Выявление ключевых компетенций организации и их оценка

Анализ стратегического портфеля организации

Литература: (некоторые есть в электронном виде, 2,3,4 точно)

1. Р. Каплан, Д.Нортон. организация, ориентированная на стратегию. М. ЗАО «Олимп-бизнес», 2004

2. Стратегии, которые работают. Подход БКГ, 2 издание. Манн, Иванов и Фербер, 2007

3. К. Фляйшер стратегический и конкурентный анализ, Москва, БИНОМ, 2005

4. Грант. Современный стратегический анализ, Питер, 2008

5. Лейк. Практикум по стратегическому планированию, 2006

______________________________________________________________________________________________

Анализ среды функционирования бизнеса является исходным процессом стратегического планирования, в процессе которого организация собирает и обрабатывает информацию, необходимую для принятия стратегических решений. Более того, без такой информации организация не может установить и цели стратегического развития.

З основные составляющие анализа среды бизнеса

1. Анализ макросреды

2. Анализ непосредственного окружения организации

3. Анализ внутреннего потенциала компании

Первые 2 элемента связаны с внешней средой. Их основная задача определить какие возможности и какие стратегические проблемы могут ожидать компанию в будущем.

Анализ макроокружения включает анализ основных факторов внешней среды, на которые организация не может воздействовать.

Необходимо точно определять возможности анализа макросреды. Анализ макросреды не направлен на точное предсказание будущего состояние факторов внешней среды.

Стратегический анализ макросреды позволяет :

1. Помочь организации понять текущие и потенциальные изменения и оценить направление их развития, а также дать оценку как текущие или будущие события могут сказаться на работе предприятия. Кроме того, такой анализ позволяет оценить степень риска в принятии тех или иных решений.

2. Позволяет предоставить важную информацию или исходные предпосылки для принятия основных стратегических решений.

3. Регулярный анализ факторов внешнего окружения позволяет сформировать стратегический образ мышления у руководителей и экономистов.

Основная задача – выявить наиболее значимые изменения, которые уже произошли или могут произойти, оценить степень их влияния на организацию и разработать решения, позволяющие воспользоваться благоприятными изменениями или противодействовать негативным изменениям внешней среды.

В процессе проведения анализа макросреды необходимо учитывать и такие аспекты как:

1. Избыточность имеющейся в распоряжении организации информации о состоянии многочисленных факторов внешней среды, при том, что большинство из этих факторов не могут быть непосредственно учтены в процессе разработки стратегии

2. Недостаточный объем полезной информации , позволяющей предсказать будущие изменения, т.к. большая часть располагаемых материалов неприспособленна к оценке и выработке решений

3. Получаемая информация неоднородна , получена в разные периоды времени, характеризуется разной степенью надежности, обобщения и конкретизации, что существенно затрудняет ее использование. Пример: продаем дорогую одежду. Можно узнать как изменяется спрос даже помесячно. Но нам не хватает конкретизации. Допустим, мы даже нашли исследования по рынку одежды. Но у нас дорогая именно одежда. Если мы не платим за исследование, то чаще всего мы обнаружим, что информация устарела.

За рубежом уделяется значительное величине анализу макросреды. Начиная с конца 50-х гг. разрабатываются инструменты анализа и много стран используют по крайней мааре отдельные элементы стратегического анализа макроокружения.

В качестве основных методов стратегического анализа макросреды используются:

1. PEST-анализ . Состоит в выявлении и оценке отдельных факторов макросреды на результаты текущей или будущей деятельности организации. Предполагает группировку факторов внешней среды в 4 блока.

Анализ среды функционирования бизнеса является исходным процессом стратегического планирования, в процессе которого организация собирает и обрабатывает информацию, необходимую для принятия стратегических решений. Более того, без такой информации организация не может установить и цели стратегического развития.

З основные составляющие анализа среды бизнеса

1. Анализ макросреды

2. Анализ непосредственного окружения организации

3. Анализ внутреннего потенциала компании

Первые 2 элемента связаны с внешней средой. Их основная задача определить какие возможности и какие стратегические проблемы могут ожидать компанию в будущем.

Анализ макроокружения включает анализ основных факторов внешней среды, на которые организация не может воздействовать.

Необходимо точно определять возможности анализа макросреды. Анализ макросреды не направлен на точное предсказание будущего состояние факторов внешней среды.

Стратегический анализ макросреды позволяет :

1. Помочь организации понять текущие и потенциальные изменения и оценить направление их развития, а также дать оценку как текущие или будущие события могут сказаться на работе предприятия. Кроме того, такой анализ позволяет оценить степень риска в принятии тех или иных решений.

2. Позволяет предоставить важную информацию или исходные предпосылки для принятия основных стратегических решений.

3. Регулярный анализ факторов внешнего окружения позволяет сформировать стратегический образ мышления у руководителей и экономистов.

Основная задача – выявить наиболее значимые изменения, которые уже произошли или могут произойти, оценить степень их влияния на организацию и разработать решения, позволяющие воспользоваться благоприятными изменениями или противодействовать негативным изменениям внешней среды.

В процессе проведения анализа макросреды необходимо учитывать и такие аспекты как:

1. Избыточность имеющейся в распоряжении организации информации о состоянии многочисленных факторов внешней среды, при том, что большинство из этих факторов не могут быть непосредственно учтены в процессе разработки стратегии

2. Недостаточный объем полезной информации , позволяющей предсказать будущие изменения, т.к. большая часть располагаемых материалов неприспособленна к оценке и выработке решений

3. Получаемая информация неоднородна , получена в разные периоды времени, характеризуется разной степенью надежности, обобщения и конкретизации, что существенно затрудняет ее использование. Пример: продаем дорогую одежду. Можно узнать как изменяется спрос даже помесячно. Но нам не хватает конкретизации. Допустим, мы даже нашли исследования по рынку одежды. Но у нас дорогая именно одежда. Если мы не платим за исследование, то чаще всего мы обнаружим, что информация устарела.

За рубежом уделяется значительное величине анализу макросреды. Начиная с конца 50-х гг. разрабатываются инструменты анализа и много стран используют по крайней мааре отдельные элементы стратегического анализа макроокружения.

В качестве основных методов стратегического анализа макросреды используются:

1. PEST-анализ . Состоит в выявлении и оценке отдельных факторов макросреды на результаты текущей или будущей деятельности организации. Предполагает группировку факторов внешней среды в 4 блока.

Политика.

Экономика.

Социум.

Технология.

Конкретный перечень факторов, подлежащих оценке, определяется самой организацией. Политические факторы изучаются с целью уточнение для организации намерений государства в отношении развития общества, экономики, а также получение представления о тех средствах, с помощью которых органы гос власти проводят или будут проводить свою гос политику. Изучается, в частности, состояние правового обеспечение, гос регулирования (антимонопольного, таможенного и т.д.), оценивается политическая стабильность, возможность корректировки основных решений, принимаемых законодательными и исполнительными органами.

Экономические факторы оцениваются с целью изучения порядка формирования и распределения ресурсов. Рассматривается как основной элемент пест-анализа. Изучаются, в частности, курс национальной валюты, общая характеристика эк ситуации, цены на ресурсы, уровень инфляции, уровень безработицы, ставка рефинансирования, изменения циклического характера, структурные изменения и другое.

Социальная среда. Анализируется влияние на деятельность организации важнейших социальных явлений. В частности, размер популяции, возрастная структура, географическое распределение (даже распределение по районам 1 города), состав семьи, этнический набор, уровни дохода, работа, образование, отдых, стили жизни, потребление, общественные ценности.

Анализ технологический компоненты позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки, инновационных решений, технологий с тем, чтобы своевременно отказаться от устаревшего оборудования и решений. Последнее время добавляют еще экологические и институциональные факторы.

Порядок проведения пест-анализа:

a. Изучение и мониторинг макросреду с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в выделенных сферах

b. Оценка значимости изменений для самой организхации, рынка и отрасли

c. Детальный анализ каждого соответствующего изменения и оценка того, насколько одни изменения усиливают действия других или невелируют действия других факторов .

d. Определение возможных действий компании в целях предотвращения тяжелых последствий, вызываемых неблагоприятными изменениями и максимально полного использования благоприятных изменений макросреды.

На первом этапе организации первоначально отслеживают большое количество факторов с целью выявления признаков стратегически значимых изменений. В случае, если такие изменения выявлены, проводится их более глубокое изучение или мониторинг, включая, выявление причин изменения, динамики и возможных последствий. В процессе изучения организация сталкивается с информацией, по-разному отражающей будущие изменения среды. В случае если, информация достаточно полно отражает текущее состояние или будущие изменения факторов говорят о сильных сигналах . Если такая информация отсутствует, но наблюдаются косвенные изменения, то говорят о принятии решений на основе слабых сигналов . В условиях стабильность развития, отсутствия серьезных изменений внешней среды, организация большее внимание уделяет сильным сигналам, а слабые может игнорировать. В условиях кризиса или при резких изменениях нет времени и высок риск дожидаться сильных сигналов, поэтому решения принимаются на основе слабых сигналов.

На втором этапе оценивается влияние каждого выбранного фактора на:

· внутреннюю деятельность организации , т.е. влияние на основные показатели, на стратегию, на конкурентные преимущества, объем и структуру ресурсов

· рынки , на которых работает компания, т.е. на объем, структуру, сегменты покупателей и особенности рынка ресурсов

· влияние на отрасль , в которой функционирует компания, т.е. на конкурентов, на поставщиков и т.д. (повышение ставки арендной платы, арендуем – плохо, свои площади – хорошо, т.к. конкурентам плохо)

Оценка проводится в разрезе масштаба изменений (действует на всю отрасль или на сегмент?), направление (улучшение или ухудшение работы?),скорость изменений, степень интенсивности воздействия.

На третьем этапе дается оценка взаимосвязей факторов

На последнем этапе рассматриваются возможные действия.

При PEST-анализе предпочтение отдается скорее качественным оценкам , чем количественным. Количественная оценка скорее всего может быть неточной. + выявление причинно-следственных связей. Оформляется отчет, где результаты сводятся в общее видение оцененных изменений и перспектив анализа. По результатам PEST-анализа может оформляться форма EFAS :

Порядок составления формы EFAS:

1) определяются по результату PEST-анализа 5-10 наиболее значимых возможностей и угроз внешней среды;

2) каждому фактору приписывается определенное весовое значение на основе сопоставления их воздействия на показатели работы организации

3) дается оценка готовности организации реагировать на выделенные изменения факторов внешней среды, т.е. использовать благоприятные изменения или противодействовать угрозам. Оценка способности реагировать производится по 5-балльной шкале (0 – отсутствие готовности, 5 – полная готовность)

4) определяется взвешенная оценка каждого фактора и общая сумма (средневзвешенная оценка ) по всем возможностям и угрозам. Полученная оценка позволяет получить представление о степени готовности организации в изменения факторов внешней среды. Если средневзвешенная оценка низкая (близка к 0,1,2), то организация не готова учитывать факторы внешней среды , а соответственно риски потерь существенно возрастают. В эти условиях организации вынуждены отказываться от достаточно рискованных стратегических решений. Если средневзвешенная оценка высокая, то организация может гибко функционировать на рынке и может позволить себе в т.ч. и более рискованные решения .

2. Сценарный анализ .

Появился в 70-х гг. Позже PEST-анализа. Впервые применен в практике компании Shell (нефтепереработка). Сегодня сценарный анализ рассматривается как один из важнейших инструментов планирования деятельности в неопределенной среде. Применяется государственными организациями, в военной науке и др.

Штабные игры в конце 40-х гг. Разрабатывали сценарии развития. Нападение Германии предполагали.

Сценарий – некая модель будущего, в которой последовательно описывается возможный ход событий с учетом вероятности их реализации.

В сценарии прописываются важнейшие факторы , и с учетом причинно-следственных связей оценивается дальнейшее развитие отрасли, рынка, самой компании. Как правил, составляются несколько сценариев, реализация которых возможна при определенных допущениях.

У нас использует министерство экономики сценарный анализ. Широко применяется в РФ, за рубежом. Сценарий развития состояния экономики той или иной страну в зависимости от изменения каких-то факторов (от инфляции – у нас, изменения цен на нефть, изменения курса валют).

Так например, Высшая школа экономики (в РФ) если цена на топливо 90$, то РФ может выйти на такие-то показатели работы. Прирост ВВП, прирост реальных доходов. если же 70$, то рассчитываются притоки отток иностранных инвестиций, курсы акций, котировок на бирже и т.д.

В основе сценария всегда положено одно и несколько ключевых допущений .

В задачу сценарного анализа не ставится точное предсказание будущего. Да это и невозможно, т.к. все события носят вероятностный характер. Основной задачей является разработка плана действий и оценка перспектив развития компании. Наиболее вероятный сценарий берется за основу разработки каких-либо действий, менее вероятные сценарии могут рассматриваться как альтернативы, принимающиеся к разработке в случае соответствующих изменений факторов внешней среды.

Ключевой фактор неопределенности в мире – что будет с евро. Выход Греции из Еврозоны и т.д. Много вероятностей, которые никто не может предсказать.Но крупнейшие банки уже давно работают по сценариям, в основе которых лежат различные факторы (если Греция выйдет из Еврозоны и т.д.). Сейчас банки работают по сценарию сохранения евро.

Существуют разные методы проведения сценарного анализа:

1) количественные методы (предполагают построение экономико-математических моделей )

2) качественные методы (в основе предсказание качественных изменений)

a. интуитивный метод (уделяет особенное внимание к качественным изменениям за счет построения логических цепочек развития событий)

b. метод экспертной оценки (методом Дельфи) – проводится ряд интервью среди экспертов для оценки наиболее вероятных изменений

c. анализ перекрестного воздействия – предполагает работу с экспертами, но им предлагается оценить не только возможные изменения, но и сами вероятности таких изменений, что позволяет в сценарии более точно определит вероятность возникновение того или иного события и учитывать это при разработке стратегии.

В 1977 г. после внедрения сценарного анализа компанией Shell поднялась с 6 места по объемам добычи на 2-е.

Результаты проведения исследования в рамках Fortune-1000

1977 г. – 16% применяли сценарный анализ

1982 г. – 32%

1985 г. – 50%

_____________________________________________________________________________________

Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.

Внешняя среда - это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие ее функционированию, выживанию и росту при их умелом использовании.

Выделяют четыре основных типа внешней среды :

1. Изменяющаяся среда , которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение , создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность организации, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда . В такой среде развиваются электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Анализ внешней среды требует обработки большого количества информации. Но при этом существует серьезная опасность увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа. Границы сбора информации определяются поставленными целями.

Основное назначение анализа внеш­ней среды - выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для организации в будущем.

Как уже говорилось ранее, внешняя среда делится на макросреду и микросреду. Их анализ осуществляется различными инструментариями.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции организации на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегии.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal - политико-правовые; economic - экономические; sociocultural - социо-культурные; technological –технологические факторы) (табл. 6.1).

Кроме указанных в таблице факторов макросреды, безусловно, на деятельность организации могут оказывать влияние и другие специфические факторы. Например, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий и на предприятия строительной индустрии.

Таблица 6.1

PEST-анализ или анализ макроэкономических факторов

Политико-правовые факторы: правительственная стабильность; налоговая политика в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодатель­ство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления	Экономические факторы: тенденции валового национального продукта; стадия делового цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика
Социо-культурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей	Технологические факторы: затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Выделяют следующие эта­пы проведения PEST-анализа :

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на деятельность предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка уровня учета каждого фактора в стратегии предприятия по 5-балльной шкале:

- «пять» - воздействие фактора полностью учтено в стратегии;

- «единица» - воздействие фактора не учтено в стратегии.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка. Она указывает на степень готовности организации реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макросреды: чем ближе оценка к единице, тем ниже степень готовности организации.

Результаты PEST-анализа для удобства анализа рекомендуется представить следующим образом (табл. 6. 2).

Таблица 6. 2

Результаты PEST-анализа

		Вес фактора	Оценка учета фактора в стратегии	Взвешенная оценка
	Особенности законодательства
	Налоговая политика
	Тенденции изменения ВНП
	Уровень процентной ставки
	Менталитет
	Активность потребителей
	Госзатраты на НИОКР
	Уровень НТП

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

Большое число групп, заинтересованных в деятельности организации, создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации, и деятельность управляющих с точки зрения своих интересов. Например, для покупателей важно соотношение потребительских свойств и цены товара, его доступность и уровень обслуживания; для поставщиков - скорость оплаты заказов и их стабильность; акционеров интересуют, прежде всего, дивиденды и рыночная стоимость ценных бумаг и т. д. В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собственно, и сталкиваются многие российские предприятия. Противоречивость интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического решения. А приоритетность необходимо устанавливать в зависимости от конкретной ситуации.

Микросреда организации представляет уровень внешней среды, состоящий из компонентов, оказывающих непосредственное влияние на развитие организации. Прежде всего, это отрасль, в которой организация осуществляет свою деятельность. Поэтому анализ микросреды можно назвать отраслевым анализом.

Отрасль - это совокупность организаций, конкурирующих с аналогичными товарами или услугами на одном потребительском рынке.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять струк­туру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения организации на рынке.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли :

1) определение экономических характеристик отраслевого ок­ружения;

2) оценка степени конкуренции;

3) определение ключевых факторов успеха;

4) заключение о степени привлекательности отрасли.

Стадия 1. Определение экономических характеристик
отраслевого окружения

Экономические характеристики отрасли важны, так как они налагают ограничения на разнообразие стратегических подходов, которые организация может использовать в данной отрасли. Например, в капиталоемкой отрасли, где стоимость только одного завода может достигать сотен миллионов долларов, компания может частично облегчить тяжкий «груз» высоких постоянных издержек, применяя стратегию интенсивного использования основных средств, таким образом, получая доход, на доллар больший основных активов.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели :

а) фаза жизненного цикла отрасли;

б) реальный и потенциальный размеры рынка;

в) темпы роста отрасли и тенденции ее развития;

г) структура отраслевых издержек;

д) система сбыта продукции;

е) среднеотраслевая прибыль;

ж) темп технологических изменений и продуктовых инноваций и др. (степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспорти­ровке и т. п.).

а) Фаза жизненного цикла отрасли

Необходимо определить стадии жизненного цикла отрасли и отдельных товарных рынков. Под жизненным циклом развития отрасли понимается модель, которая имеет пять фаз.

Рис. 6.1. Стадии жизненного цикла отрасли

Факторы конкуренции, действующие на организацию в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли:

1. Период становления отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер.

2. В период роста отрасли возрастает угроза конкуренции, особенно ценовой.

3. В период зрелости отрасли снижается угроза конкуренции и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому на этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль, она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции.

4. В период спада обостряется конкурентная борьба в отрасли, особенно если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

5. В период разрушения отрасли предполагается использование стратегий целенаправленного сокращения и перехода организации в другую отрасль.

При этом стратегический интерес заключается не в анализе истории (хотя такой анализ помогает отделить надежды от реальности), а в прогнозе переломных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления роста могут измениться. При прогнозе можно использовать опыт других отраслей или товаров (так, продажи цветных и черно-белых телевизоров имеют схожую модель поведения на рынке, которой следуют предприятия, выпускающие телевизоры).

б) Реальный и потенциальный размер рынка

Знание размера рынка важно для оценки инвестиций и определения доли рынка конкурентов.

Размер рынка оценивается по следующим показателям:

− объем предложения. Следует определить основных субъектов предложения и их доли в общем объеме предложения;

− объем спроса. Необходимо выявить основных потребителей и потенциальных. Определить основные требования потребителей (качество, уровень цен, влияние моды, сезона и т. д.);

− потенциал роста. Он может оказаться призрачным: спрос есть, но финансовых возможностей на его расширение у потребителей фактически нет. Поэтому важно понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на который влияет множество факторов: экологические (противодействие строительству АЭС, скоростной дороги из Москвы в Санкт-Петербург), экономические (отсутствие средств в бюджете на поддержку российских военных заводов), политические (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита российских товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т. д.

в) Темпы роста отрасли и тенденции ее развития

В любой отрасли наблюдаются определенныетенденции развития , которые влияют на уровень конкуренции.

Тенденции развития отрасли мы будем рассматривать с точки зрения концепции движущих сил.

Движущие силы - это факторы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли.

Анализ движущих сил включает в себя два этапа: определение самих движущих сил и определение степени их влияния на отрасль.

На первом этапе выделяют следующие основные группы движущих сил:

1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли. Данный фактор влияет на соотношение спроса и предложения в отрасли, на легкость проникновения на рынок и ухода с него. Постоянный рост спроса привлекает на рынок новые фирмы и поощряет инвестиции фирм, уже действующих на рынке. На сужающемся рынке наблюдаются тенденции сокращения объемов производства и количества конкурирующих фирм (часть уходит в другие отрасли).

2. Изменения в составе потребителей, которое может быть вызвано демографическими сдвигами.

3. Изменения в способах использования товара. Новые способы использования товара расширяют круг услуг, предоставляемых потребителям (кредит, техническая помощь, ремонт), вызывают изменения в сбытовой сети (дилеры, розничные продавцы), обновляют подход к реализации и рекламе.

4. Внедрение новых продуктов и ноу-хау. Данный фактор расширяет круг потребителей, дает импульс развитию отрасли и увеличивает уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов.

5. Технологические изменения . Преимущество в технологии улучшает качество товаров, снижает издержки и открывает новые перспективы для отрасли в целом.

6. Изменения в системе маркетинга, позволяют расширить спрос на продукцию всей отрасли, увеличить дифференциацию продукции и/или снизить себестоимость единицы продукции.

7. Выход на рынок или уход с него крупных фирм, что влечет за собой изменение в равновесии и обостряет конкуренцию (либо за освободившееся место, либо вновь вошедшей компанией).

8. Возрастающая глобализация отрасли, т. е. выход отрасли на мировой уровень, что влечет за собой качественные и количественные изменения в конкурентном составе отрасли.

9. Изменение структуры затрат и производительности. Этот фактор влиятелен в тех отраслях, где важное значение имеет экономия на масштабах производства. В этом случае фирмы стараются увеличить свою долю рынка, поскольку это становится важным преимуществом, в отрасли не идет «гонка роста» и многие организации стремятся применять стратегию наращивания объемов производства.

10. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот). Такие изменения в потребительских предпочтениях могут привести к тому, что возрастает спрос на более дешевые массовые товары и возникает ценовая конкуренция.

11. Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства. Принимаемые в стране законы и действия правительства могут вызвать крупные изменения в поведении фирм и в их стратегии. Отказ от государственного регулирования был основной движущей силой в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телекоммуникации.

12. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни. Появление новых проблем, волнующих общество, изменение отношения к различным товарам, меняющийся стиль жизни - все это мощный источник перемен в отрасли. Беспокойство потребителей о содержании в продукте соли, сахара, холестерина, химических добавок заставляют предприятия пищевой промышленности внедрять новую технологию, переориентировать НИОКР и внедрять более здоровые продукты.

13. Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска, которое связано со стабилизацией ситуации в отрасли. Оно ведет расширению производителей данной продукции, т. к. их привлекают легкие условия работы.

Таким образом, на отрасль оказывает влияние огромное число факторов, однако только два или три из них могут считаться движущими силами , так как именно они определяют, как развивается данная отрасль.

Практическое значение анализа движущих сил заключается в следующем:

1. Он показывает руководителям, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность организации в ближайшие 1–3 года.

2. Выявление и характеристика движущих сил позволяет учесть их положительное и отрицательное воздействие на организацию.

3. Знание движущих сил позволяет их использовать для разработки эффективной стратегии.

Таким образом, задача анализа движущих сил состоит в разделении главных причин, приведших к изменениям в отрасли, и несущественных; обычно не больше трех или четырех выделенных факторов - являются движущими силами.

г) Структура отраслевых издержек

Издержки - это затраты различных факторов на производство продукции.

Отраслевые издержки - это общие средние издержки по отрасли.

От уровня издержек напрямую зависит цена продукции, а следовательно, ее конкурентоспособность. Если фирма имеет издержки ниже отраслевых, то она получает сверхприбыль и устойчивое конкурентное преимущество. В противоположной ситуации - фирма оказывается в убытке.

Издержки производства зависят от следующих факторов:

− цен на сырье и вспомогательные материалы;

− затрат на доставку товаров до потребителей;

− квалификации персонала и его опыта работы;

− объема производства;

− производительности труда;

− технологии производства;

− затрат на размещение производственных мощностей (аренда, налоги);

− качества менеджмента и т. д.

д) Система сбыта продукции

На данном этапе анализируется следующие характеристики отрасли:

− число потребителей отраслевой продукции и их интегрированность;

− какие каналы сбыта преобладают в отрасли;

− наличие альтернативных каналов сбыта;

− доступ или контроль над каналами сбыта.

е) Среднеотраслевая прибыль

Коммерческие предприятия стремятся к тому, чтобы получаемые от продажи произведенных товаров доходы превышали издержки производства данного товара - это принцип коммерческого расчета .

Общий доход, получаемый от продажи произведенных товаров, образует валовую выручку организации, которая обозначается TR. Обычно ее получение завершает определенный этап работы, как правило, производство партии товара.

Размер выручки зависит от двух составляющих:

− объема производства (q);

− цены данного товара (р):

Данная зависимость графически представлена на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Валовая выручка организации

На рисунке заштрихованная площадь представляет величину выручки. Увеличить выручку можно повышая цену или увеличивая объем производства.

Следует помнить, что если предприятие не является единственным производителем данного товара, то оно не может само назначать цены, цена устанавливается в результате внутриотраслевой и межотраслевой конкуренции. Значит, при данной цене на товар выручка зависит от объема производства , который предприятие определяет само.

Зависимость выручки от объема производства при неизменных ценах представлена на рис. 6.3:

Рис. 6.3. Зависимость выручки от объема производства

Рисунок наглядно показывает, что существует прямая зависимость выручки от объема производимых товаров: чем больше объем, тем больше выручка.

Однако любое коммерческое предприятие работает ради прибыли (P), которая предстает как разность между выручкой (TR) и издержками производства (TC):

Среднеотраслевая прибыль (АР) - это прибыль, приходящаяся в среднем на каждую фирму, работающую в отрасли:

АР = å P i / I,

где АР - среднеотраслевая прибыль;

åP i - сумма прибыли, получаемой каждой организацией, работающей в данной отрасли;

I - число организаций, работающих в данной отрасли.

ж) Темп технологических изменений и продуктовых инноваций

Уровень технологического развития во многом определяет возможность доступа в отрасль случайных конкурентов, усиливающих конкуренцию, а также влияет на размер первоначального капитала, необходимого для вступления в данный рынок.

Стадия 2. Оценка степени конкуренции

Анализ конкурентных сил, действующих на организацию, осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции (рис. 6.4), предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Е. Пор­тером .

Рис. 6.4. Модель «пяти сил» Портера

Портер выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Рассмотрим подробнее каждую силу Портера.

Первая сила Портера:

Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов. Назовем основные из них:

1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм . Это объясняется тем, что когда фирмы-конкуренты примерно равны по своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях, и одной или двум фирмам сложно выиграть конкурентную «битву» и занять лидирующее положение на рынке. Чем большее число соперников, тем больше вероятность появления новых, творческих стратегических инициатив.

2. Темпы роста спроса на продукцию. Если спрос растет вместе с рынком, то компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Фирма может расходовать все свои финансовые и управленческие ресурсы лишь на то, чтобы поспевать за растущим спросом, а не на то, чтобы перехватывать покупателей у других фирм. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Фирмы, ориентирующиеся на расширение производства, или фирмы с излишком производственных мощностей часто снижают цены и используют другие приемы наращивания объема продаж. Возникающая в результате борьба за долю рынка может вытолкнуть с рынка более слабые и менее эффективные фирмы. Тогда отрасль консолидируется в малочисленную группу производителей, каждый из которых, тем не менее, имеет сильные позиции.

3. Особые условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объемов продаж и объемов производства. Постоянные издержки в любом случае составляют значительную часть затрат на производство, но стоимость одной единицы продукции снижается при полной или почти полной загрузке производственных мощностей, так как в этом случае постоянные издержки делятся на большее число изделий. Незагруженные же мощности вызывают заметное увеличение стоимости одной единицы продукции, так как бремя постоянных издержек ложится на меньшее число изделий. В этом случае, если спрос сокращается и загрузка производственных мощностей падает, давление возрастающей себестоимости единицы продукции толкает фирмы на заключение секретных соглашений о снижении цен, на применение специальных скидок и других методов стимулирования продаж, что обостряет конкурентную борьбу. Точно так же скоропортящиеся, сезонные продукты, продукты, которые дорого хранить, могут выбрасываться на рынок по демпинговым ценам, когда давление конкуренции вынуждает одну или несколько компаний избавляться от излишних запасов.

4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой. С одной стороны, низкие затраты на смену марки облегчают фирмам задачу переманивания потребителей продукции конкурирующих компаний. С другой стороны, высокие затраты при смене марки защищают производителей от попыток соперников привлечь потребителей их продукции.

5. Одна или несколько организаций не удовлетворены своей долей рынка . Они пытаются ее увеличить за счет доли конкурентов. Фирмы, позиции которых слабеют или которые испытывают финансовые трудности, часто действуют агрессивно, покупая мелкие фирмы-конкуренты, внедряя новые продукты, увеличивая расходы на рекламу, устанавливая специальные цены и т. д. Такие действия могут начать новый раунд конкурентной борьбы и обострить схватку за долю рынка.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений. Чем выше потенциальная прибыль, тем больше вероятность того, что некоторые фирмы будут действовать в соответствии с данной стратегией для того, чтобы эту прибыль получить. Размер прибыли зависит от того, как скоро последует ответ конкурентов. Когда их ответные действия запаздывают (или их вообще нет), компания, первой применившая новую конкурентную стратегию, может извлекать доходы в течение определенного периода и, возможно, так уверенно захватить инициативу, что соперники будут обречены на отставание. Чем больше потенциальная прибыль для фирмы-первопроходца, тем больше шансов, что какая-нибудь фирма рискнет сделать первый шаг.

7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает .

Барьеры выхода - это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

Инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать;

Существенные финансовые расходы на выплату пособий увольняемым работникам;

Эмоциональное тяготение к отрасли;

Стратегические взаимоотношения между структурными подразделениями фирмы, например соображения синергизма или интеграции между ними;

Экономическая зависимость от отрасли, например, если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы. Различия среди конкурентов позволяют каждому найти свои конкурентные преимущества, что несколько ослабляет внутриотраслевую конкуренцию.

9. Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

Например, «Филипп Морис», ведущая компания в производстве сигарет с превосходными маркетинговыми ноу-хау, полностью изменила маркетинговые подходы в пивоваренной промышленности, когда в конце 1960-х годов она приобрела ничем не примечательную фирму «Миллер Бривинг». За небольшой промежуток времени «Филипп Морис» разработала маркетинговую программу для пива «Миллер» и вывела эту марку на второе место по числу продаж.

10. Степень консолидации в отрасли. Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное число однотипных фирм (отрасль детских игрушек); олигополистические отрасли , где действуют несколько крупных компаний, тесно зависящих друг от друга (металлургическая отрасль); монополистические отрасли , где действует один производитель (отрасль энергетики - ОАО ЭиЭ «Челябэнерго»).

Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т. к. вход в такие отрасли сравнительно легок. Конкуренция в подобных отраслях ведется в основном ценовыми методами.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. И конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Конкуренция в данных отраслях ведется в основном неценовыми методами (качество обслуживания, дополнительные качества).

Таким образом, конкуренция среди действующих в отрасли организаций зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. В период замедления роста возрастает угроза конкуренции, особенно ценовой. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. На стадии спада конкуренция быстро растет, особенно если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов позволяет сделать процесс анали­за конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случа­ях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, при­чем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, от­личную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

Стратегическая группа конкурентов - это множество соперни­чающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты (схожие стратегии конкуренции, одинаковые пози­ции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга).

Установить стратегическую группу - значит определить границы, которые отделяют одну группу от другой. Такими границами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специа­лизированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие па­тентов и т. д. Например, на рынке финансовых услуг можно выделить следующие группы:

Местные банки;

Филиалы крупных иногородних банков;

Небанковские учреждения;

Страховые компании.

Наглядной формой представления об от­дельных стратегических группах конкурентов, действующих в отрасли, являются позиционные карты (рис. 6.5).

Построение позиционной карты представляет собой последова­тельность следующих шагов:

1. Выбрать размерность - весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидны­ми соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Слож­ности построения позиционных карт связаны с тем, что если выб­ранные характеристики взаимосвязаны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Вторая сила Портера:

Риск входа на рынок потенциальных конкурентов

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов: наличия барьеров входа в отрасль и реакции организаций, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.

Основные источники барьеров входа в отрасль :

1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции.

2. Трудности доступа к технологии и ноу-хау . Многие отрасли требуют технологически сложного оборудования и навыков, которые новичкам не всегда просто приобрести.

3. Квалификация и опыт персонала. Чем дольше человек работает в какой-либо сфере, тем более эффективным становится его труд. Поэтому производительность новичков ниже, чем у конкурентов с большим опытом в производстве данного товара. А, следовательно, снижается прибыль.

4. Приверженность потребителей к определенным маркам. Потребителя сложно привлечь к новой марке уже имеющейся на рынке продукции. Это требует больших рекламных затрат, установки скидок, повышения качества обслуживания, увеличивающего издержки производителя, что означает уменьшение прибыли и возрастание риска для начинающих компаний, которые особенно зависят от быстрых и крупных прибылей, необходимых для дальнейшего развития.

5. Значительный размер первоначальных капиталовложений. На начальном этапе деятельности необходимы средства для покупки или строительства предприятия, покупки оборудования, создания необходимых материальных запасов, рекламы, создания своего круга покупателей и покрытия убытков. Чем больше денежных средств необходимо вложить в бизнес, чтобы успешно обосноваться на рынке, тем меньше круг предприятий, имеющих возможность это сделать.

Например, чтобы открыть частный продуктовый магазин, затраты необходимы не значительные, по сравнению со строительством крупного развлекательного комплекса типа «Мегаполис».

6. Доступ к каналам сбыта. Новичок может столкнуться с проблемой доступа к каналам сбыта. Например, оптовые продавцы предпочитают брать известный потребителю товар. Розничные продавцы выставляют на более выгодные места ходовой товар, а не новый.

Чтобы устранить эти препятствия, фирмам-новичкам придется «покупать» доступ к сбытовым каналам, предоставляя дилерам и дистрибьюторам большие скидки с цены, а также рекламные скидки или предпринимая какие-либо действия по стимулированию сбыта. Вследствие этого доходы новичка снижаются.

7. Действия контролирующих органов. Правительственные органы могут ограничить или запретить доступ на рынок при помощи лицензий и разрешений. В настоящее время государством регулируются следующие отрасли: банковская, страховая, радио и телевидение, продажа спиртных напитков и фармацевтическая промышленность.

8. Налоговые ограничения. Национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры для затруднения доступа на их рынок иностранных фирм.

Вторым фактором, влияющим на возможность появления новых конкурентов в отрасли , является реакция организаций, уже действующих на данном рынке, на приход нового соперника.

Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов:

Пассивная реакция;

Активная защита позиций.

Основными причинами поведения конкурентов являются:

Размер отрасли;

Темпы роста отрасли;

Ожидаемые доходы.

Если места безболезненно хватает, то конкурентам незачем будет тратить время на вытеснение из отрасли новых фирм. У них и без этого есть возможности для роста. Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у действующих в отрасли фирм укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

Третья сила Портера:

Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

Организации одной отрасли промышленности нередко конкурируют с организациями другой отрасли, т. к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Например, производители очков конкурируют с изготовителями контактных линз; сахарная промышленность конкурирует с компаниями, производящими заменители сахара; производители, выпускающие аспирин, должны учитывать, как их продукция воспринимается в сравнении с другими болеутоляющими препаратами.

Уровень угрозы товаров-субститутов зависит от следующих факторов:

1) цена производства товара-заменителя;

2) готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т. д.);

3) качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);

4) дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами. Но кроме сложностей данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построении стратегии.

Четвертая сила Портера:

Экономические возможности поставщиков

Поставщики - это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции. Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Условиями высокого влияния поставщиков на отрасль являются следующие:

1. Доминирование нескольких предприятий-поставщиков.

2. Отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции.

3. Высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия).

4. Поставляемая продукция уникальна или слишком высоки переходные затраты.

5. Когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании.

6. Когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот.

Пятая сила Портера:

Экономические возможности покупателей

Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль организаций отрасли.

Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

Условиями высокого влияния покупателей на отрасль являются следующие:

Стандартизованная продукция отрасли (могут купить товар у любого производителя, что обостряет конкуренцию);

Крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (например, оборонная промышленность, элеваторы);

Покупатели делают закупки в больших количествах, то есть существенно влияют на объемы производства;

Имеются альтернативные производители заменяющих товаров;

Переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте).

В российской практике влияние покупателей велико , например, на рынке молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потребитель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля самих производителей или покупка в магазинах), с другой - переработчики сельскохозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль российских производителей молока, зерна и других продуктов. Перспективная стратегия в этой ситуации - интеграция участников рынка.

Стратегический смысл пяти конкурентных сил

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа организаций отрасли.

Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли - это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

Для того чтобы успешно выступать на рынке, менеджеры должны разработать стратегии, которые обладают следующими характеристиками:

1) максимально изолируют организацию от пяти сил конкуренции;

2) влияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для организации направлении;

3) обеспечивают создание конкурентного преимущества и сильной позиции, гарантирующей успех в конкурентной «игре», охватившей данную отрасль промышленности.

Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

Стадия 3. Ключевые факторы конкурентного успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях своеобразны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней, например, в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли.

Выделяются следующие типы КФУ и их составляющие :

1. Факторы, связанные с технологией:

– компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

– способность к инновациям в производственных процессах;

– способность к инновациям в продукции;

– роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

– эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

– высокое качество производства;

– высокая фондоотдача;

– размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

– обеспечение адекватными квалифицированными специалистами;

– высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

– дешевое проектирование и техническое обеспечение;

– гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

– мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

– возможность доходов в розничной торговле;

– собственная торговая сеть компании;

– быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

– хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

– удобный, доступный сервис и техобслуживание;

– точное удовлетворение покупательских запросов;

– широта диапазона товаров;

– коммерческое искусство;

– притягательные дизайн и упаковка;

– предоставление гарантий покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

– выдающиеся таланты;

– «ноу-хау» в контроле качества;

– эксперты в области проектирования;

– эксперты в области технологии;

– способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

– современные информационные системы;

– способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

– компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ:

– благоприятный имидж и репутация;

– выгодное расположение;

– приятное, вежливое обслуживание;

– доступ к финансовому капиталу;

– патентная защита.

Очень редко можно в определенный момент времени выделить более трех-четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. И даже среди этих трех-четырех КФУ обычно только один или два имеют наиболее важное значение .

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т. е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

Стадия 4. Заключение о степени привлекательности отрасли

На основе информации, полученной в результате анализа отрасли, руководитель должен сделать взвешенный вывод об опасностях, грозящих организации на рынке, и преимуществах, получаемых организацией, после преодоления всех преград и входа в анализируемую отрасль.

Таким образом, анализ внешней среды включает анализ макро и микросреды компании. Основное его предназначение - определить и оценить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия и определить стратегические альтернативы.

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

- «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

- расширение сфер деятельности, или диверсификация производства как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

- совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

- стратегическое управление .

В любом случае организация должна организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой информации могут быть специальные органы (торгово-про­мыш­­ленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

В фирме «Проктер энд Гэмбел», например, управляющие отдельными товарными марками вместе с руководителями отдела продаж и исследования рынка составляют отчеты о конкурентной активности по каждой категории продуктов. Аналогично сотрудники отдела снабжения составляют отчеты, касающиеся нововведений в отраслях поставщиков. Эти и другие отчеты обобщаются и передаются высшему руководству для использования в процессе принятия стратегических решений.

В отечественной практике системы мониторинга и анализа информации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах - этим активно занимаются коммерческие банки, инвестицион­но-финансовые и страховые компании. На российских промыш­ленных предприятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб (как правило, менее 1 % от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное - слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается неформализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т. д. Хотя, безусловно, определенные сдвиги в этом направлении имеются.

Так, на одном алтайском предприятии служба маркетинга разработала специальную форму, которая выдается каждому специалисту, выезжающему в командировку. По итогам поездки сотрудники отражают в этой форме возможности расширения сбыта продукции предприятия, указывая причины, которые сдерживают этот процесс, а также сообщают информацию о конкурентах.

Процесс создания системы региональных представительств рос­сийских предприятий будет способствовать сбору разносторонней внешней информации, поскольку перед такими представителями ставится задача анализа действий конкурентов, изучение потребностей существующих и потенциальных потребителей, исследование местной специфики рынка и т. д.

1. Что считается внешней средой организации и какие ее типы выделяют?

2. Какова цель анализа макросреды?

3. Раскройте содержание PEST-анализа.

4. Что такое микросреда, из каких элементов она состоит?

5. Назовите основные стадии анализа отрасли.

6. Дайте определение движущих сил отрасли. Сколько факторов могут считаться движущими силами?

7. Назовите движущие силы современной автомобильной промышленности.

8. Проведите анализ пяти конкурентных сил Портера для Челябинского государственного университета.

9. Определите ключевые факторы конкурентного успеха для предприятия, действующего в г. Челябинске в пищевой отрасли.

10. Что такое барьеры выхода и входа в отрасль?

11. Укажите методы реагирования на изменения внешней среды.

Цель темы: получить представление о факторах, формирующих макросреду бизнеса; познакомиться с методами анализа факторов макросреды, условиями и процедурой их выполнения и сферами применения результатов анализа.

План темы:

2.1.1 Краткая характеристика факторов макросреды бизнеса

2.1.2 Методы стратегического анализа макросреды

1. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан; пер. с англ. – М.: БИНОМ Лаборатория знаний, 2009. – 544 с.

2. Хорин А.Н. Стратегический анализ: Учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - 2-е изд. - М.: Эксмо, 2009. - 480 с.

Макросреда (дальнее окружение) представлена силами, действующими извне, на которые компания не может оказать прямого воздействия. Именно поэтому исследованию и анализу факторов макросреды должно уделяться серьезное внимание.

Для облегчения процедуры анализа макросреды ее следует разбить на однородные категории. Наиболее известной схемой категоризации является модель STEP/ PEST-анализа, в названии которой содержится аббревиатура четырех основных макро-категорий (Social-Социокультурные тенденции, Technological-Технологическое развитие, Economic-Экономическая ситуация, Political-Политические факторы). Некоторые исследователи рекомендуют включать в анализ также правовые (Legal) и экологические (Environmental) факторы, получая таким образом модель STEEPL/ PESTLE. Каждая из шести категорий должна рассматриваться применительно к определенной географической области (глобальный, региональный, национальный или местный охват) и конкретному временному периоду (настоящее, ближайшее будущее, длительная перспектива).

Ниже приведена краткая характеристика категорий STEEPL/ PESTLE.

Политическая составляющая , представленная органами государственной власти, а также партиями, объединениями и другими силами влияния, определяет цели и направления развития общества, государственную политику в различных областях, а также инструменты ее осуществления (денежно-кредитная, налоговая, антимонопольная политика и т.д.).

Экономическая составляющая макросреды определяет общий уровень развития экономики и тенденции роста, инвестиционный климат, конкуренцию, то есть экономические условия, в которых работает компания.

Социальная составляющая представлена социо-культурными, демографическими явлениями и процессами, происходящими в обществе и влияющими на деятельность компании (существующие традиции, социальная структура общества, средняя продолжительность жизни, темп роста населения и т.д.).

Технологическая составляющая включает научные и технологические факторы, направление и скорость развития которых позволяет компании модернизировать свою деятельность (научные открытия, доступ к технологиям, защита интеллектуальной собственности и т.д.).

Правовая составляющая характеризует деятельность по разработке и контролю за исполнением законов и иных нормативно-правовых актов, устанавливающих нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности компаний, способы защиты интересов.

Экологическая составляющая связана с влиянием на деятельность компании природно-климатических условий, наличия природных ресурсов, изменения экологической обстановки.

В процессе анализа макросреды компания может столкнуться с рядом проблем :

1) интерпретация, то есть трудности в выявлении тенденций и определении их влияния на стратегию компании;

2) неточность и неопределенность, которые связаны с разобщенностью и противоречивостью информации о макросреде в разных источниках;

3) краткосрочная ориентация означает, что менеджерам, перегруженным рутинными операциями и принятием краткосрочных решений, не хватает времени для стратегических исследований;

4) отсутствие одобрения проявляется, когда менеджеры не понимают значимости исследования долгосрочных перспектив и тенденций;

5) непонимание возникает, когда менеджер имеет узкие или неверные представления о среде бизнеса;

6) проблемы диверсифицированных организаций связаны с тем, что аналитику сложно обобщить знания о состоянии факторов макросреды в различных странах и оценить их многообразное влияние на многочисленные виды деятельности компании.

Таким образом, основная задача анализа макросреды состоит в том, чтобы собрать все данные о внешней среде и возникающих тенденциях, рассортировать их по категориям, ранжируя информацию, оценивая ее в соответствии с выбранными критериями и делая выводы для управленческих решений. Своевременное выявление новых тенденций и осуществление соответствующей стратегии обеспечивает компании рост и прибыль.

Как уже было отмечено, наиболее известной в стратегическом анализе макросреды является модель STEEPL/ PESTLE -анализа. Это методический инструмент поэлементного анализа внешней среды, который применяется при разработке стратегии, чтобы оценить макроокружение, его влияние на позиции компании, потенциал и направления развития бизнеса .

Процедура анализа предполагает последовательное выполнение пяти этапов (Рисунок 5).

Рисунок 5 – Процедура выполнения STEEPL-анализа (по К.Фляйшеру)

1 этап. Определение границ анализа , которые подразумевают выбор широты (тематического охвата собираемых данных), глубины (степени детализации данных), перспектив (краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный горизонт) анализа.

2 этап. Выявление ключевых тенденций , которое осуществляется на основе исследования каждой категории STEEPL. В рамках данного этапа аналитик должен ответить на ряд вопросов : Какие данные подтверждают существование тенденций? Как исторически развивалась тенденция? Какова природа изменения/неопределенности тенденции? Тип воздействия тенденции на компанию (негативное, позитивное, нейтральное воздействие)?

3 этап. Выявление взаимосвязей и конфликтов между тенденциями по категориям STEEPL. Например, современные потребители, с одной стороны, чувствительны к уровню сервиса и хотят, чтобы их покупки упаковывали, но с другой стороны, те же потребители озабочены состоянием окружающей среды и вредным воздействием, которое оказывают на экологию утилизируемые в огромных количествах полиэтиленовые пакеты. Поэтому производители упаковки, своевременно обнаружившие данный конфликт, перешли на выпуск «биопакетов» - полиэтиленовых пакетов с био-разрушающей добавкой.

4 этап. Выявление «разрывов» , то есть тенденций, оказывающих существенное влияние на компанию и стратегию, вызывая необходимость ее пересмотра. На данном этапе важно разграничить причины и следствия, обусловившие необходимость перемен, оценить движущие силы и перспективы развития, а также разработать альтернативные проекты преодоления «разрывов». Например, из-за стремительных инноваций в технологической сфере к концу ХХ века фотокамеры Polaroid испытывали серьезное конкурентное давление со стороны цифровых технологий. В 2001 и 2008 годах компания прошла через процедуру банкротства, что позволило ей провести финансовую реструктуризацию. Перспективы развития компания видит со стороны технологической среды в дальнейшем развитии технологии портативных устройств и моментальных снимков, а со стороны социальной среды - в популярности социальных сообществ и глобальных контактов. В итоге уже в 2009 году компания представила на выставке International Consumer Electronics Show цифровой фотоаппарат со встроенным принтером, в 2011 году были выпущены Polarez - солнцезащитные очки со встроенной камерой и двумя 1,4-дюймовыми OLED-дисплеями, а на август 2012 года запланирован выход в свет модели Z2300 Instant Digital Camera позволяющей пользователям мгновенно снимать, редактировать и печатать снимки наряду с возможностью легко загружать изображения на любые социальные медиа-платформы .

5 этап. Развитие выводов по результатам анализа, которые должны рассматриваться на трех уровнях:

Воздействие выявленных тенденций на структуру отрасли и стратегические группы;

Воздействие выявленных тенденций на стратегию компании;

Воздействие выявленных тенденций на стратегии конкурентов.

Приведенная процедура направлена в первую очередь на выполнение качественного анализа макросреды. Для получения количественной оценки влияния различных сил на компанию и ее стратегию можно использовать матрицы возможностей и угроз, а также метод составления профиля среды .

Метод составления профиля среды позволяет оценить относительную значимость для компании отдельных факторов макроокружения.

Последовательность выполнения анализа:

1) осуществляется сбор информации, выделенные факторы внешней среды заносятся в таблицу;

2) каждый фактор оценивается экспертным путем с использованием шкалы (Таблица 2);

Таблица 2 – Шкалы экспертных оценок факторов внешней среды

3) рассчитывается интегральная оценка путем умножения трех экспертных оценок важности каждого фактора для отрасли и направленности влияния на компанию (Таблица 3);

Таблица 3 – Профиль макроокружения компании

4) на основе анализа профиля макроокружения выявляются критические факторы, на основе которых можно установить угрозы и возможности.

Метод построения матрицы возможностей и угроз включает оценку степени влияния на деятельность компании и вероятности проявления элементов внешней среды с последующим построением наглядных таблиц (Рисунок 6, 7).

Рисунок 6 - Матрица возможностей

При анализе макроокружения под возможностями принято понимать тенденции или события во внешней среде, положительно влияющие на деятельность компании (при правильной стратегической реакции на них).

Как отмечает А.Н. Хорин , возможности, попадающие в поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для компании и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие в поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании при условии достаточности ресурсов.

Рисунок 7 - Матрица угроз

Под угрозами понимают тенденции или события во внешней среде, отрицательно влияющие на деятельность компании (при отсутствии стратегической реакции на них).

По мнению А.Н. Хорина , угрозы, которые попадают в поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют наибольшую опасность для компании и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие в поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся в полях «НК», «СТ», «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к мерам по их устранению. По оставшимся угрозам должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя задача их первостепенного устранения не ставится.

Таким образом, любой бизнес подвержен влиянию внешних сил, которые он не может контролировать. Чтобы понять, как эти силы могут повлиять на стратегию компании, применяют метод STEEPL/ PESTLE. Для ранжирования выявленных факторов макроокружения по важности и степени влияния на компанию можно использовать матрицы возможностей и угроз, а также метод составления профиля среды. Результаты анализа используются при принятии решений о необходимости корректировки стратегии, о направлении дальнейших исследований и выборе объектов мониторинга среды.

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите факторы, формирующие макросреду бизнеса и дайте их краткую характеристику.

2. С какими проблемами может столкнуться компания при анализе макросреды бизнеса?

3. Дайте определение STEEPL/ PESTLE-анализа и опишите последовательность этапов анализа.

4. Раскройте содержание метода составления профиля среды.

5. Раскройте содержание метода построения матрицы возможностей и угроз.

В настоящее время для решения задач стратегического анализа и выбора инновационных направлений развития предприятия используется ряд методов. Единой общепризнанной классификации этих методов (моделей) пока не существует. При этом методы, применяемые на отдельных этапах стратегического анализа, отличаются друг от друга как по решаемым задачам, так и по самим процедурам проведения анализа. Рассмотрим наиболее распространенные и часто применяемые методы стратегического анализа.

Анализ макросреды предприятия

Стратегический анализ возможных направлений развития предприятия невозможен без учета влияния внешней макросреды. Во внешней макросреде постоянно протекают процессы различной функциональной направленности и динамики, которые тем или иным образом влияют на бизнес предприятия.

Одни процессы и тенденции открывают новые возможности для развития бизнеса предприятия и создают благоприятные условия для организации и реализации инновационных проектов и процессов. Другие создают дополнительные трудности и прямые угрозы.

Процесс изучения внешнего окружения предприятия получил название STEP-анализа (S - социальные, Т - технологические, Е - экономические, Р - политические факторы). Задачей STEP-анализа является анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней макросреды предприятия с целью выявления (синтеза) тенденций развития и внешних возможностей и угроз для деятельности предприятия. Основные факторы STEP-анализа представлены на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1

Социальные факторы, влияющие на ведение бизнеса. Изучение социальной ситуации в макроокружении направлено на оценку влияния государственной политики в области здравоохранения, социальной политики и образования, оценку прогнозов социального развития, анализ влияния на бизнес таких явлений и процессов, как существующие в обществе культурные нормы и ценности, отношение людей к качеству жизни и работе, их профессиональные предпочтения, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность трудовых ресурсов и т. п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она опосредованно влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они протекают относительно медленно и не всегда в явном виде, но зачастую приводят ко многим очень серьезным переменам в окружении организации. Именно эти процессы оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависят направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и уровень самого серьезного коммерческого риска - риска невостребованности товаров и услуг.

Анализ рынка рабочей силы должен быть направлен на то, чтобы выявить возможности и ограничения в обеспечении организации кадрами, необходимыми ей для решения своих задач. Рынок рабочей силы важен для организации как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, требуемого уровня образования, возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Поэтому организация должна внимательно отслеживать значимые для нее социальные тенденции, чтобы быть заранее готовой к наступлению их возможных последствий.

Технологические факторы, влияющие на ведение бизнеса.

Развитие науки и техники несет для действующего бизнеса как огромные возможности, так и не менее серьезные угрозы.

Основная задача анализа технологического блока - своевременно увидеть те возможности, которые открывает развитие науки и техники для усовершенствования производимой продукции и модернизации процессов ее изготовления и сбыта. Но многие организации оказываются не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления принципиально новых (коренных, фундаментальных) изменений обычно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией или своевременно не решившись на осуществление коренных изменений, они постепенно теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать наиболее подходящий момент отказа от используемой (традиционной для нее) технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Экономические факторы, влияющие на ведение бизнеса.

Экономические отношения в макросреде определяют прежде всего, как формируются и распределяются ресурсы организации. Изучение экономической ситуации предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, тенденций накопления и потребления и т. п.

При изучении экономических факторов важно обращать внимание и на такие факторы, как тип и степень развитости конкурентных отношений, общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

При изучении перечисленных показателей и факторов для обоснования стратегического выбора в первую очередь представляют интерес не значения показателей как таковые, а основные тенденции, т. е. то, какие возможности для ведения бизнеса это может дать в перспективе.

Также в сферу внимания стратегического анализа входит и выявление потенциальных угроз для фирмы, которые могут

“маскироваться” в отдельных параметрах экономической ситуации.

Часто бывает так, что возможности и угрозы идут в одной связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к сокращению издержек, а с другой - таит в себе угрозу снижения качества труда. Даже такое явление, как дефолт 1998 г., для одних оказалось угрозой, а для других обернулось новыми возможностями.

Анализ экономической ситуации ни в коем случае не должен ограничиваться анализом отдельных ее составляющих, а должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния и связанных с этим последствий.

Политические факторы, влияющие на ведение бизнеса.

Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба общественных групп за власть. Власть же, в свою очередь, связана с регламентацией того, как обращаются деньги.

Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, с другой -- то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источниками как возможностей, так и угроз для функционирования фирмы.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Поэтому можно найти новые возможности для бизнеса, если знать:

• какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры;
• какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти;
• как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны;
• какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки деловых отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Очень важным является выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения правовых норм с ее стороны.

Общие особенности изучения отдельных факторов макросреды.

Изучая различные факторы внешней среды, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента.

• 1 Все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что чуть раньше или чуть позже происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись системно, с уяснением того, как эти изменения сказываются на других компонентах макроокружения.
• 2 Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации не одинакова. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают наиболее значительное влияние на ее деятельность.

Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для нее. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для развития организации.

Для изучения тенденций макроокружения целесообразно создать в организации специальную систему мониторинга изменения внешней среды. Данная система должна осуществлять проведение как специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и регулярных (обычно один раз в полгода-год) оценок состояния важных для организации внешних факторов.

Наблюдения могут осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенные из них основываются на использовании четырех групп источников прогнозной информации :

• - результатов фактографической обработки ретроспективных данных о развитии науки, техники и технологий;
• - результатов реализации федеральных и отраслевых целевых программ по смежной тематике прогнозных исследований;
• - “фоновых” прогнозных данных на основе контекстного поиска и OLAP-анализа (On-Line Analytical Processing) интернет-ресурсов;
• - результатов адресного опроса экспертного сообщества, представляющего отраслевые центры компетенции науки, техники и технологий.

Оценка возможностей и угроз осуществляется на основе экспертного ранжирования и построения матрицы EFAS (External Factors Analysis Summary).

После того как специалисты по стратегиям просканировали общественную и операционную среду и выявили ряд наиболее вероятных внешних факторов, особенно значимых для их корпорации, они могут провести более точный анализ этих факторов, используя подход, представленный в таблице 2.1. Одним из способов сведения внешних факторов к нескольким в целом принятым категориям возможностей и угроз, а также анализа того, насколько активно менеджеры компании (рейтинг) реагируют на эти конкретные факторы в свете воспринимаемой важности (весовой коэффициент) этих факторов для компании, служит обобщенный анализ внешних факторов , представляемый в таблице типа 2.1.

Чтобы заполнить таблицу EFAS для анализируемой компании, необходимо выполнить следующие шаги:

В столбце 1 (Внешние факторы) перечислить от восьми до десяти наиболее важных возможностей и угроз, с которыми сталкивается компания.

Таблица 2.1 - Таблица результатов обобщенного анализа внешних факторов (EFAS) для компании Maytag

Внешние факторы

Весовой коэффициент

тинг