семьей с маленькими детьми, которых можно оставить с клоунами и аниматорами, которые выступают по выходным. Классические блюда итальянской кухни мирно сосуществуют с традиционными перуанскими гастрономическими мотивами. Авторское видение вкуса в сочетании с предпочтениями гостей ресторана рождают кулинарную эклектику ООО "Наваррос", где свежие головокружительные ароматы соседствуют со знакомыми этюдами на тему домашней кухни.
Ресторан представлен двумя этажами объединяющих в себе два зала, исполненных в стиле "Европейского дворика", и яркую, уютную барную зону. Современное техническое оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет богатый опыт в проведении мероприятий любой сложности.
Проведем анализ прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2007 год приводятся в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Финансовые результаты деятельности ООО "Наваррос"
| Показатели | В 2007 году | В 2008 году | Изменение |
|
| Тыс. руб. | Тыс. руб. | Тыс. руб. | % | |
| 1. Прибыль (убыток) от продажи продукции | 3604 | 4751 | 1147 | 31,8 |
| 2. Проценты к получению | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3. Проценты к уплате | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 4. Доходы от участия в других организациях | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 5. Прочие операционные доходы | 1216 | 1192 | -24 | -2,0 |
| 6. Прочие операционные расходы | 1642 | 576 | -66 | -4,0 |
| 7. Внереализационные доходы | 2548 | 2236 | -312 | -12,2 |
| 8. Внереализационные расходы | 3186 | 2748 | -438 | -13,7 |
| 9. Прибыль (убыток) до налогообложения | 2540 | 3855 | 1315 | 51,8 |
| 10. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи | 846 | 1196 | 350 | 41,4 |
| 11. Прибыль (убыток) от обычной деятельности | 1694 | 2659 | 965 | 57,0 |
| 12. Чрезвычайные доходы | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 13. Чрезвычайные расходы | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 14. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) | 1694 | 2659 | 965 | 57,0 |
По данным таблицы видно, что сумма прибыли до налогообложения увеличилась в отчетном году на 1315 тыс. руб., что составило 51,8%. Это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО "Наваррос".
В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. Прирост общей суммы прибыли обусловлен увеличением прибыли от продажи продукции на 1147 тыс. руб., или на 31,8%, а также сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс. руб., или на 4%, и внереализационных расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и внереализационных доходов на 312 тыс. руб., или на 12,2%.
Таблица 3.2
Динамика коэффициентов рентабельности ООО "Наваррос"
| Показатели | В 2006 году | В 2007 году | Изменение (+,-) | |
| Исходные данные, млн.руб. | ||||
| 1. Выручка (нетто) от продажи продукции | 25 852 | 34 374 | 8522 | |
| 2. Полная себестоимость реализованной продукции | 22 248 | 29 623 | 7375 | |
| 3. Прибыль от продажи продукции | 3604 | 4751 | 1147 | |
| 4. Прибыль до налогообложения | 2540 | 3855 | 1315 | |
| 5. Чистая прибыль | 1694 | 2659 | 965 | |
| Коэффициенты рентабельности | ||||
| 6. Рентабельность затрат, % | 16,20 | 16,04 | -0,16 | |
| 7. Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, % | 9,825 | 11,215 | 1,39 | |
| 8. Рентабельность продаж по прибыли от продажи, % | 13,94 | 13,82 | -0,12 | |
| 9. Рентабельность продаж по чистой прибыли, % | 6,55 | 7,74 | 1,19 | |
| 10. Рентабельность имущества, % | 10,82 | 12,45 | 1,63 | |
| 11. Рентабельность собственного капитала, % | 13,55 | 15,61 | 2,06 | |
В целом по предприятию наблюдается улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в отчетном году прибыли больше, чем в предыдущем периоде.
Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил почти 11 коп. прибыли, то теперь - 12,5 коп.
Рентабельность собственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06 процентных пункта. Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли. Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности.
3.2 Оценка системы бюджетирования предприятия
Представим процедуру составления бюджетов для ООО "Наваррос". Общий бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджета. Основная деятельность предприятия – ресторанный бизнес. Исходя из этого, операционный бюджет представлен бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения. Целью составления операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и убытках. Определение целевого объема и структуры продаж (в отличие от большинства других стадий разработки, проекта сводного бюджета) - это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляется прогноз продаж (табл. 3.3). .Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы).
Таблица 3.3
Бюджет продаж ООО "Наваррос" на 2008 год
В 2007 году выручка от продаж продукции ресторана всего, составила 34374 тыс. рублей. На 2008 год планируется реализовать продукции и оказать услуг на общую сумму 46405 тыс. рублей, что на 135% или 12031 тыс. рублей больше чем в 2007 году.
Основным источником дохода организации являются продажи блюд. В 2008 году рост продаж планируется в размере 138% или 10433 тыс. руб. Рост объемов услуг по проведению праздничных мероприятий планируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2007 годом. Доходы от выездных услуг в 2008 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на 122% больше чем в 2007 году.
В целом рост доходов ООО "Наваррос" в 2008 году планируется в размере 135%. Далее произведем расчет ожидаемых денежных поступлений в 2008 году. Для этого рассмотрим бюджет поступлений денежных средств.
Особенностью работы ООО "Наваррос" со своими дебиторами заключается в том, что рассрочка по оплате произведенных блюд и оказанных услуг предоставляется на срок не более 3 недель.
Таблица 3.4
Бюджет поступлений денежных средств в ООО "Наваррос" в 2008 году
Как видно из таблицы 3.4 сумма поступлений денежных средств ниже, чем выручка. Это объясняется в первую очередь тем, что покупатели имеющие отсрочку платежа оплачивают за продукцию позже, когда как продукция уже продана. В 2008 году ожидается рост дебиторской задолженности на 144% или 3120 тыс. рублей. Рост дебиторской задолженности не является положительным фактором, так как на время отвлекает средства из оборота фирмы, однако при росте объемов продаж и с учетом современного развития системы коммерческого кредитования увеличение дебиторской задолженности свидетельствует о росте объемов продаж. В целом организация планирует получить денежных средств в 2008 году в размере 43285 тыс. рублей. Поступление денежных средств по кварталам не равномерно, и имеет тенденцию к увеличению, что объясняется в первую очередь снижением спроса на продукцию и услуги в начале года.
Осуществляя ресторанную деятельность ООО "Наваррос" имеет партнерские отношения с большим количеством клиентов.
Для увеличения объемов продаж продукции организация использует систему коммерческого кредитования, поэтому динамика дебиторской задолженности имеет большое значение в эффективном управлении компанией. Рассмотрим бюджет движения дебиторской задолженности (табл.3.5).
Таблица 3.5
Бюджет дебиторской задолженности ООО "Наваррос" на 2008 год
В 2008 году дебиторская задолженность составит 10152 тыс. руб. Если рассматривать поквартальное движение дебиторской задолженности видно, что в начале года ее размер уменьшается, а к концу года увеличивается, что обусловлено сезонностью спроса на продукцию и услуги предприятия.
Рост дебиторской задолженности является негативным фактором, но его негативное влиянием организация может сглаживать увеличивая свою кредиторскую задолженность перед поставщиками. У организации имеются резервы роста кредиторской задолженности, что будет подробно рассмотрено при анализе бюджета кредиторской задолженности.
Основой деятельности ресторана являются запасы продукции. В бюджетировании планирование запасов осуществляется с помощью бюджета закупок. Произведем его рассмотрение, табл. 3.5
Потребность в запасах напрямую зависит от объема продаж. Рост объемов продаж в ООО "Наваррос" запланирован в размере 138% (табл. 3.5). Для выполнения плана по продажам предприятие должно запланировать рост объема товарных запасов.
Определить объем товарных запасов можно с помощью следующей формулы:
Товарные запасы план = (∆Vвыр*Vтзп)+(Vтзп*10%), (3.1)
· ∆Vвыр – темп прироста выручки, %
· Vтзп – объем товарных запасов;
· (Vтзп*10%) – гарантированный запас.
По данным бухгалтерского баланса товарные запасы на конец 2007 года составляют 9394 (без НДС) тыс. рублей.
Товарные запасы в плановом 2008 году составят:
ТЗ план = (9394 * 138%)+(9394*10%) = 13898 тыс. рублей
Кроме того при планировании запасов, должно быть учтено изменение спроса в течении года. Произведем расчеты в табл. 3.6
Таблица 3.6
Бюджет закупок ООО "Наваррос" на 2008 год
Бюджет закупок продукции ООО "Наваррос" на 2008 год запланирован в размере 31350 тыс. руб. Продажа товарных запасов запланирована в размере 26846 тыс. рублей. Остатки на конец года составят 13898 тыс. рублей.
Следующим этапом бюджетирования на предприятии является составление бюджетов затрат и себестоимости. Издержки обращения организации являются одним из обобщающих показателей интенсификации и эффективности потребления ресурсов. От их размера и степени изменения зависит прибыльность деятельности организации.
В начале проведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов.
Для планирования коммерческих расходов необходимо воспользоваться "методом процента от продаж". Этот метод будет использован для переменных издержек обращения. Произведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов, табл. 3.7
Таблица 3.7
Бюджет коммерческих расходов ООО "Наваррос"
Статьи издержек Обращения |
В 2007 году | В 2008 году (план) | Отклонение | |||
| (+;-) | % | |||||
| Сумма | Уд. вес | Сумма | Уд. вес | тыс.р. | ||
| (тыс.р.) | (тыс.р.) | |||||
| 1.Выручка от продажи | 34374 | 100 | 46 405 | 100 | 12 031 | 135 |
| 2. Коммерческие расходы | 1433 | 4,2 | 1834 | 4,0 | 401 | 128 |
| 2.1 Транспортные расходы | 76 | 0,2 | 108 | 0,2 | 32 | 142 |
| 2.2 Реклама | 172 | 0,5 | 229 | 0,5 | 57 | 133 |
| 2.3 Упаковка | 29 | 0,1 | 24 | 0,1 | -5 | 83 |
| 2.4 Комиссионные | 516 | 1,5 | 679 | 1,5 | 163 | 132 |
| 2.5 Расходы по аренде и содержанию основных фондов | 158 | 0,5 | 202 | 0,4 | 44 | 128 |
| 2.6 Командировочные расходы | 72 | 0,2 | 73 | 0,2 | 2 | 102 |
| 2.7 Расходы на исследование рынка | 158 | 0,5 | 202 | 0,4 | 44 | 128 |
| 2.9 Прочие расходы | 254 | 0,7 | 317 | 0,7 | 64 | 125 |
В 2008 году увеличение коммерческих расходов планируется на 128% или 401 тыс. рублей.
Сумма постоянных расходов, таких как арендная плата, расчетно-кассовое обслуживание, определена для каждой статьи отдельно. Арендные платежи за аренду здания офиса, транспортных средств определены исходя из пролонгированных договоров аренды с учетом увеличения стоимости коммунальных услуг. Этот же подход использовался при определении суммы расходов по услугам банков.
Далее произведем рассмотрение бюджета управленческих расходов, табл. 3.8. К управленческим относят расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия (зарплата управленцам, содержание непроизводственного имущества, командировки, услуги связи, проценты за кредиты, налоги и пр.). Состав этих затрат целесообразно принимать с учетом элементов себестоимости.
Таблица 3.8
Бюджет управленческих расходов ООО "Наваррос" на 2008 год
| Показатель | В 2007 году | В 2008 году | Отклонение | |||
| Статьи управленческих расходов | Сумма, тыс. руб. | % | Сумма, тыс. руб. | % | (+,-) | % |
| 1. Материальные затраты | 2608 | 37,0 | 3275 | 36,3 | 667 | 125,6 |
| 2. Зарплата управленческого персонала | 1762 | 25,0 | 2210 | 24,5 | 448 | 125,4 |
| 3. Начисления ЕСН | 462 | 6,6 | 559 | 6,2 | 97 | 121,0 |
| 4. Амортизация | 756 | 10,7 | 992 | 11 | 236 | 131,2 |
| 5. Налоги | 214 | 3,0 | 361 | 4 | 147 | 168,7 |
| 6. Проценты за кредит | 978 | 13,9 | 271 | 3 | -707 | 27,7 |
| 7. Прочие затраты | 268 | 3,8 | 1353 | 15 | 1085 | 504,9 |
| Итого | 7048 | 100 | 9021 | 100 | 1973 | 128,0 |
В 2008 году планируется увеличение управленческих расходов на 128% или 1973 тыс. рублей. В заключении бюджетирования затрат организации проведем рассмотрение бюджета себестоимости продукции.
Таблица 3.9
Бюджет себестоимости продукции ООО "Наваррос" на 2008 году
Рост себестоимости продаж и оказания услуг запланирован в размере 128% по сравнению с 2007 годом. Рост прямых материальных затрат планируется 30% по сравнению с предыдущим годом.
Рост себестоимости значительно ниже, чем рост выручки от продаж и оказания услуг, что в целом является положительным фактором и положительно повлияет на финансовом состоянии организации.
ООО "Наваррос" имеет несколько типов кредиторов:
· поставщиков и подрядчиков, с которыми предприятие рассчитывается за поставленные товары (работы, услуги);
· собственных работников, с которыми предприятие рассчитывается по зарплате;
· государственный бюджет, с которым предприятие рассчитывается по налогам;
· государственные внебюджетные фонды, с которыми предприятие рассчитывается по единому социальному налогу;
· кредитные учреждения или другие заемщики, с которыми предприятие рассчитывается по кредитам и ссудам.
В 2008 году ООО "Наваррос" планирует увеличить на 3120 тыс. рублей кредиторскую задолженность поставщикам, для того чтобы сгладить негативное влияние роста дебиторской задолженности.
Задолженность организации другим кредиторам планируется удерживать на уровне 2007 года. Произведем рассмотрение бюджета расчетов с кредиторами, таблица 3.10.
Таблица 3.10
Бюджет расчета с кредиторами ООО "Наваррос" на 2008 год
В 2008 году кредиторская задолженность возрастет в целом по предприятию на 27% или 3120 тыс. рублей. Рост кредиторской задолженности в 2007 году составил 34%, таким образом, наблюдаются снижение темпов роста кредиторской задолженности по сравнению с отчетным годом. Следующим этапом финансового планирования является составление бюджета доходов и расходов предприятия.
Бюджет доходов и расходов (табл. 3.11) предназначен для планирования финансовых результатов работы ООО "Наваррос".
В традиционной бухгалтерии ему соответствует отчет о прибылях и убытках (форма № 2 приложения к бухгалтерскому балансу). Это результирующий плановый документ, поскольку здесь при его составлении рассчитываются плановые значения прибыли, а получение прибыли, как известно, является целью деятельности ООО "Наваррос".
Именно поэтому чрезвычайно важно знать размеры прибыли заблаговременно и только тогда можно разработать планы использования прибыли для целей инвестирования, погашения кредитов и займов, решения других хозяйственных вопросов. При составлении бюджета доходов и расходов ООО "Наваррос" учитывается, что при планировании выручки (доходов) и затрат (расходов) производится по "отгрузке". Значения прочих операционных, внереализационных доходов и расходов планируется удержать на уровне 2007 года.
Таблица 3.11
Бюджет расходов и доходов ООО "Наваррос" на 2008 год
| Показатель | В 2007 году | В 2008 году (план) | Изменение | |
| (+,-) | % | |||
| 1. Доходы и расходы от продаж продукции и оказания услуг | ||||
| 1.1. Выручка от продаж продукции и оказания услуг | 34 374 | 46 405 | 12 031 | 135 |
| 1.2. Себестоимость продаж продукции и оказания услуг | 21142 | 27062 | 5 920 | 128 |
| 1.3. Коммерческие расходы | 1433 | 1834 | 401 | 128 |
| 1.4. Управленческие расходы | 7048 | 9021 | 1 973 | 128 |
| 1.5. Прибыль от продаж | 4 751 | 8 488 | 3 737 | 179 |
| 1.6. Прочие операционные доходы | 1192 | 1192 | 0 | 100 |
| 1.7. Прочие операионные расходы | 1576 | 1576 | 0 | 100 |
| 1.8. Прочие внереализационные доходы | 2236 | 2236 | 0 | 100 |
| 1.9. Прочие внереализационные расходы | 2748 | 2748 | 0 | 100 |
| 1.10 Прибыль до налогооблажения | 3 855 | 7 592 | 3 737 | 197 |
| 1.11 Налог на прибыль | 1196 | 1822 | 626 | 152 |
| 1.12 Чистая прибыль | 2 659 | 5 770 | 3 111 | 217 |
В 2008 году увеличить чистую прибыль планируется на 3111 тыс. рублей, т.е. плановое увеличение по сравнению с 2007 годом составит 2 раза.
Положительное влияние на рост чистой прибыли в первую очередь оказывает более высокий прирост выручки от продаж по сравнению с ростом себестоимости. В целом в плановом периоде ожидается значительное улучшение финансовых показателей предприятия однако в бюджет предприятия закладывается высокий размер прибыли, и в условиях рынка фирма несет различные риски, которые могут оказать негативное влияние на деятельность предприятия. В данном случае у ООО "Наваррос" высокие риски недовыполнение бюджета. Следующим и заключительным этапом бюджетирования ООО "Наваррос" является составление прогнозного бухгалтерского баланса. Результаты расчетов представим в табл. 3.12
Таблица 3.12
Прогнозный бухгалтерский баланс ООО "Наваррос" на 2008 год
| АКТИВ | На начало отчетного периода | На конец отчетного периода |
| I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | ||
| Нематериальные активы | 262 | 210 |
| здания, машины и оборудование | 15546 | 14606 |
| Незавершенное строительство | 1524 | 1524 |
| Долгосрочные финансовые вложения | 1452 | 1452 |
| Итого по разделу I | 18784 | 17792 |
| АКТИВ | ||
| 2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | ||
| Запасы | 9394 | 13898 |
| Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) | 7032 | 10152 |
| Краткосрочные финансовые вложения | 359 | 359 |
| Денежные средства | 913 | 913 |
| Итого по разделу II | 17841 | 25322 |
| БАЛАНС | 36625 | 43114 |
| ПАССИВ | ||
| III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ | ||
| Уставной капитал | 826 | 826 |
| Добавочный капитал | 13828 | 13828 |
| Резервный капитал | 186 | 186 |
| Фонды социальной сферы | 1176 | |
| Нераспределенная прибыль прошлых лет | 1426 | 3 231 |
| Непокрытый убыток прошлых лет | ||
| Нераспределенная прибыль отчетного года | 2659 | 5 770 |
| Итого по разделу III | 20101 | 23 841 |
| IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | ||
| Заемные средства | 600 | 430 |
| Итого по разделу IV | 600 | 430 |
| V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | ||
| Заемные средства | 4200 | 3999 |
| Кредиторская задолженность | 11724 | 14 844 |
| в том числе: поставщики и подрядчики | 6132 | 9 252 |
| задолженность перед персоналом организации | 1302 | 1302 |
| задолженность перед государственными внебюджетными фондами | 959 | 959 |
| задолженность перед бюджетом | 1442 | 1442 |
| авансы полученные | 1611 | 1611 |
| прочие кредиторы | 278 | 278 |
| Итого по разделу V" | 15924 | 18 843 |
| БАЛАНС | 36625 | 43 114 |
В плановом периоде по на конец года по сравнению с началом года ожидается увеличение валюты баланса на 6489 тыс.рублей. Большое значение для ресторана имеет рост товарных запасов и собственных средств. В заключение проводится расчет и анализ показателей финансового состояния, с целью оценки темпов изменения финансовых показателей в плановом периоде.
Произведем расчет показателей ликвидности в 2008 году.
Таблица 3.13
Прогноз показателей ликвидности ООО "Наваррос" в 2008 году
| Показатели | В 2007 году | В 2008 году (план) | Отклонение (+,-) |
| Денежные средства, тыс. руб. | 913 | 913 | 0 |
| Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб. | 359 | 359 | 0 |
| Итого наиболее ликвидных активов, тыс. руб. | 1272 | 1272 | 0 |
| Активы быстрой реализации (краткосрочная дебиторская задолженность), тыс. руб. | 7032 | 10152 | 3120 |
| Итого наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов, тыс. руб. | 8304 | 11424 | 3120 |
| Медленно реализуемые активы (запасы, НДС), тыс. руб. | 9537 | 13898 | 4361 |
| Итого ликвидных активов, тыс. руб. | 17841 | 25322 | 7481 |
| Краткосрочные долговые обязательства, тыс. руб. | 15 924 | 18 843 | 2919 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) | 0,08 | 0,07 | -0,01 |
| Коэффициент критической ликвидности (Ккл) | 0,52 | 0,61 | 0,09 |
| Коэффициент текущей ликвидности (Kтл) | 1,12 | 1,34 | 0,22 |
По данным табл. 3.13 коэффициент абсолютной ликвидности в плановом периоде 2008 года незначительно снизится, однако коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности возрастут, что свидетельствует о ликвидности и надежности бизнеса организации.
В целом применение системы бюджетирования в ООО "Наваррос" является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО "Наваррос" перейти к разработке долгосрочной программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.
Рассчитанные данные распределяются по отделам для выполнения и контроля.
3.3 Методические подходы к совершенствованию системы бюджетирования на предприятиях малого бизнеса
Бюджетирование в настоящее время имеет большую популярность, так как данная система используется как в России, так и за рубежом.
Использование бюджетирования как качественного инструмента современной системы управления ООО "Наваррос" должно обеспечивать:
1) повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности (рост экономических показателей) в первую очередь за счет сокращения расходов;
2) повышение эффективности управления (рост качественных показателей - прозрачности, управляемости, гибкости и т.п.).
Основной проблемой системы бюджетирования является риск принятия не до конца просчитанного бюджета, а так же на квартальную отчетность, что означает анализ результатов за каждые три месяца и более частый пересмотр прогнозов.
Все эти факторы поднимают один важный вопрос - "Каким образом можно оптимизировать процесс бюджетного планирования с тем, чтобы стало возможным планировать, пересматривать прогнозы и стимулировать менеджмент за максимально короткий период".
В качестве подхода к совершенствованию системы бюджетирования ООО "Наваррос" необходимо разделить требования по управлению бизнесом на четыре актуальных направления, создав под них соответствующие структуры.
1. Прогнозирование;
2. Определение направления развития ООО "Наваррос";
3. Управление стоимостью компании;
4. Контроль за финансовыми расходами.
Прогнозы выполняются централизованно на основе финансовой модели, которая получает данные из источников внутри и за пределами компании.
Направление развития системы бюджетирования вырабатывается при помощи системы взаимосвязанных сбалансированных показателей, определяющих финансовые и нематериальные цели коммерческой деятельности. Управление стоимостью производится путем анализа конкурентной среды (бенчмаркинга) в данной области и лучших в своем классе компаний - в интересах выполнения таких сопутствующих функций, как управление трудовыми и финансовыми ресурсами. Это позволяет поставить цели, исходя из сравнения с другими организациями, что гораздо предпочтительнее, чем сравнение с собственными показателями за предыдущий год.
В подобном случае ООО "Наваррос" сосредоточит усилия по снижению стоимости на достижении конкурентного преимущества. Наконец, контроль за расходом финансовых средств осуществляет специальный отдел, который собирается один раз в месяц и расставляет приоритеты в динамике доходов.
ООО "Наваррос" успешно работает в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции. Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системы бюджетного планирования. Исследовав деятельность ООО "Наваррос" и других компаний, необходимо реализовать следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования.
1. Необходимо разделить выполнение бюджета и процесс премирования. Так, по итогам работы за последний год выплатила премии за выполнение финансового плана. Это создает проблемы при определении целей, так как работники стремятся к гарантированному получению премий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно. Одним из способов решения здесь может быть выплата премий, исходя из прямой прибыльности компании (без учета достижения поставленной цели).
Другое решение - когда премии начисляются из расчета производительности в сравнении с прямыми конкурентами, что также снимает проблему достижения целей.
2. Необходимо разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам.
3. Применять внешний бенчмаркинг для определения целей по контролю за стоимостью. Это позволит сосредоточиться на реальных целях с учетом возможностей продвижения в условиях конкуренции. Кроме того применение внешнего бенчмаркетинга позволяет получить качественные услуги по приемлемым ценам.
4. Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатов деятельности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать, ведь улучшить финансовое положение в короткий срок можно ведь и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности. Ориентируясь на главные нефинансовые показатели, можно избежать такой ситуации.
5. Провести явную связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Не секрет, что многие улучшенные показатели выполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета, сделанному без учета реального влияния подобного шага. Неудивительно, что ожидаемая, казалось бы, экономия не была получена. Только осознавая, какие возможности для развития дает использование методов статистического контроля, можно с полной уверенностью судить о будущих достижениях. Со временем запланированная оптимизация процесса развития, несомненно, поможет улучшить результаты деятельности организации, но такое продвижение требует планирования и управления. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет. Добиться этого ООО "Наваррос" может только с помощью внедрения специализированного программного обеспечения, позволяющему координировать данные процессы.
6. Разделить текущие расходы и капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основным принципом работы финансистов, но многие организации игнорируют то непреложное обстоятельство, что они ежегодно должны проводить у себя хотя бы небольшие улучшения, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Когда дело процветает, эти маленькие статьи расходов растворяются в текущих издержках и могут быть даже незаметны. К сожалению, когда бюджет ограничен, эти "необязательные" затраты легко урезать. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход, который заключается в четком разграничении названных расходных статей с целью их контроля и мониторинга.
Таким образом, можно сделать вывод, что для построения эффективной системы бюджетирования в ООО "Наваррос" необходимо провести серьезную работу в области бюджетирования.
Для начала бюджетный процесс на предприятии необходимо как можно тщательнее изучить, и создать такую систему бюджетирования, целиком отвечающую их нуждам и условиям деятельности, что в результате позволит получить конкурентное преимущество.
Совершенствование системы планирования заключается в обеспечении сквозной связи между горизонтами планирования – от стратегического планирования (обычно на несколько лет) к тактическому (на год, квартал) и оперативному (на месяц, неделю). Безусловно, для ООО "Наваррос" в зависимости от времени горизонты планирования имеют свой диапазон, но их взаимосвязь должна быть обеспечена.
Кроме того, также требуется совершенствование системы определения себестоимости продукции и системы нормирования (нормативных цен, расходных коэффициентов, нормативов оборотных средств).
Организация контроля исполнения планов предполагает сбор и консолидацию информации о фактическом исполнении плановых бюджетных показателей, выявление отклонений "план-факт", анализ причин отклонений и принятие управленческих решений. Для обеспечения эффективности управления определяют стандарты отклонений: аварийные, сверхнормативные, допустимые, а контроль каждого диапазона отклонения делегируется соответствующему уровню управления предприятием.
Совершенствование системы управленческой отчетности направлено на контроль и анализ деятельности центров ответственности и всей компании в целом. Отчеты и сопровождающие пояснительные записки должны содержать отклонение "план-факт", факторный анализ (изменение цены, объема), пояснения возникших отклонений, перечень необходимых управленческих воздействий и способов их реализации.
Совершенствование существующей системы финансово-экономического управления должна включать:
· выявление специфики деятельности компании и разработку уникальной системы бюджетирования, адаптированной под компанию и учитывающей особенности ее бизнеса;
· осуществление постоянных изменений (в том числе преломление старых стереотипов и неэффективных методов работы) в течение выполнения всех работ (Change management);
· учитывая относительно большой срок разработки и внедрения системы бюджетирования (от 4 месяцев до года и больше), требуется постоянная корректировка результатов, поскольку за этот период меняется сама компания;
· обучение сотрудников компании новым методам и технологиям работы, подготовку команды специалистов из числа сотрудников компании, которые могут не только поддерживать работоспособность системы, но и развивать ее после внедрения - это является залогом успешной работы системы бюджетного управления.
После совершенствования методик планирования и учета, формирования сквозных регламентов взаимодействия подразделений в процессе планирования и контроля; разработки форм планов и бюджетов и форм управленческой отчетности; формирования всех нормативных документов, необходимых для полноценного функционирования системы бюджетирования.
В рыночных условиях планирование и контроль являются важными функциями управления финансами. В практике распространены бюджетные системы, которые включают в себя планируемые и отчетные данные. Бюджет – это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением на краткосрочной основе.
Практическая значимость дипломной работы базируется на этапах:
· процедуры формирования операционного и финансового бюджетов;
· анализа финансового состояния организации;
· механизма контроля и анализа исполнения бюджетов.
При разработке прогнозных данных должны соблюдаться принципы бюджетирования и использоваться экономико-статистические методы.
Бюджетирование – современная технология финансового менеджмента, позволяющая не только получить обоснованный оперативный расчет, но и организовать управление деятельностью предприятия на основе сметы - плана, усилить контроль за издержками и денежными потоками, достичь лучших финансовых результатов.
Система бюджетов образует бюджетную структуру, в соответствии с которой формируются основные итоговые бюджеты организации: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет баланса.
Обязательным условием бюджетирования является делегирование принятия финансовых решений центрам финансовой ответственности (ЦФО).
Курсовая работа выполнялась на материалах ООО "Наваррос" Основным видом деятельности общества является ресторанный бизнес.
Основным источником дохода организации являются продажи продукции ресторана. В 2008 году рост продаж продукции планируется в размере 138% или 10433 тыс. руб.
Рост объемов продаж блюд по планируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2007 годом. Доходы от выездных услуг в 2008 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на 122% больше чем в 2007 году.
В целом рост доходов ООО "Наваррос" в 2008 году планируется в размере 135%. Применение системы бюджетирования в ООО "Наваррос" является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО "Наваррос" перейти к разработке программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.
1. Аманжолова Б.А. Бюджетирование как система оперативного планирования и контроля /Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерации, Сиб. ун-т потребит. кооп.. - Новосибирск: СибУПК, 2006.- 143 с.
2. Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования /Ю. П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; под ред. Ю. П. Анискина; Моск. гос. ин-т электрон. техники (техн. ун-т) [и др.]. - М.: Омега-Л, 2005.- 237 с.
3. Брюханова Н.В. Финансовое планирование и бюджетирование инвестиционной деятельности организаций /Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; под ред.Н. В. Фадейкиной; Сиб. ин-т финансов и банк. дела. - Новосибирск: СИФБД, 2007.- 125, с.
4. Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика: учеб. пособие /С. В. Дыбаль. - СПб.: Бизнес-пресса, 2004.- 300 с.
5. Бадокина Е.А. Бюджетирование /Е. А. Бадокина, Н. В. Ружанская; М-во образования Рос. Федерации, Сыктывк. гос. ун-т. - Сыктывкар: СГУ, 2007.- 130, с.
6. Бертонеш М. Управление денежными потоками: [Пер. с англ.] /М. Бертонеш, Р. Найт. - СПб.: Питер, 2007.- 238 с.
7. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: Учеб.-практ. пособие /А. В. Грачев. - М.: Дело и сервис, 2007.- 190, с.
8. Дугельный А.П. Бюджетное управление предприятием /А. П. Дугельный, В. Ф. Комаров. - . - М.: Дело, 2007.- 430, с.
9. Ермакова Н.А. Бюджетирование в системе управленческого учета /Н. А. Ермакова. - М.: Экономистъ, 2006.- 187 с.
10. Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: [Учеб. по специальности 060800 "Экономика и упр. на предприятии АПК" ] /Н. Е. Зимин, В. Н. Солопова. - М.: КолосС, 2008.- 382, с.
11. Керимов В.Э.оглы Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебник:[для вузов по специальности 060500 "Бухгалт. учет, анализ и аудит" ] /В. Э. Керимов. - М.: Дашков и Ко, 2006.- 482 с.
12. Ковалев В.В. Учет, анализ и бюджетирование лизинговых операций: теория и практика /В. В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2005.- 511 с.
13. Карпов А.Е. Серия книг "100% практического бюджетирования" /А. Е. Карпов. - М. Кн. 1: Бюджетирование, как инструмент управления. - 2005.- 392 с.
14. Котляр Э.А. Искусство и методы финансового анализа и планирования /Э. А. Котляр, Л. Л. Самойлов, О. О. Лактионова. - М.: ИНЭК, 2004.- 157 с.
15. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб.-практ. пособие /Лихачева О. Н.. - М.: Проспект, 2007.- 263 с.
16. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие /Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. - М.: БДЦ-пресс, 2006.- 391, с.
17. Мазурова И.И. Анализ финансового состояния коммерческой организации: Учеб. пособие /И. И. Мазурова, Г. Ф. Сысоева; Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования "С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов" , Каф. экон. анализа эффективности хозяйств. деятельности. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2006.- 278 с.
18. Основы внедрения методов бюджетирования, ориентированного на результат, в условиях казначейской системы исполнения бюджета /[А. С. Бараховский, А. В. Бусарова, Е. Е. Ваксова и др.]; Центр исслед. бюджет. отношений. - М.: УРСС, печ. 2006.- 261 с.
19. Ольве Н. Оценка эффективности деятельности компании: Практ. рук. по использованию сбалансир. системы показателей:[Пер. с англ.] /Нильс-Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Веттер. - М.: Вильямс, 2007.- 303 с.
20. Основы бюджетирования и финансового планирования: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности 060500 "Бухгалт. учет, анализ и аудит" /Моск. гос. ун-т печати; [Владимирова М. П. и др.]; науч. ред. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005.- 140, с.
21. Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник: [По специальности "Менеджмент орг." ] /Л. Г. Скамай, М. И. Трубочкина. - М.: ИНФРА-М, 2004.- 295 с.
22. Сергеев И.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии /И.В. Сергеев, А.В. Шипицын. - М.: Финансы и статистика, 2002.- 287 с.
23. Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами: [Учеб. пособие для курсов по подгот. и переподгот. бухгалтеров и аудиторов] /Н. Н. Селезнева, А. Ф. Ионова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2003.- 638, с.
24. Садовская Т.Г. Анализ бизнеса: в 4 ч. /Т. Г. Садовская, В. А. Дадонов, П. А. Дроговоз. - М. Ч. 1: Бизнес и международные стандарты финансовой отчетности. - 2004.- 143 с.
25. Цитович Н.Н. Бюжетирование на Российских предприятиях // Вестник Санкт-Петербургского Университета. №1, 2004.
Бадокина Е.А. Бюджетирование /Е. А. Бадокина, Н. В. Ружанская; М-во образования Рос. Федерации, Сыктывк. гос. ун-т. - Сыктывкар: СГУ, 2007.- 130, с
Брюханова Н.В. Финансовое планирование и бюджетирование инвестиционной деятельности организаций /Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; под ред.Н. В. Фадейкиной; Сиб. ин-т финансов и банк. дела. - Новосибирск: СИФБД, 2007.- 125, с.
Основы бюджетирования и финансового планирования: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности 060500 "Бухгалт. учет, анализ и аудит" /Моск. гос. ун-т печати; [Владимирова М. П. и др.]; науч. ред. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005.- 140, с.
Основы внедрения методов бюджетирования, ориентированного на результат, в условиях казначейской системы исполнения бюджета /[А. С. Бараховский, А. В. Бусарова, Е. Е. Ваксова и др.]; Центр исслед. бюджет. отношений. - М.: УРСС, печ. 2006.- 261 с.
Цитович Н.Н. Бюжетирование на Российских предприятиях // Вестник Санкт-Петербургского Университета. №1, 2004.
Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования /Ю. П. Анискин, А. Ф. Сергеев, М. А. Ревякина; под ред. Ю. П. Анискина; Моск. гос. ин-т электрон. техники (техн. ун-т) [и др.]. - М.: Омега-Л, 2005.- 237 с.
Аманжолова Б.А. Бюджетирование как система оперативного планирования и контроля /Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерации, Сиб. ун-т потребит. кооп.. - Новосибирск: СибУПК, 2006.- 143 с.
Ермакова Н.А. Бюджетирование в системе управленческого учета /Н. А. Ермакова. - М.: Экономистъ, 2006.- 187 с.
Дугельный А.П. Бюджетное управление предприятием /А. П. Дугельный, В. Ф. Комаров. - . - М.: Дело, 2007.- 430, с.
Карпов А.Е. Серия книг "100% практического бюджетирования" /А. Е. Карпов. - М. Кн. 1: Бюджетирование, как инструмент управления. - 2005.- 392 с.
При постановке системы бюджетирования на предприятии следует рассмотреть ряд вопросов:
1. Какой отдел будет заниматься бюджетрованием?
2. По какой модели будет строиться система бюджетирвания?
3. Как будет производиться контроль исполнения бюджета?
4. Какими методами и способами будет производиться анализ отклонений от запланированной величины?
При организации системы бюджетирования в первую очередь следует рассмотреть вопрос о том, кому следует заниматься бюджетированием?
На ряде зарубежных компаний бюджетированием занимаются специальные отделы, иногда называемые бюджетной бухгалтерией, и работники этих отделов, именуемые контроллерами. Как правило, в российских организациях бюджетированием занимается либо бухгалтер-аналитик, либо работник планово-экономической службы.
Бюджетная бухгалтерия призвана представлять фактические и нормативные бюджетные затраты и результаты, разрабатывать рекомендации по их оптимизации.
Контроллеры (работники планово-экономической службы) должны рассчитать ожидаемый результат деятельности по видам бизнеса и оценить реальность его достижения. Кроме того, они призваны предвидеть экономическую ситуацию организации по истечении определенного периода времени через анализ исполнения бюджетов.
Современная бюджетная бухгалтерия развивается по двум направлениям:
В виде интегрированного учета исполнения бюджета в составе финансовой или управленческой бухгалтерии;
Как самостоятельная бюджетная бухгалтерия, построенная на информации управленческого учета (автономный учет).
Исходя из этого возможны три формы связи финансовой, управленческой и бюджетной бухгалтерий.
Первый вариант - автономная система с выделением бюджетной бухгалтерии в самостоятельную подсистему, использующую данные управленческого учета.
При втором варианте существует обособленный учет исполнения бюджета, но бюджетная бухгалтерия не выделена в самостоятельную и находится в составе управленческой.
Третий вариант предполагает интегрированную систему, в которой объединены финансовая, управленческая и бюджетная бухгалтерии. При этом используется единая система счетов и бухгалтерских проводок.
2.3. Упрощенная универсальная модель бюджетирования
Существует две основные модели бюджетирования:
1. Упрощенная универсальная модель бюджетирования, разработанная на основе сбалансирования доходов и текущих расходов.
2. Комплексная модель бюджетирования, разработанная на основе операционных бюджетов, определения сумм дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей.
Рисунок 1 - Основные модели бюджетирования
При проектировании модели бюджетирования следует обращать внимание на то, что сложная детализированная модель сильно затормаживает проведение расчетов. Модель бюджетирования с самой подробной детализацией данных о расходах и затратах можно использовать в разрезе мест возникновения затрат организации. В упрощенной модели для уменьшения количества анализируемых данных места возникновения затрат можно группировать. Упрощенная модель не позволяет применять в полной мере инструменты бюджетного контроля, поэтому ее следует формировать в разрезе подразделений.
Сложность бюджетной модели зависит от текущих и перспективных целей и задач бюджетирования. Если в организации расходы растут быстрее доходов и отсутствует финансовый контроль, целесообразнее настроить и автоматизировать упрощенную модель бюджетирования, которая позволит в короткие сроки решить основные вопросы.
Наиболее упрощенной оптимальной моделью бюджетирования для ряда некрупных организаций является универсальная бюджетная модель, которая строится на основе сбалансирования доходов и текущих расходов.
Данную модель можно довольно быстро разработать и внедрить. Преимуществом универсальной модели будет являться быстрота планирования и консолидации фактических данных.
Постановка системы бюджетирования в управленческом учете законодательно и нормативно не регламентируется государством. Поэтому формы бюджетов, регламент их разработки, утверждения, реализации и контроля утверждаются руководством самой организации.
Производить разработку универсальной модели бюджетирования следует в несколько этапов (рисунок 2).
Рисунок 2 – Процесс проектирования упрощенной универсальной модели бюджетирования в организациях
На первом этапе разработки универсальной модели следует определить ряд статей бюджета по доходам, расходам.
Для того, чтобы был результат функционирования бюджетной системы необходима привязка бюджетов к центрам финансовой ответственности (второй этап). Если такого не происходит, то ситуация оценивается на уровне организации. При этом неэффективность работы организации не дает понять, чем это вызвано. При этом центры ответственности должны охватывать все структурные подразделения, а внутри подразделения необходимо, чтобы имелись ответственные за определенные участки работы, чтобы руководители, специалисты и рабочие отвечали за эффективность затраченных ресурсов.
При упрощенной универсальной модели бюджетирования центром ответственности может выступать структурное подразделение.
Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия с помощью:
Целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
Выявления рисков и снижения их уровня;
Повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.
Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.
Бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.
Основными этапами работы были:
Анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;
Разработка экономических моделей, определяющих основные пути закономерного развития предприятия;
Формирование технологии составления бюджета;
Анализ и апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;
Распределение обязанностей по подготовке документооборота для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов представляемых документов и сроков их подготовки;
Разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;
Разработка методики контроля исполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.
Формирование бюджета основывается на методе гибкого развития предприятия, который дает основные теоретические и методологические подходы к диагностике и планированию деятельности предприятия в условиях конкуренции и нестабильности.
Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:
Выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;
Эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;
Оптимизировать налогообложение;
Управлять документооборотом внутри предприятия;
Осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.
Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством предприятия либо фирмы. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент.
Бюджетный регламент -- это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней.
Его составными элементами являются:
1) принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);
2) сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;
3) бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;
4) периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями, ЦФО, ЦФУ или МВЗ, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения.
Главная задача бюджетного регламента -- обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней. До тех пор пока бюджетирование не вышло из стадии игры в “цифири”, т. е. утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, сопротивление это мало ощутимо. Но стоит только установить конкретные сроки, персональную ответственность и единообразный порядок представления--рассмотрения--согласования--утверждения, как сразу начинает проявляться главное -- кто, где, как, у кого и сколько заимствует те или иные ресурсы, временно свободные денежные средства. Бюджетный регламент -- это способ установления финансовой дисциплины и одно из средств борьбы с вековой российской тягой к всеобщей “растащиловке” (хотя бы и на уровне отдельно взятого рабочего места).
Бюджетный регламент определяется на период составления надежного (нужно понимать, и как достаточно напряженного) прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах, чтобы определить границы (от и до) основных щелевых показателей для бизнес-единиц и компании в целом.
Основной принцип бюджетного регламента -- скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.
При разработке и внедрении бюджетного регламента, прежде всего предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют горизонт финансового планирования для предприятия или фирмы.
Бюджетный период -- это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на подпериоды, т. е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды.
Минимальный бюджетный период -- единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, и т. д.) по видам бюджетов.
В теории в рамках бюджетного периода выделять два этапа. Первый -- период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны к исполнению. Второй -- период индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяется бюджетный период. Дело в том, что за рубежом компании (особенно крупные, располагающие большими аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3--5 лет. В России руководители многих фирм отказываются обсуждать серьезно свои финансовые перспективы на срок свыше 6 месяцев. Сочетание социально-политической и нормативно-правовой нестабильности с отсутствием нормального расширенного воспроизводства основного капитала (осуществления планомерной и целенаправленной технической модернизации производства для повышения его эффективности) действительно делает более или менее среднесрочное (не говоря уже о долгосрочном) финансовое планирование в нашей стране для многих предприятий и фирм бессмысленным. Но это с одной стороны. С другой стороны, не зная ориентиров, не устанавливая целей и параметров бизнеса (в том числе и чисто финансовых), вряд ли можно говорить о каком-либо развитии.В России сегодня также считается приемлемым составление бюджетов на период в один год.
Другое дело, что бюджетный период (календарный год) в России также может быть разделен на директивную часть (первое полугодие, например) и индикативную (второе полугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть более подробными, иметь максимально возможный уровень детализации (организационно и технически), когда минимальный бюджетный период может доходить до одной недели или одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов). А вот на второе полугодие вполне может быть достаточным планирование по кварталам.
Бюджет движения денежных средств обычно имеет более короткий минимальный бюджетный период, чем бюджет доходов и расходов. Если минимальный бюджетный период БДиР составляет один месяц, то для БДДС он должен быть не более одной декады. А в случае разработки в компании бизнес-плана инвестиционного проекта, связанного с долгосрочными капиталовложениями (на срок более одного года), БДДС составляется на весь период реализации проекта с обязательной помесячной разбивкой первых двух лет периода реализации бизнес-плана.
Для БДДС (в случае выделения в финансовой структуре предприятия или компании ЦФО) с учетом специфики (высокая диверсификация хозяйственной деятельности) структурных подразделений компании (большая номенклатура выпускаемых изделий и услуг) целесообразно ввести бюджетный период продолжительностью один год (12 месяцев) с подекадной разбивкой первых трех месяцев (на I квартал) и поквартальной (для I и II кварталов в целом) разбивкой. Единица измерения бюджетного периода -- одна декада. При этом корректировка БДДС осуществляется ежемесячно, как и в случае с БДиР.
Для прогнозного (расчетного) баланса бюджетный период также может быть установлен один год, а в качестве минимального бюджетного периода на I и II кварталы могут быть выбраны месяцы.
Разбивка бюджетного периода на подпериоды (различная для БДиР, БДДС и расчетного баланса) имеет отношение только к характеру отображения (степени детализации) финансовой информации. Регламент проведения план-факт анализа и корректировки бюджетов определяется, прежде всего, шагом финансового планирования, который устанавливается для всех основных бюджетов.
При организации управления бюджетами, прежде всего необходимо определить участников - субъектов бюджетного процесса. Предстоит установить, какое число уровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласно применяемой на предприятии бюджетной системе.
В крупной и средней компании, в крупном филиале или структурном подразделении (ЦФО), а также на уровне предприятия или компании в целом предстоит решить вопрос о том, что лучше:
Поручить какому-то из существующих структурных подразделений определённые функции и операции по бюджетированию;
Создать новое структурное подразделение, которое целиком будет заниматься бюджетированием.
Проблема состоит в том, что предстоит составлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов, в том числе сводных, т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкого уровня управления и согласованием заложенных в них финансовых параметров.
В этом случае к процессу бюджетирования могут быть подключены в той или иной мере уже существующие функциональные службы (как на уровне ЦФО, ЦФУ, так и на уровне компании в целом):
Планово-экономический отдел;
Отдел маркетинга и экономического анализа;
Финансовый отдел;
Бухгалтерия.
Каждая из этих служб имеет свои преимущества по составлению отдельных видов основных и операционных бюджетов, составлению сводных бюджетов, осуществлению координации и управления бюджетным процессом.
Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении.
Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне компании, выработки решений относительно направлений инвестиционной политики компании, стратегии финансового планирования на высшем уровне может быть создан так называемый бюджетный комитет, который состоит из представителей ЦФО, контролирующих исполнение бюджетов, из руководителей и специалистов бюджетного отдела, финансового и планово-экономического отдела компании, первых должностных лиц предприятия, контролирующий бюджетный процесс в организации в целом.
Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утверждённых на предприятии.
Венцом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений предприятия на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки их предоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных ЦФО, ЦФУ в бюджетном процессе, как между собой, так и с различными подразделениями высшего уровня управления.
Автоматизировать технологию управления по отклонениям можно с помощью любых программных продуктов, позволяющих составлять бюджеты и собирать данные об их исполнении. Однако наиболее полезными для финансового директора будут системы, относящиеся к категории информационно-аналитических, поскольку в них реализованы удобные средства формирования и анализа отчетов, а также возможность решать различные задачи моделирования и прогнозирования. Другими словами, финансовый директор не только будет проинформирован о наиболее существенных отклонениях, возникших при исполнении бюджетов, но и сможет смоделировать последствия тех или иных решений, призванных устранить возникшие отклонения.
Возникающие отклонения фактических результатов от плановых показателей становятся предметом оперативных совещаний - на уровне менеджеров среднего звена либо стратегических сессий - на уровне высшего руководства. В ходе совещаний проводится детальный анализ фактической деятельности предприятия, факторов, вызвавших наибольшие отклонения, и вырабатываются необходимые управленческие решения. На практике на любом предприятии возникает ряд типичных сложностей. Например, какое отклонение считать критичным, а какое допустимым? Для преодоления этих трудностей предлагается множество различных методов, суть которых, как правило, сводится к нормированию целевых, допустимых и критических значений показателей и установлению неких формальных правил принятия управленческих решений на основе показателей. Типичные недостатки этих методов известны - их сложность, с одной стороны, и недостаточная надежность даваемых рекомендаций - с другой.
В целом в практической работе менеджеров основным инструментом интерпретации показателей и принятия решений остаются здравый смысл и накопленный опыт, а формальные методы анализа - источником вспомогательной информации.
В заключение стоит отметить, что использование системы управления по отклонениям позволяет существенно сократить объем информации, поступающей к финансовому директору, уменьшить количество и повысить качество ежедневно принимаемых им решений, а также своевременно выявить наиболее проблемные участки работы на предприятии.
Бюджетирование на предприятии и финансовое планирование: 5 функций и 3 этапа бюджетирования + 9 подробных шагов по внедрению + 2 подхода к автоматизации + обзор бюджетирования в программах Excel и 1С.
Залогом успеха компании является грамотная организация ее работы. Упрощение, систематизация и автоматизация бизнес-процессов значительно повышают конкурентоспособность предприятия.
Четкое и актуальное финансовое планирование и бюджетирование на предприятии – очень важная и перспективная часть организации работы. Любому руководителю и владельцу бизнеса, пусть даже пока небольшого, обязательно нужно знать азы процесса и внедрять его в своей компании.
Что такое финансовое планирование и бюджетирование на предприятии?
Финансовое планирование – это кит, на котором держится вся организация деятельности компании.
Оно сопряжено с прочими планированиями, присутствует в любом бизнесе (только в разных формах), а также является оценкой миссии и стремлений компании с учетом требуемых средств и их доступности в нужное время.
Планирование финансов выполняется на такие временные периоды:
- Долгосрочное или стратегическое планирование характеризует основные цели организации, пути достижения, ее размер и сферу работы в качественном либо общем количественном виде сроком более 5-ти лет .
- Среднесрочное или тактическое планирование формируется на срок от 1 до 5 лет , и устанавливает средства, требуемые для исполнения стратегических целей.
- Краткосрочное или оперативное планирование формируется в текущей работе предприятия, по сути является бюджетированием .
Иными словами, бюджетирование на предприятии – это краткосрочное финансовое планирование.
А если смотреть шире, то это не только планирование ресурсов, но и руководство предприятием при помощи критериев, которые учитывают вклад в рост компании, ее отделов и сотрудников.
Итогом бюджетирования является бюджет – документ с фирмы на ближайшее время.
Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии?
- Бюджетирование ищет пути распределения ресурсов с учетом ситуации на рынке и его возможностей, предусматривает проблемы и риски, предлагает способы их решения.
- Система бюджетирования на предприятии предоставляет возможность отслеживать эффективность работы менеджеров , основываясь на выполнении ими поставленных целей, а также является финансовой мотивацией работы сотрудников.
- Бюджеты имеют хороший эффект за счет нисходящей информации в формате планов.
Это означает, что поддерживается коммуникация между различными уровнями сотрудников и формируется понимание среди них как миссии и задач каждого сотрудника и подразделения, так и всего предприятия целиком.
- Укрепляет взаимодействие между подразделениями , способствует лучшему пониманию особенностей каждого из отделений.
Представляет собой финансовый контроль отделов и сотрудников , совершает анализ эффективности за счет сверки плановых результатов и достигнутых.
Отслеживание различных показателей позволяет увидеть их воздействие на итоги и внести правки.
3 этапа бюджетного периода
Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии выполняется циклически и на некоторый срок (бюджетный период). А бюджетный период делится на определенные этапы.Этапы бюджетирования на предприятии:
- Планирование – осуществляется перед началом бюджетного периода и подразумевает следующее:
- определение задач на бюджетный период;
- выборка, анализ, группирование данных;
- проектирование смет, их анализ, корректировка и утверждение.
Как внедрить бюджетирование на предприятии?
Чтобы выстроить рабочую систему бюджетов на фирме, нужно пройти несколько шагов, каждый из них важен и требует тщательной проработки.
9 шагов для внедрения бюджетирования:
- операционный (продажи, остатки товаров, закупки, различные расходы и другое);
- финансовый , он рассчитывается от операционного (смета доходов и расходов, кассовая и другое).
Определить его цели и задачи.
Выше были описаны функции бюджетирования, их можно взять за основу.
Более конкретно определить цели может только руководитель компании, опираясь на потребность в информации, необходимой для принятия решений по управлению компанией и ее финансами.
Подобрать бюджеты, которые будут вестись на предприятии.
Бюджетирование подразумевает наличие нескольких бюджетов.
Но основных — два:
Также на предприятии может вестись вспомогательный бюджетный расчет, например, капитальных расходов или кредитный. А еще специальный , который зависит от специализации работы фирмы.
Определить источники информации.
Сбор информации – такой же важный этап, как и другие. Актуальная информация бесценна.
Для финансового планирования и бюджетирования собирается не только внутренняя информация компании, но и внешняя, которая дает понимание о реалиях рынка и потребностях клиентуры.
Источники данных могут быть следующими:
- статический учет;
- налоговые отчеты;
- акты проверок;
- другие источники данных, например, исследования и экспертизы;
- изменения в законодательстве и другие публикации властей;
- исследования аналитических контор;
- СМИ и реклама;
- отчетность конкурентов, партнеров и клиентуры.
Определить исполнителей.
На небольшом предприятии управлять бюджетами может бухгалтерский отдел или главбух.
На предприятии среднего размера уже возникает необходимость в формировании новых подразделений, в связи с чем расчетами будет заниматься планово-экономический отдел или директор по финансам.
На предприятии крупного размера возникают сложности со сбором и группированием данных, получением актуальной информации в краткие сроки, прозрачностью процесса. Поэтому схема управления бюджетными расчетами имеет сложную структуру. Ею занимается финансовый отдел.
Финансовый отдел на крупном предприятии обычно разделен на следующие подразделения:
- планово-аналитическое;
- контрольно-учетное;
- управленческое.
Каждое из этих подразделений выполняет свои функции в системе.
Построить схему центров финансовой ответственности.
Этот пункт необходим, если предполагается ответственность определенных лиц (менеджеров подразделений, например) за выполнение бюджетов, а также если процесс связан с мотивацией сотрудников.
Спроектировать модель бюджета.
Написать регламент.
На производстве систему бюджетных расчетов обязательно нужно стандартизировать, используя определенные формы и инструкции.
Должен быть составлен бюджетный регламент, в котором собраны все документы, касающиеся бюджетов. Он предписывает правила ведения смет для всех отделов компании, а также содержит формы применяемых документов, отчетов и т.д.
Процесс составления регламента очень ответственный и трудоемкий. После его готовности начинается процесс обучения персонала. От того, насколько грамотно и полно будет составлен регламент, зависит успех внедрения системы бюджетов на предприятии.
Рассчитывая показатели бюджета, используют нормативы и формы . Это очень удобно в работе, но их составление — достаточно щепетильный процесс.
Перед расчетом нормативов важно понять, насколько обосновано такое решение и действительно ли есть необходимость и целесообразность в их разработке.
Все составленные нормативы (или только основные) заносятся в таблицу. Пример такой таблицы приведен ниже.
Обучить персонал.
Спланировать бюджет на первый расчетный период.
Автоматизация бюджетирования
Бюджеты неразрывно связаны с финансовым планированием и часто с управленческим учетом. Поэтому обычно программное обеспечение для автоматизации процесса является комплексным.Вообще, подходов к автоматизации бюджетирования на предприятии есть два, а именно:
- Выбор программного обеспечения, затем постановка системы бюджетов.
- Постановка бюджетирования вручную с последующей автоматизацией.
Как видно из схемы, первый вариант является более простым и логичным. Исключения составляют компании с нетипичными требованиями к ведению расчетов.
Делая выбор в пользу первого подхода к автоматизации , самое важное – не ошибиться с выбором программы.
Еще не имея четкого понимания структуры дальнейшей работы, сложно сформулировать требования к программному обеспечению. Поэтому если вы выбрали первый вариант, уделите достаточно внимания планированию и подготовке проекта.
Второй подход используется гораздо реже первого в силу своей кажущейся сложности. И зачастую не как взвешенное решение, а по необходимости.
Такая ситуация может возникнуть вследствие неудачи с первым подходом, когда система бюджетов уже частично внедрена, но программный продукт не подошел и работать с ним неудобно и малоэффективно.
Во втором подходе наибольшее количество времени занимает этап сбора информации и ее подготовки, так как это будет выполняться вручную. Но гораздо больше шансов в итоге иметь четкую и эффективную систему финансового планирования.
Автоматизацию финансового планирования на предприятии можно выполнять самостоятельно при наличии подготовленных соответственным образом сотрудников.
Такой подход, безусловно, в разы дешевле. Но вот на практике оказывается, что без привлечения третьих лиц (финансовых консультантов, программистов) выполнение этой задачи занимает слишком много времени и трудовых ресурсов и может привести не туда, куда нужно.
В России наиболее часто для автоматизированных расчетов используются программы Excel и 1С. Давайте рассмотрим примеры в каждой из этих программ.
1. Бюджетирование в Excel.
Работа в этой программе заключается в написании форм бюджетов и их связке с использованием формул и макросов.Данная программа подойдет с простой структурой (как и показано в примере ниже).
Для крупных компаний работа в Excel будет малоэффективной и запутанной.
Одним из основных недостатков данной программы является однопользовательский режим . Другие, достаточно существенные недостатки: доступность одинаковой информации для всех пользователей и сложности в консолидации информации .
На рисунке ниже вы видите форму бюджета доходов и расходов:
Ниже следует форма бюджета движения средств:
Следующая таблица – итоговая – баланс предприятия. Также видно все виды бюджетов, которые ведутся на предприятии, во вкладках (листах):
2. Бюджетирование в 1С.
Для финансового планирования на предприятии чаще всего используют 1С «Финансист» . Безусловно, эта программа гораздо эффективнее работает для бюджетов и финансового планирования, чем Excel.Программа достаточно гибкая и дает возможность настроить подходящим образом формы бюджетов, их связь, сбор информации. Также есть очень удобная функция связи с внешними учетными системами для планирования и учета данных.
Если говорить конкретно про программу 1С «Финансист», то она предоставляет такие возможности:
- моделирование бюджетов;
- регистрация показателей по подразделениям;
- утверждение бюджета;
- коррекция и ее согласование;
- связь с внешними источниками информации;
- отчеты.
Ввод бюджета осуществляется через форму, принцип которой очень схож с таблицами в Excel, что очень упрощает работу при переходе от одной программы к другой.
На данный момент бюджетирование в 1С является наиболее приемлемым вариантом.
Во-первых, скорее всего, на вашем предприятии уже используются продукты 1С, и вы представляете, о каком софте идет речь.
Во-вторых, эта программа предоставляет достаточно гибкий и эффективный функционал за относительно небольшие деньги.
Мы рассмотрели основы такой обширной темы, как бюджетирование на предприятии .
Безусловно, представленной информации недостаточно для постановки системы бюджетов и финансового планирования в компании, и вам потребуются услуги специалистов. Ведь подход к такому серьезному вопросу должен быть индивидуальным и исходить из потребностей каждого предприятия в отдельности.
Заметили, что бюджетирование на вашем предприятии неэффективно?
Разберемся в возможных причинах этой проблемы:
Однако вы поняли, что такое бюджетирование и чем оно полезно для управления компанией, а также уже знаете, на что обратить внимание при внедрении, настройке и автоматизации бюджетирования и финансового планирования на предприятии.
Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту
Бюджетирование предприятия является одной из важнейших составляющих экономического планирования, которое в свою очередь является частью финансового менеджмента. По сути дела оно является особым видом планирования, которое основано на принципах и методах исполнения, составления, контроля, оценки и корректировки бюджетов, представленных в виде специфической формы планов. По-другому можно сказать, что бюджетирование на предприятии является планированием будущей хозяйственной деятельности организации, результаты которой оформляются при помощи системы бюджетов.
Основное его предназначение - это выработка, а также повышение обоснованности и эффективности всевозможных управленческих решений. Механизмы, которые имеет бюджетирование на предприятии, могут быть эффективны при попытках сделать рабочий процесс более эффективным, раздобыть новые ресурсы, повысить плановые показатели. Польза очевидна.
Бюджетирование на предприятии позволяет:
- оптимизировать прибыль и затраты;
- согласовать деятельность разных подразделений предприятия;
- выявить то, в каких ресурсах есть потребность, а от каких можно отказаться;
- провести анализ части предприятия или всего его целиком;
- укрепить дисциплину внутри предприятия.
Необходимо иметь в виду, что бюджетирование на предприятии отделена от налогового, а также бухгалтерского учета. Бюджеты, как правило, создаются в рамках текущего планирования. Это означает, что важна их обусловленность стратегическими планами.
- расходам и доходам;
- инвестициям;
- использованию всевозможных ресурсов;
- привлечению новых источников финансирования.
Промежуток времени, на который разрабатывается бюджет, называется бюджетным периодом. Определяется он текущим планированием на предприятии. Горизонт планирования (его длительность) в свою очередь имеет непосредственную связь с горизонтом прогнозирования, а также зависит от нестабильности внешней стороны предприятия.
Представляет собой объединение процессов, имеющих непосредственное отношение к бюджету (имеется в виду формирование, утверждение, а также контроль). Разрабатывается он в соответствии с внутренним состоянием предприятия.
Система бюджетирования является совокупностью тех мер, которые используются для реализации бюджетного процесса. Она состоит из следующих элементов:
- центры ответственности;
- финансовая структура управления;
- методики формирования бюджета;
- управление бюджетом;
- консолидация бюджетов.
Организация бюджетирования на предприятии возможна при наличии:
- системы ответственности и полномочий;
- строгого регламента взаимоотношений между сотрудниками;
- квалифицированного персонала;
- принятых и прописанных функций подразделений.
Финансовая бюджетным процессом предполагает:
- распределение основных и побочных функций в аппарате управления;
- создание подходящей системы мотивации;
- создание качественной информационной инфраструктуры;
- определение обязательных центров учета;
- определение центров ответственности;
- создание внутренних правил, а также собственных нормативных документов.