Мотивирующие факторы :

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы - неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации. Многие из них лежат на поверхности - крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.

Несколько примеров (из признаний сотрудников благополучных организаций):

1. По своим поведенческим характеристикам сотрудник - перфекционист, логик, любит работу по правилам. Процедура отчетности в организации не была отлажена, доклады руководству носили скорее стихийный характер (что, кстати, устраивало большинство сотрудников). Введение еженедельной формы отчетности, по признанию сотрудника, стало для него мотивирующим фактором. (Устранен демотивирующий фактор - хаос.)

2. Сотрудник волевой, иногда упрямый, ориентированный на достижение конечного результата. Мелкие, не всегда справедливые замечания руководителя снижают его желание работать. Однако извинения руководителя и признание им своей неправоты снимают напряженность.

3. Стремящийся к достижению цели волевой руководитель оказался в ситуации, когда основное внимание обращается на процесс, а не на конечный результат. После того как вышестоящий руководитель наметил совместно с ним цели и план работ, значительно повысилась мотивация.

Основная ошибка линейных руководителей заключается в том, что они пытаются мотивировать подчиненных исходя из собственных представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо. Например, многие начальники считают, что дать подчиненному сложное интересное задание - лучший способ мотивации. Оказывается, что это срабатывает далеко не всегда: не все рождены лидерами. Чтобы снять стресс (и демотивацию) в такой ситуации, некоторым подчиненным необходима поддержка, время, максимум информации и гарантии безопасности.

Много лет психологи и социологи твердят: все люди разные, уникальные, неповторимые. Соответственно, каждым из нас движут свои уникальные цели и мотивы как в личной, так и профессиональной жизни

Много лет психологи и социологи твердят: все люди разные, уникальные, неповторимые. Соответственно, каждым из нас движут свои уникальные цели и мотивы как в личной, так и профессиональной жизни. Но как быть руководителю крупной компании, у которого нет ни физической возможности, ни достаточных ресурсов искать подход к каждому своему работнику индивидуально?

Специалисты управленцы утверждают, что выход есть и он довольно прост как и все гениальное. Ювелирный подход к общению и построению совместной работы актуален для небольших фирм, творческих коллективов. В случае, крупного бизнеса используются более сложные унифицированные управленческие технологии, где индивидуализация сотрудника является составляющей частью большого механизма взаимодействий в коллективе.

Так, к примеру, внедрение в управление компанией технологии Александра Литягина GOAL, где используются принципы KPI и MBO, позволяет задействовать все основные элементы системы мотивации сотрудников. Рассмотрим подробнее, какие именно.

Во-первых, при внедрении комплексной технологии Литягина, мотивация сотрудников происходит сразу по нескольким направлениям, что позволяет охватить максимально широкий спектр «принципиальных» причин «не менять работу», а наоборот увеличить производительность своего труда.

С одной стороны для части персонала важно саморазвитие, возможность совершенствовать знания, раскрывать потенциал – это реализовано посредством постановки новых четких задач, с возможностью допобучения и, как следствие, карьерного роста.

Для другой части важен уровень зарплаты – что реализовано через составление четкой и максимально объективной системы оплаты труда, где каждый сотрудник понимает: за что он может получить премию.

Третья группа работников, нацеленная на получение морального удовольствия от работы, также мотивируется с помощью нематериальных бонусов: почетных грамот, присвоения звания «Лучшего работника недели /месяца/года».

Таким образом, новые управленческие технологии являют собой унифицированную, но при этом сохранившую индивидуальный подход систему, где каждый сотрудник компании находит свою собственную нишу, увеличивая общую эффективность работы компании.

Представьте себе компанию, в которой сотрудники понимают вас с полуслова, своевременно выполняют план по продажам, с которыми легко и приятно работать…

Это возможно в двух случаях:

• Фантастический вариант. Когда вам просто повезло и в вашей компании именно такая ситуация!
• Достижимый вариант. Если вы можете найти подход к своим сотрудникам и грамотно управлять ими. В таком случае, вам поможет знание, к какому мотивационному типу относится каждый из сотрудников.

Рассмотрим мотивационные типы сотрудников.

Мотивационные типы

1. Инструментал

Отличительные черты: от работы ожидает прежде всего, чтобы она приносила хороший доход; стремится самостоятельно обеспечить свою жизнь.

Уровень квалификации: средний.

Уровень ответственности: средний. При наличии мотивации может быть довольно ответственным исполнителем.

Предпочтения в работе: инструментал рассматривает работу исключительно как источник заработка. Если его работа будет высоко оплачиваться, он и выполнять ее будет хорошо, какой бы сложной она не была.

Отношение к деньгам: ожидает сдельной зарплаты, которая будет зависеть от достигнутых результатов работы.

Как мотивировать: конечно же, деньгами! Возможна предметная мотивация (покупка или аренда жилья, автомобиля); если возникает необходимость к применению антистимулов, то они должны быть так же связаны с деньгами (например, штрафы).

2. Профессионал

Отличительные черты: стремление к самовыражению. Профессионал готов без конца доказывать себе и другим, что он лучший.

Уровень квалификации: высокий, он действительно становится профессионалом в своем деле.

Уровень ответственности: достаточно высокий. Характерна самостоятельность.

Предпочтения в работе: творческая работа с возможностью самовыражения. Профессионала интересует содержание работы, которую он выполняет. Если работа его не заинтересует, он не согласится взяться за нее ни за какие деньги.

Отношение к деньгам: оплата труда, с учетом различий в квалификации.

Как мотивировать: общественное признание, как лучшего в своей сфере; карьерный рост; улучшение условий труда.

3. Патриот

Отличительные черты: осознание своей незаменимости; стремление к участию в важных для компании делах.

Уровень квалификации: средний.

Уровень ответственности: патриот примет на себя дополнительную ответственность, если осознает всю важность дела для организации.

Предпочтения в работе: так же и здесь – он возьмется за любую работу, если у него будет достаточно мотивации.

Отношение к деньгам: небольшие денежные компенсации, наряду с признанием заслуг.

Как мотивировать: для патриота главное - общественное признание (различные общественные вознаграждения и похвалы); его социальный статус.

4. Хозяин

Отличительные черты: выполняет работу с максимальной самоотдачей. Не требует постоянного контроля. Очень эффективный тип.

Уровень квалификации: высокий.

Уровень ответственности: высокий; полностью принимает на себя ответственность за выполняемую работу.

Предпочтения в работе: нет особых предпочтений в какой-то работе. Однако больше мотивирует предпринимательская деятельность.

Отношение к деньгам: деньги для такого типа – не самое важное, так как для него важнее результат. Предпочтительная форма оплаты – по результатам проделанной работы.

Как мотивировать: самой большой мотивацией для хозяина служит участие в совладении и управлении, способствование карьерному росту. Такой тип не нуждается в наказаниях и указаниях. А слишком явное проявление заботы может даже обидеть его.

5. Избегающий

Отличительные черты: стремление избежать неприятных для себя обстоятельств, как правило, работа также входит в число этих обстоятельств.

Уровень квалификации: ниже среднего. Нет стремления к повышению квалификации.

Уровень ответственности: невысокий; стремится переложить ее на кого-то другого. Зависим от руководителя.

Предпочтения в работе: особых предпочтений нет. Преимущество этого типа в том, что ему можно поручить такую работу, на которую другие вряд ли согласятся.

Отношение к деньгам: такой сотрудник ожидает прежде всего стабильной гарантированной зарплаты.

Как мотивировать: проявлять заботу о работнике (предоставляя различные льготы и компенсации); предметная мотивация (покупка или аренда жилья, автомобиля); антистимулы (наказания, штрафы).

Только индивидуальный подход к каждому сотруднику обеспечивает максимальную эффективность в использовании кадровых ресурсов.

Настоящий лидер должен владеть искусством эффективно работать с теми людьми, с кем свела его капризная судьба, то есть с кадрами, оставшимися от прежнего руководителя или набранными в срочном порядке службой персонала, которая отнюдь не обладает сверхъестественной способностью видеть человека насквозь, как рентгеновский аппарат, и обычно ориентируется на формальные показатели, с большей или меньшей степенью достоверности прописанные в резюме. Но даже если в вашем распоряжении каким-то чудом оказались лучшие специалисты отрасли, ими надо правильно распорядиться. Вы же не станете требовать от главного бухгалтера стратегии развития филиалов в Дальневосточном регионе, а от финансового директора - программных решений для консолидации серверов? Проблема, однако, в том, что если должностные обязанности, как правило, заранее известны (хотя из всякого правила бывают исключения), то индивидуальные человеческие особенности весьма трудно поддаются формализации. В идеале к каждому человеку требуется строго индивидуальный подход, поэтому крайне важно как можно быстрее понять, с кем имеешь дело. Надеемся, наша классификация облегчит вам эту задачу.

Профессионал

Работает четко, быстро и качественно. Не сует нос в чужие дела. Ценит труд коллег, но при условии, что коллеги столь же профессиональны. Презирает дилетантов и выскочек. Увы, требует адекватную оплату за свои услуги. И если не получает искомое, вскоре уходит к конкурентам. Профессионалы всегда нарасхват.

Джек Симпенс, CEO рекрутинговой компании HH-Executives (США): «Лучшее поощрение подобных людей - бонус по итогам квартала и года. Для них и так характерна высокая мотивация, дополнительной не требуется...».

Специалист

Прекрасно знает свое дело, но, к сожалению, обладает кругозором лошади в шорах. Нуждается в опытном «вознице», который видит перспективу и вовремя поворачивает в нужном направлении. Не все специалисты одинаково полезны. В цене только тот, кто постоянно развивается и повышает квалификацию.

Специалист по HR нью-йоркского агентства Light Heads Винс Джексон рекомендует чаще отправлять «спецов» на тренинги и курсы повышения квалификации, периодически поощряя их премиями. Желательно также регулярное их участие в мероприятиях по тимбилдингу. Это позволяет расширить кругозор и наладить отношения с коллегами.

Псевдоэксперт

Патогенная мутация специалиста. Отличается повышенным самомнением, нередко держит непосредственного начальника за дурака. Как правило, переоценивает свою квалификацию и значение для фирмы. Всегда недоволен зарплатой.

Не путать с настоящими экспертами! Этот вид сотрудников, не только досконально владеющих предметом, но и способных чувствовать перспективу, делать точные прогнозы, следует занести в Красную книгу. В офисах они обычно не водятся, и воспользоваться их услугами чаще всего удается лишь на условиях аутсорсинга, за гонорар, близкий к разорительному.

Клайв Рид, CEO компании Human Capital Agency (США): «Если дать псевдоэксперту сложное задание, соответствующее заявляемому им уровню квалификации, то он с радостью ухватится за него и сядет в лужу. Дальнейшее зависит от вашего решения: вы можете его уволить, оштрафовать или объявить строгий выговор. Это вернет его в реальность...».

Пустое место

Дисциплинирован и аккуратен, никогда не ввязывается в конфликты и старается не мозолить глаза начальству. Действует строго по правилам и согласно инструкциям. Свято блюдет КЗОТ Трудовой кодекс?. Экономический эффект? Стремится к нулю. Как ни странно, встречается не только в бюджетных, но и в коммерческих структурах, причем даже на Западе.

Таких сотрудников следует увольнять сразу после обнаружения. Джек Симпенс, HH-Executives (США): «Правда, придется найти для увольнения убедительный повод. Иначе вас затаскают по судам».

Имитатор

По эффективности и результативности выполняемой работы не сильно отличается от пустого места, однако предпочитает не скрываться, а, наоборот, изображает интенсивную трудовую деятельность. Присваивает себе достижения других, а потому имеет множество недоброжелателей среди сослуживцев.

Бизнес-тренер Наталья Самоукина (Россия), автор книги «Эффективная мотивация персонала», рекомендует постоянно менять мотивационные действия, учитывая мотивационный профиль каждого конкретного служащего. Тогда «имитатора» легко вычислить и немедленно выгнать.

Трудоголик

В любом нормальном коллективе он вызывает приступы тоски, переходящей в отчаянье, поскольку все остальные на его фоне выглядят лентяями. Но настоящие проблемы начинаются, когда трудоголик становится начальником... Трудоголизм в той или иной степени является неизменным спутником некоторых профессий и должностей с ненормированным рабочим днем. Этим недугом страдают журналисты, артисты и вообще люди творческих профессий. И все руководители - вне зависимости от сферы деятельности.

Трудоголик - отнюдь не идеальный сотрудник. Доведя себя до нервного и физического истощения, он завалит любое дело - из самых лучших побуждений. Он не ищет легких путей - ладно, но он ведь не ищет и оптимальных способов решения поставленных задач. А это уже проблема.

Мартин Хильб (Германия), автор книги «Интегрированный менеджмент персонала»: «Трудоголизм - больная тема всего современного менеджмента. Эта проблема решается только благодаря психотренингам, проводимым с топ-менеджментом, полноценным делегированием полномочий сотрудникам...». И самое главное: начните борьбу с трудоголизмом с себя.

Сисадмин

Считает себя принадлежащим к особой, высшей касте; на самом деле это не каста, а скорее секта, причем тоталитарная. Заносчив со всеми, кого считает «ламерами», а это весь ваш трудовой коллектив, не исключая и вашей персоны. Высокомерие способно приобрести совершенно гипертрофированные формы. Не удивляйтесь, если однажды вас отключат от Интернета после грозного сообщения, что ваш дневной трафик превысил месячную норму. По мнению HR-специалистов, только трудотерапия, заключающаяся в постановке перед таким специалистом серьезных задач с жесткими сроками выполнения, способна вернуть его к реальности и поставить на место.

Крыса

Устраивается в фирму, получает доступ к информации, нарабатываемой годами, и потихоньку уводит клиентов в конкурирующую структуру, где получает «откаты». Никаких угрызений совести при этом не испытывает: деньги не пахнут.

Жан-Луи Барсу (Франция), сотрудник Европейской школы бизнеса INSEAD: «Распознавать «крыс» не так-то просто. Пожалуй, только развитая служба внутренней безопасности способна отлавливать подобных типов». Если ваши клиенты скопом повалили к конкурентам, ищите «крысу». Нашли? Раздавите гадину! В рамках существующего трудового законодательства, разумеется.

Красотка

Пол - женский. Трудовой коллектив - преимущественно мужской. Считает, что получает зарплату за красивые глазки. Весь офис у ее ног, но, конечно, главная цель - вы, руководитель. Если не получится по-хорошему, найдет способ уличить вас в секс-харасменте и потребовать материальной компенсации за моральный ущерб.

Не пытайтесь доказывать, что все это не более чем ее фантазии. Она - красотка, а вы - мужчина, поэтому права она: по определению. Вы действительно виноваты - в том, что взяли ее на работу. Если вы не Хью Хефнер или хотя бы СЕО модельного агентства, берегитесь вступать в деловые отношения с красотками. Не надо иллюзий: деловые отношения с ними невозможны.

Линда Перри (США), CEO компании HR-Leaders: «Каждый год слушается ##проходит?## несколько десятков тысяч судебных процессов о сексуальном домогательстве. Как правило, в качестве обвиняемых фигурируют представители топ-менеджмента. Вам стоит быть крайне осторожным в офисе, чтобы вас не могли ни в чем обвинить. Будьте неизменно корректны и сдержанны. Даже ваши улыбки могут быть превратно истолкованы...».

Карьерист

Часто встречается среди иногородних работников, приехавших покорять столицу. Теоретически - весьма продуктивный тип: готов работать 25 часов в сутки, берется за самые трудные поручения, от которых отказываются другие, инициативен и предприимчив. Все это очень хорошо, но - при одном условии: если он не пользуется запрещенными приемами. Порядочные люди среди карьеристов хотя и встречаются, но редко. А остальные активно используют арсенал «имитаторов» и часто превращаются в «крыс». «Цель оправдывает средства» - вот их жизненная философия.

Дэвид А. Томас (США), профессор Гарвардской высшей школы делового администрирования: «Карьеристы часто выступают в коллективе как движущая сила. Они не дают отделу или департаменту впадать в спячку. Однако их бурная деятельность и беспринципность способны создавать проблемы. Их следует очень тщательно контролировать и ни на минуту не выпускать из виду...».

Белая ворона

Это человек необычный и неординарный, погруженный вовнутрь самого себя. Чуждый внешнему, а потому не обращающий никакого внимания на собственную внешность, ведь у него есть более важные дела. «Белые вороны» способны генерировать оригинальные и ценные идеи, другое дело, что их не всегда выслушивают и понимают. В сущности, именно от руководителя зависит, останется ли «белая ворона» местной достопримечательностью, забавляющей трудовой коллектив своими причудливыми представлениями о дресс-коде, или принесет ощутимую пользу фирме.

Гарет Джонс (США), учредитель Ассоциации креативного менеджмента: «Сотрудники такого типа способны очень серьезно продвинуть бизнес благодаря своим неожиданным идеям. Но они требуют повышенного внимания к себе. Не проглядите их. Это ваша золотая жила!»