Комплекс локальных мероприятий, направленных на улучшение финансового состояния предприятия включает в себя мероприятия по повышению эффективности управления и обеспечение устойчивой реализации, и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Целью осуществления локальных мероприятий финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового положения предприятия, которое проявляется в стабильности поступления выручки от реализации, повышении рентабельности продукции. Данный комплекс мероприятий отражает суть антикризисного менеджмента на предприятии.

В первый блок мероприятий включаются следующие мероприятия:
1. По снижению себестоимости, которая включается в себя:
- уменьшение накладных расходов за счет упрощения структуры управления и приведения численности управленческого персонала в соответствии с объективной производственной необходимостью
- улучшение работы снабженческой службы предприятия, максимально возможное сокращение посреднических структур, что позволит удешевить потребляемое сырье и материалы и поставлять на предприятие более технологически и экономически эффективные его виды.
- усиление контроля за качеством оказываемых услуг, устранения их повторного оказания
- сокращение расходов на обслуживание оборудования и уменьшение налога на имущество
- в качестве источника сокращения затрат, а также получения дополнительного дохода может использоваться сдача в аренду неиспользуемых площадей и основных средств. Особенно актуальным данное мероприятие может стать для предприятий оптовой и розничной торговли.
- введение персональной ответственности за использование материальных ресурсов, а также заданий по снижению затрат для всех отделений и служб предприятия.
- оптимизация налогообложения
- выбор учетной политики предприятия
- минимизация затрат по коммунальным платежам

2. По повышению эффективности управления персоналом через:
-приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия
- управление производительностью труда
- планирование и маркетинг персонала, управление наймом и учетом персонала
- управление трудовыми отношениями, развитием персонала, обеспечение нормальных условий труда
- управление мотивацией поведения персонала

3. По реорганизации управленческих структур через структурную пресройку в целях обеспечения эффективного распределения использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий и др.

Второй блок мероприятий направлен на обеспечение устойчивой реализации и ускорения оборачиваемости оборотных средств включает следующие мероприятия:

1. Поиск новых видов продукции или повышении конкурентоспособности уже выпускаемой. Проведение комплекса маркетинговых мероприятий с целью продвижения или поиска перспективной рыночной ниши. Сюда входят следующие управленческие действия:
- развитие службы маркетинга на предприятии
- определение своих преимуществ и недостатков, также преимуществ и недостатков у конкурентов
- выявление намечающихся изменений на рынке, поиск путей реагирования на влияние внешних факторов
- анализ внутренней информации о заказах и продажах, актуальности продукции, возврате продукции, емкости рынка
- изучение покупателей с точки зрения потребностей населения, работа с внешними источниками информации
- разработка рекомендаций по установлению «вилки цен» на продукцию, участие в разработке и осуществлении гибкой ценовой политики отдела сбыта.

Данные управленческие мероприятия позволяют выявить те виды продукции, которые пользуются спросом на рынке, своевременно заметить снижение цен или увеличение спроса на данную продукцию, и на основании этой информации скорректировать свою производственную программу, выяснив причины изменения спроса, произвести соответствующие изменения в выпускаемой продукции, перейти в случае необходимости на выпуск новой продукции. Проведение подобных мероприятий также позволит постоянно следить за деятельностью конкурентов и, в случае необходимости, принимать необходимые меры для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, улучшения ее сбыта, что позволит всегда быть на один шаг впереди конкурентов.
Это неизбежно приводит к снижению запасов готовой продукции на складе, ускорению оборачиваемости оборотных средств предприятия и вместе с увеличением выручки от реализации к улучшению его финансового состояния.

2. Взыскание дебиторской задолженности предполагает следующие управленческие действия:
- увеличение доли предоплаты за реализуемую продукцию
- активизировать работу юридической службы по взысканию просроченной части задолженности
Проведение подобных мероприятий позволит предприятию повысить долю денежных средств, ускорить оборачиваемость оборотных средств предприятия, что непремено скажется на его финансовом состоянии.

3. Смена изношенного оборудования или замена активов под новую продукцию, включает в себя мероприятия по приобретению более универсального оборудования, которое позволит предприятию при необходимости диверсифицироваться

4. Выбор правильной сбытовой политики.
-использование в процессе реализации продукции информации о наиболее благоприятных для реализации регионах, полученной в отделе маркетинга в результате проводимых исследований.
- налаживание прямых связей с потребителями продукции и максимальное сокращение посреднических услуг
-открытие собственных магазинов
Проведение подобных мероприятий позволит значительно снизить цены на выпускаемую продукцию, так как будут отсутствовать многократные наценки, производимые посредническими организациями, такое снижение цен не может не сказаться на конкурентоспособности выпускаемой продукции. Реализация же продукции в регионах, которые отмечены как имеющие повышенный спрос, также позволит увеличить реализацию.

ых займов к сумме всего привлеченного капитала.

К сп = ДО / ПК

К сп 2005 = 875 / 5266 = 0,17

К сп 2006 = 755 / 5528 = 0,14

Отклонение 2005-2006 составило (-0,03).

В отчетном периоде наблюдается снижение доли долгосрочных займов в структуре привлеченного капитала (-0,03). При этом отметим общее увеличение привлеченных средств за отчетный период.

8. Коэффициент соотношения собственных и привлечённых средств.

Показывает пропорциональное соотношение собственных и привлечённых средств и определяется отношением суммы всего привлечённого капитала к сумме собственного капитала.

К с = ПК / СК

К с 2005 = 5266 / 2405 = 2,19; К с 2006 = 5528 / 2762 = 2,01;

Отклонение 2005-2006 составило (-0,18).

Значение показателя за отчётный год говорит о том, что на каждый рубль собственных средств приходится 2 рубля 01 копейка заёмных, а в базисном периоде на рубль собственных средств приходилось 2 рубля 19 копеек заёмных. Уменьшение данного показателя в динамике показывает снижение зависимости предприятия от внешних источников финансирования, т.е. об укреплении финансовой устойчивости относительно базисного периода.

9. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.

Косс = (текущие активы - текущие обязательства) / (Запасы + НДС по приобретенным ценностям + дебиторская задолженность + краткосрочные финансовые вложения + денежные средства + прочие оборотные активы)

К осс 2005 = 4645 - 4391 / 26 + 216 + 3420 + 1190 + 9 = 0,05

К осс 2006 = 4912 - 4773 / 16 + 190 + 3575 + 1315 + 6 = 0,03.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у организации, необходимых для её финансовой устойчивости. Нормативное значение этого коэффициента равно 0,1. В нашем случае наблюдается невыдерживание нормативного значения показателя, как в базисном, так и в отчетном периоде, более того наблюдается снижение показателя в отчетном периоде.

10. Коэффициент текущей ликвидности

К лик = (текущие активы - расходы будущих периодов) / (текущие обязательства- доходы будущих периодов - резервы предстоящих расходов)

К лик 2005 = 4645 - 9 / 4391 = 1,06; К лик 2006 = 4912 - 6 / 4773 = 1,03.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует степень общего покрытия всеми оборотными средствами предприятия суммы краткосрочных кредитов и займов и кредиторской задолженности. В нашем случае, в отчетном периоде наблюдается снижение данного показателя на 0,03, что объясняется ростом величины текущих обязательств организации, а точнее их составляющей - кредиторской задолженности, и это не смотря на аналогичный рост текущих активов компании в 2006 году. Значение показателя в отчетном периоде превышает пороговое значение равное единице, означающее превышение текущих активов над текущими обязательствами. Нормативным же значением коэффициента текущей ликвидности является его значение равное 2, т.е. превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами в два раза.

Представим рассчитанные показатели в таблице 2.7 в разрезе 2005-2006 г.г.

Значения показателей, характери зующих финансовую устойч и вость

Таблица 2.7

Наименование показат е ля	Значения пок а зателей	Отклон е ние (+, -)	Нормативные знач е ния
Коэффициент концентрации собственного капитала (Ккск)
Коэффициент финансовой зависимости (Кфз)
Коэффициент маневренности собственного капитала (Км)
Коэффициент концентрации привлечённого капитала (Ккп)
Коэффициент структуры долгосрочных вложений (Ксв)
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств (Кдп)
Коэффициент структуры привлеченного капитала (Ксп)
Коэффициент соотношения привлечённых и собственных средств (Кс)
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К осс)
Коэффициент текущей ликвидности (К лик)

Из данных таблицы можно увидеть следующую картину. В отчетном периоде наблюдается рост показателя характеризующего концентрацию собственного капитала, за счет увеличения собственного капитала организации, который в первую очередь увеличился за счет роста величины нераспределенной прибыли. Соответственно вместе с этим наблюдается снижение обратных указанному выше показателей: коэффициента финансовой зависимости, концентрации привлеченного капитала, а также коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств. Показатель маневренности собственного капитала снижается в отчетном периоде соответственно снижению величины собственных оборотных средств организации в 2005 году. В отчетном периоде снижаются показатели коэффициентов структуры долгосрочных вложений, долгосрочного привлечения заёмных средств, структуры привлеченного капитала, - это объясняется уменьшением в отчетном периоде суммы долгосрочных обязательств организации. Также отметим незначительное снижение показателей коэффициент текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами, при этом следует обратить внимание на то, что значение коэффициента текущей ликвидности в отчетном периоде превышает пороговое значение равное единице. В итоге можно сделать заключение, что организация является финансово-зависимой (нормативные значения основных коэффициентов не выдерживаются), но в отчетном периоде прослеживается тенденция к постепенному снижению данной зависимости, которое займет определенное время при правильном ходе дел.

2.9 Анализ состава и структуры дебиторской и кредиторской

задолженности пре д приятия

Состояние дебиторской задолженности, её размеры и качество оказывает сильное влияние на финансовое состояние организации.

Для улучшения финансового положения организации необходимо:

1) следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности. Значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости организации и делает необходимым привлечение дополнительных ис-точников финансирования;

2) контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям;

3) по возможности ориентироваться на увеличение количе-ства покупателя.

Анализ дебиторской задолженности прово-дится на основе данных Приложения к бухгалтерскому балансу (форма № 5, раздел 2).

Для оценки состава и движения дебиторской задолженнос-ти составим аналитическую таблицу (см. приложение Е).

Данные таблицы показывают, что к концу года сумма остатка дебиторской задолженности увеличилась на 4,5%. Доля просроченной де-биторской задолженности в начале отчетного года составляла 8,9% от общей суммы задолженности, а к концу отчетного периода она увеличилась до 9,2%. Следовательно, организации не удалось добиться погашения части просроченных долгов. Уменьшился остаток дебиторской задолженности со сроком погашения свыше трех месяцев - на 15,7%. Также отметим, что у организации, как на начало, так и на конец отчетного периода отсутствует долгосрочная дебиторская задолженность.

Теперь рассчитаем среднюю оборачиваемость дебиторской задолженности организации в отчетном году, а также в базисном периоде.

Оборачиваемость дебиторской задолженности

Данный показатель равен отношению выручки от реализации к среднегодовой сумме дебиторской задолженности.

ОР о = В реализ. / Дб

ОР о 2005 = 26650 / 3280 = 8,1 (оборотов)

ОР о 2006 = 29880 / 3497,5 = 8,5 (оборотов)

Отклонение 2005-2006 составило (+0,4).

ОР д = 360 / ОР о

ОР д 2005 = 360 / 8,1 = 44,4 (дня)

ОР д 2006 = 360 / 8,5 = 42,3 (дня)

Отклонение 2005-2006 составило (-2,1).

При проведении анализа целесообразно также рассчитать долю дебиторской задолженности в общем объеме текущих ак-тивов. Данный показатель рассчитывается как отношение суммы дебиторской задолженности к сумме текущих активов предприятия и выражается в процентном отношении.

У ДЗ 2005 = 3420 / 4645 * 100% = 73,6%

Отклонение 2005-2006 составило (-0,9%).

Дополнительно рассчитываем долю дебиторской задолженности покупателей и заказчиков в общем объёме активов.

У ДЗ 2005 = 3215 / 4645 * 100% = 69,2%

У ДЗ 2006 = 3575 / 4912 * 100% = 72,7%

Отклонение 2005-2006 составило (+3,5%).

Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности сле-дует проводить в сравнении с предыдущим отчетным периодом (см. табл. 2.11).

Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности

Таблица 2.11

Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Измен е ние (+, -)
Оборачиваемость дебиторской задолженности, в оборотах
в том числе краткосрочной
Период погашения дебиторской задолженности, дни
в том числе краткосрочной
Доля дебиторской задолженности в общем объеме текущих активов, %
в том числе доля ДЗ покупателей и заказчиков в общем объеме текущих активов, %

Данные таблицы показывают, что состояние расчетов с дебиторами по сравнению с прошлым годом несколько улучшилось. Произошло это из-за увеличения выручки от реализации услуг, при этом отметим, что величина дебиторской задолженности в абсолютных величинах за 2006 год увеличилась на 155 тысяч рублей. На 2,1 дня уменьшился средний срок погашения дебиторской задолженности, который составил 42,3 дня. Также улучшилось состояние краткосрочной дебиторской задол-женности: в предыдущем году оно было хуже, чем в отчетном году. Ее оборачиваемость увеличилась на 2,8 дня, а количество оборотов за год увеличилось на 0,6 и составило 9,2 оборота. Отметим, снижение качества дебиторской задолженности. Если принять во внимание, что доля дебиторской задолженности составила 72,7%, а доля задолжен-ности покупателей и заказчиков также составила 72,7% от общего объема теку-щих активов организации, то можно сделать вывод о влиянии состояния дебиторской задолженности на снижении ликвидности текущих активов в целом.

Заемные средства представляют собой правовые и хозяй-ственные обязательства организации перед третьими динами.

Обязательства - это задолженность (кредиторская или иная), возникшая в отчетном или предыдущих периодах, по которой имеется уверенность в том, что ее погашение (урегулирование) приведет к уменьшению экономической выгоды, то есть к сокращению реальных активов.

В обязательстве воплощен конкретный долг, который необ-ходимо погашать, либо обязанность действовать определенным образом - например, устранять неисп-равности в проданной продукции или выполнять предваритель-но оплаченную работу.

К обязательствам относятся:

· долгосрочные займы и иные долговые обязательства;

· краткосрочные займы и банковские кредиты;

· кредиторская задолженность поставщикам, различным физическим и юридическим лицам по всевозможным операциям;

· резервы предполагаемых ассигнований;

· планируемые пенсионные выплаты и иные аналогичные финансовые обязательства.

Обязательства принимаются на учет только тогда, когда имеются основания полагать, что их урегулирование потребует определенных затрат, уменьшающих активы, либо иным путем ведет к сокращению потенциальных экономических выгод. Здесь и выполненные сделки, требующие оплаты, и принятие к исполнению судебного решения, и намерения уплатить неустойку или заплатить налог в бюджет государства.

Заемные средства классифицируют в зависимости от степени срочности их погашения и способа обеспеченности.

По степени срочности погашения обязательства подразделяют на долгосрочные и текущие. Средства, привлекаемые на долгосрочной основе, обычно направляют на приобретение активов длительного использования, а текущие пассивы, как правило, являются источником формирования оборотных средств.

Для оценки структуры заемных средств весьма существенно их деление на необеспеченные и обеспеченные. Важность такой группировки связана с тем, что обеспеченные обязательства в случае ликвидации организации и объявления конкурсного произ-водства погашаются из конкурсной массы.

Методика анализа кредиторской задолженности аналогична методике анализа дебиторской задолженности.

На основе данных раздела 7 формы № 5 составляется аналитическая таблица (см. приложение Ж).

Данные таблицы показывают, что к концу года сумма остатка кредиторской задолженности увеличилась на 5%. Доля краткосрочной кредиторской задолженности в начале отчетного года составляла 83,4% от общей суммы задолженности, а к концу отчетного периода она увеличилась до 86,3%. Следовательно, организации увеличила свою задолженность в отчетном периоде. Вырос остаток кредиторской задолженности со сроком погашения свыше трех месяцев - на 8,5%. А долгосрочная задолженность организации в отчетном периоде напротив уменьшилась на 13,7%. структура кр

Нас в большей степени интересует кредиторская задолженность, очищенная от сумм долгосрочных обязательств, а также краткосрочных кредитов и займов (см. табл. 2.12)

Структура кредиторской задолженности на конец 2006г .

Табл и ца 2.12

Итак, как видно из таблицы, наибольший удельный вес в структуре кредиторской задолженности приходится на задолженность перед государственными внебюджетными фондами (37,6%), а также на обязательную к уплате задолженность перед бюджетом по налогам и сборам (22,1%).

Теперь рассчитаем среднюю оборачиваемость кредиторской задолженности организации в отчетном году, а также в базисном периоде.

Оборачиваемость кредиторской задолженности определяется делением суммы затрат на реализацию на среднегодовую величину кредиторской задолженности.

ОКЗ о = ЗР / КЗ

ОКЗ о 2005 = 22347 / 2820 = 7,9 (оборотов)

ОКЗ о 2006 = 25082 / 3333 = 7,5 (оборотов)

Отклонение 2005-2006 составило (-0,4).

Затем рассчитываем количество дней для совершения одного оборота.

ОКЗ д = 360 / ОКЗ о

ОКЗ д 2005 = 360 / 7,9 = 45,6 (дня)

ОКЗ д 2006 = 360 / 7,5 = 48 (дня)

Отклонение 2005-2006 составило (+2,4).

Из данных расчетов видно, что состояние кредиторской задолженности в отчетном периоде ухудшилось. Что в подтверждение к её росту в абсолютных величинах (+547 т.руб.) показывают и показатели количества оборотов за год (-0,4 оборота), а также продолжительности оборота в днях (+2,4 дня).

Теперь предлагается провести сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолженности по данным на конец отчетного периода (см. табл. 2.13).

Сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолже н ности

Таблица 2.13

Сравнение состояния дебиторской и кредиторской задолженности позволяет сделать следующий вывод: в организации преобладает сумма кредиторской задолженности и темп её прироста выше, чем темп прироста дебиторской задолженности. Причина этого - в более низкой скорости обращения кредиторской задолженности по сравнению с дебиторской. Такая ситуация ведет к росту зависимости от заёмных источников финансирования с целью пополнения оборотных средств организации, что в итоге может привести к неплатежеспособности организации.

3. Проектная часть

Опираясь на проведенный выше анализ финансовой устойчивости предприятия можно сделать вывод, что организация является финансово-зависимой (нормативные значения основных коэффициентов не выдерживаются), и хотя в отчетном периоде прослеживается тенденция к постепенному снижению данной зависимости, хотелось бы предложить ряд мероприятий (см. схему 3.1), направленных на укрепление финансовой устойчивости и снижение финансовой зависимости.

Схема 3.1 - Проект мероприятий

3.1 Мероприятие по управлению кредиторской и дебиторской задолженностью компании

Исходя из проведенного в данной работе анализа дебиторской задолженно-сти, можно сделать вывод, что организация имеет определен-ные проблемы с дебиторами и эти проблемы не уменьшались в отчетном году по сравнению с прошлым.

1. Необходимо постоянно контролировать состояние расче-тов с покупателями, особенно по отсроченным задолженнос-тям.

2. Установить определенные условия кредитования дебито-ров, например:

* покупатель получает скидку 2% в случае оплаты оказанной услуги в течение 10 дней с момента её оказания;

* покупатель оплачивает полную стоимость, если оплата совершается в период с 11-го по 30-й день кредитного периода;

* в случае неуплаты в течение месяца покупатель будет вы-нужден дополнительно оплатить штраф, величина кото-рого зависит от момента оплаты.

3. По возможности ориентироваться на максимально большее число по-купателей, чтобы уменьшить риск неуплаты одним или несколь-кими покупателями.

4. Факторинг, т.е. перепродажа дебиторской задолженности банку или факторинговой компании. Именно этот метод воздействия на дебиторскую задолженность ООО «Тропик-тур »может являться наиболее простым и в то же время эффективным. Ниже рассмотрим суть предлагаемых факторинговых услуг.

Факторинг - это комплекс финансовых услуг, оказываемых банком клиенту в обмен на уступку дебиторской задолженности. Эти услуги включают:

· финансирование закупочной деятельности

· страхование кредитных рисков

· учет состояния дебиторской задолженности и регулярное предоставление соответствующих отчетов клиенту

· контроль за своевременностью оплаты и работа с дебиторами.

В соответствии с общепринятой международной практикой в структуре вознаграждения за оказание факторинговых услуг выделяются следующие четыре основных компонента (в Российской Федерации - три компонента):

1. Фиксированный сбор за обработку документов по поставке (обычно эта сумма включается в процент по комиссии).

2. Стоимость кредитных ресурсов, необходимых для финансирования Поставщика. Фактически это отражает процент за кредит и рассчитывается с суммы разницы между полученными суммами по факторингу и оставшимися суммами долга. Обычно ставки по таким кредитам на 2% - 4% выше текущей банковской по краткосрочным ссудам.

3. Комиссия за финансовый сервис. Данный вид комиссии предусматривает оказание Фактором следующих услуг:

а) контроль своевременности оплаты за оказанные услуги дебиторами;

б) работа с дебиторами при задержках платежей;

в) учет текущего состояния дебиторской задолженности;

г) предоставление клиенту отчетов;

д) установление и регулярный пересмотр лимитов;

е) контроль лимитов;

ж) принятие ряда рисков;

з) поддержание определенного уровня ликвидности, обеспечивающего возможность финансирования продавца в любой момент времени.

Комиссия за финансовый сервис зависит от среднемесячного оборота клиента по факторингу и количества дебиторов, переданных на обслуживание. Оборот поставщика считается по факту.

Стоимость обработки документов и комиссия за финансовый сервис не зависят от размера досрочного платежа и от времени пользования денежными ресурсами, поэтому не могут рассчитываться в процентах годовых. Экономический смысл взимания указанных комиссий состоит в оплате Фактору услуг по обеспечению минимально рискованной политике кредитования поставщика услуг.

По окончании месяца комиссия за факторинговое обслуживание пересматривается и может быть изменена в соответствии с тарифным планом в зависимости от статистики основных показателей: объема дебиторской задолженности, переданного на факторинговое обслуживание, количества дебиторов, оборачиваемости дебиторской задолженности. В среднем величина комиссионного сбора составляет 0,5% - 4% от сумм счетов.

С факторинговым обслуживанием связаны следующие дополнительные доходы и выгоды поставщика:

1. Получение дополнительной прибыли за счет возможности увеличить объем продаж, получив от фактора необходимые для этого оборотные средства.

2. Экономия на неоправданных затратах, связанных с получением банковского кредита.

В отличие от банковского кредитования при факторинговом обслуживании, получая финансирование своих продаж, поставщик перестает нести следующие расходы:

а) проценты за пользование кредитом;

б) расходы по оформлению кредита, включающие регистрацию и страхование залога, оплату рабочего времени сотрудников на оформление и подготовку документов для кредитного отдела, уведомления налоговой инспекции о намерении открыть ссудный счет и т. д.

в) расходы, связанные с непредвиденным ростом процентных ставок в стране;

г) расходы на экстренную мобилизацию денежных средств при наступлении срока погашения кредита или выплаты процентов, включая упущенную выгоду, связанную с выводом этих средств из оборота.

Кроме этого, финансирование в рамках факторингового обслуживания выплачивается сверх банковского лимита кредитования, который может быть использован поставщиком, например, для целей открытия аккредитива без покрытия, получения гарантии, вексельного кредита и т. д.

3. Экономия за счет появления возможности закупать товар у своих поставщиков по более низким ценам. Такая возможность появляется за счет того, что клиент факторинговой компании, получая значительную часть от суммы поставки в день поставки, и, теряя тем самым зависимость от соблюдения своими дебиторами платежной дисциплины, может пойти на сокращение срока отсрочки платежа при закупках товаров и потребовать от своих поставщиков лучших ценовых условий на закупаемый товар. Кроме того, он получает гарантию защиты от штрафных санкций со стороны кредиторов при несвоевременных расчетах с ними, вызванных кассовым разрывом.

4. Защита от потерь при неоплате или несвоевременной оплате дебиторами за оказанные им услуги.

5. Экономия на оплате дополнительных мест (включая офисное оборудование) и дополнительного рабочего времени сотрудников, ответственных за:

а) контроль за дебиторской задолженностью;

б) привлечение финансовых ресурсов.

6. Защита от упущенной выгоды от потери клиентов за счет невозможности при дефиците оборотных средств предоставлять покупателям конкурентные отсрочки платежа.

В России данный рынок стал развиваться с 1988 года. Факторинговые операции начали осуществлять коммерческие банки. Следует отметить, что поначалу они столкнулись с полным отсутствием цивилизованных факторинговых технологий и отвратительной платежной дисциплиной дебиторов, что приводило к немалым потерям. Но уже в 1994 г., набравшись опыта и намереваясь выйти на рынок международного факторинга, первым российским банком, принятым в FCI, стал "Тверьуниверсалбанк", позже "Мост-банк". На протяжении ряда лет факторингом в Росиии пробовали заниматься и АКБ "Менатеп", и "Международный московский банк", и многие другие. Сегодня, на ряду со многими другими банками и компаниями, одним из крупнейших операторов факторинговых услуг в России является АБ "ИБГ НИКойл". Специалисты компании начали заниматься факторингом в 1995 г. в банке "Российский кредит". После августовского кризиса этот бизнес продолжил свое существование в НИКойле. Эта динамично развивающаяся инвестиционно-банковская группа осуществляет на рынке банковских услуг стратегию "финансового супермаркета". Одним из продуктов, пользующихся стабильным спросом, за последние годы стал факторинг. НИКойл работает не только с крупными поставщиками, но и с небольшими компаниями, ибо на факторинговое обслуживание могут быть приняты поставки даже на небольшие суммы. Предъявляется лишь требование к наличию у потенциального клиента диверсифицированной дебиторской задолженности, то есть к наличию хотя бы десятка постоянных клиентов. Естественно, торговля производится с отсрочкой платежа (договор о консигнации товаров не подойдет). Оплата поставок дебиторами должна осуществляться в безналичной форме. Сотрудничество с АБ "ИБГ НИКойл" по факторингу не накладывает на клиента обязательства об открытии расчетного счета в этом банке. На поставщика открывается лицевой счет на балансовом счете банка 47401 "Расчеты по факторинговым, форфейтинговым операциям", куда в последующем поступают платежи дебиторов по поставкам. Для открытия этих лицевых счетов от поставщика не требуется предоставления всевозможных справок и т.д., как при открытии, например, ссудного счета. Финансирование и перевод остатков платежей может производиться в любой российский банк, который будет указан в договоре о факторинговом обслуживании поставок товаров (услуг).

В таблице 3.1 представлены организации, оказывающие факторинговые услуги в Москве на наиболее выгодных условиях.

Таблица 3.1 - Предложение на рынке факторинговых услуг

Итак, рассмотрев предложения на рынке факторинговых услуг (в таблице приведены наиболее выгодные варианты) можно придти к выводу, что наиболее выгодное предложение исходит от АБ «ИБГ НИКОЙЛ», с ними и предлагается ООО «Тропик-тур »заключить договор на следующих условиях. ООО «Тропик-тур »предлагается сдать на инкассацию всю дебиторскую задолженность за исключением просроченной сроком более трёх месяцев, так как за инкассацию такой задолженности АБ «ИБГ НИКОЙЛ» возьмет достаточно большой процент по комиссии (6%), а также ставка по кредиту будет равна 30%, а единовременная выплата составит лишь 60% от суммы данной задолженности, данная позиция АБ «ИБГ НИКОЙЛ» объясняется страхованием от возможного риска связанного со взысканием столь давно просроченной задолженности.

В итоге, краткосрочная задолженность ООО «Тропик-тур »в размере 3249 тысяч рублей пройдет по договору факторинга с условиями: комиссия за фактор - 2% от общей суммы; ставка по кредитным ресурсам - 18% годовых. Заметим, что договор на инкассацию краткосрочной задолженности, не являющейся просроченной, имеет смысл заключать не более чем на полгода, соответственно уплатив 9% за кредитный ресурс. Единовременная выплата со стороны факторинговой компании при этом составит 90% от сумм счетов. Просроченная краткосрочная задолженность, в размере 251 тысячи рублей принимается на инкассацию уже на других, более невыгодных условиях, а именно: комиссия за фактор - 3% от общей суммы; ставка по кредитным ресурсам - 21% годовых. Договор заключается также на полгода. Оставшаяся же часть дебиторской задолженности в размере 75 тысяч рублей, являющаяся просроченной более чем на три месяца на инкассацию по договору не сдаётся. Полученные от факторинговой компании суммы целесообразно было бы пустить на погашение кредиторской задолженности ООО «Тропик-тур »а в первую очередь задолженности перед бюджетом по налогам и сборам. В результате проведенного мероприятия, за счет ускорения оборачиваемости, сократится потребность в кредитных ресурсах, увеличится количество оборотов оборотных средств предприятия, а производственный цикл сократится.

3.2 Мероприятия по увеличению объёмов источников собственного финансирования

Для финансирования текущей деятельности предприятия главными источниками являются доходы и прибыль от основной деятельности компании. Расширение основной деятельности за счёт различных мероприятий позволит дополнительно решить этот вопрос.

Для ООО «Тропик-тур » наиболее перспективными являются следующие направления:

Совершенствование сервиса компании

Расширение рынка сбыта

Ускорение сбыта и реализации

Совершенствование ассортимента

3.2.1 Мероприятие, направленное на совершенствование сервиса компании

В настоящее время большинство деловых людей, решающих для себя проблемы, связанные с отдыхом и выбором турагенства, вынуждены доверять столь деликатный вопрос своим помощникам, полагаться на выбор знакомых или советы приятелей вместо того, чтобы подобрать наиболее оптимальный вариант именно для себя. Это связано с постоянной занятостью и неимением свободного времени для поездки в офисы туристических компаний. Можно учесть все эти факторы и выйти на рынок с уникальным предложением. Ненужно будет отвлекаться от дел, сотрудники тур фирмы все сделают за клиента. Особенность данной идеи состоит в том, что можно выбрать наиболее подходящий тур не выходя из офиса, дома, находясь в деловой поездке или просто отдыхая с друзьями на даче. Большинство турагенств предлагают подъехать к ним в офис, посмотреть каталоги и выяснить все интересующие вопросы у менеджера лично. Но что делать, если на все это просто не хватает времени? Отказаться от поездки, о которой давно мечтали или отложить ее на неопределенный срок? Нет, теперь вся информация о туре сможет поступать по электронной почте, а с наличием ноутбука проблем с доступом к ней не возникнет, где бы клиент не находился. Но это еще не все. Для предотвращения малейшей возможности недопонимания, специалисты тур фирмы всегда могут связаться с потенциальным клиентом в любое удобное для него время и провести консультацию в режиме он-лайн, используя телефонную связь, электронную почту или интернет пейджер ICQ.

Данный проект может быть осуществлен следующим образом. Для реализации проекта необходимо будет воспользоваться услугами программистов, направленными на модернизацию существующего интернет сайта компании, а также привлечь в штат компании двух менеджеров-консультантов для работы на сайте компании в режиме он-лайн круглосуточно (используя сменный режим работы) и одного курьера для оплаты и оформления необходимых документов и путевок. В служебные обязанности менеджера-консультанта будет входить ряд следующих задач:

· Адресная электронная рассылка (директ-мейл) постоянным и потенциальным клиентам компании, содержащая рекламную информацию о фирме, оказываемых ею услугах, а также о существующих (Тур в кредит) и новых (Тур он-лайн) уникальных предложениях от фирмы ООО «Тропик-тур »на рынке.

· Консультирование посетителей интернет сайта по всем интересующим их вопросам, путём общения с ними в режиме чата и форума.

· Консультирование потенциальных клиентов по электронной почте, ICQ и телефону. Отправка потенциальным клиентам электронных каталогов, брошюр, помощь в загрузке с сайта компании ознакомительно-презентационных видеороликов и т.п.

· Согласование с клиентом всевозможных нюансов, касающихся заказа тура; подготовка необходимых документов, необходимых для оформления путевки и передача их курьеру.

В обязанности курьера входит выезд к клиенту для оформления необходимых документов и получения предоплаты (эта обязанность зависит от выбора способа оплаты клиентом) за бронирование.

Процесс бронирования происходит следующим образом:

Клиент выбирает направление, отель, питание, сроки поездки и другие услуги, входящие в путевку. После этого менеджер оформляет все необходимые для бронирования документы и передаёт их курьеру, который выезжает к клиенту в удобное для него место и время. Клиент вносит предоплату любым из перечисленных способов: наличными курьеру, по квитанции в любом отделении банка, по безналичному расчету со счета юридического лица, путем перевода на электронный счет, используя интернет систему Яндекс-Деньги или, заранее предупредив об этом менеджера, оформляется тур в кредит.

Затем тур фирма бронирует отель, авиабилеты, трансферы, экскурсии и другие заказанные клиентом ранее услуги. Подтверждение всего пакета туристических услуг на практике займет от 1-го часа до 2-х суток. Сразу после подтверждения менеджер сообщает клиенту любым удобным способом (телефон, e-mail, icq и т.д.) о подтверждении заказа. В случае неподтверждения одной или нескольких услуг входящих в бронируемый тур, менеджер предложит несколько альтернативных вариантов на выбор, если же они не подойдут клиенту, он всегда может забрать внесенную сумму предоплаты.

В итоге можно сказать, что при достаточно небольших затратах: закупка офисной оргтехники и дополнительных расходных материалов, а также введение в организационно-управленческую структуру новых штатных единиц на должности менеджера-консультанта и курьера; компания сможет добиться ряда значительных преимуществ перед конкурентами, реализовав на рынке данное инновационное решение, добиться большей известности и расширить рынок сбыта своих услуг, повысить эффективность своей деятельности и укрепить свою финансовую устойчивость.

3.2.2 Мероприятие по ускорению сбыта и реализации

В настоящее время проблема покупки подарка не стоит так остро, как во времена всеобщего дефицита. Но, тем не менее, многие хотят, чтобы именно их подарок произвел неизгладимое впечатление, оставил о себе приятное воспоминание и просто пришелся по душе. По данным социологического опроса, большинство людей испытывает затруднения с выбором подарка. Путешествие - один из лучших и в то же время необычных подарков любимым, близким и друзьям, а также наиболее результативный способ поощрения сотрудников. Поэтому, я предлагаю наладить выпуск подарочных туристических сертификатов и тем самым подарить людям уникальную возможность раз и навсегда забыть о проблеме выбора.

Данная форма поздравления будет выгодно, и приятно отличатся от стандартных и традиционных подарков. С его помощью можно поздравить с праздником коллег по бизнесу, сотрудников, партнеров или просто близких друзей. Дополнительным бонусом для туристической фирмы станет не только продажа подарочных сертификатов, но и привлечение новых клиентов, которые, получив однажды такой подарок, смогут стать постоянными клиентами.

Преимущества подарочного туристического сертификата для клиентов

Универсальность
ПТС - хороший подарок для любого человека, вне зависимости от пола, возраста и занимаемой должности, ведь такой подарок оставляет его владельцу свободу выбора времени поездки, страны, курорта, транспорта и т.д.

Гибкость Стоимость подарка может быть любой, в зависимости от важности подарка. Срок действия сертификата также устанавливается. Окупаемость ПТС можно использовать в качестве бонуса во время проведения рекламных кампаний и акций по стимулированию сбыта (лотереи, розыгрыши, конкурсы и т.д.) Мобильность ПТС может использовать любой человек - друг, родственник, знакомый клиента. ПТС может быть и именным документом. Легкость и компактность Лист бумаги весит минимально и практически не занимает место. Особое отношение Путешествие - подарок новый и оригинальный, а часто еще и ценный. Дарить туристический подарочный сертификат гораздо приличнее, чем просто дарить деньги (или, тем более, чем подарить дорогую вещь, которая потом будет пылиться в шкафу). Даря его, клиент демонстрируете свое особое отношение. А одариваемый никогда не забудет такого подарка! Элемент неожиданности Еще один аргумент в пользу ПТС: в отличие от приобретения туристической путевки, не нужно раскрывать свои намерения раньше времени. Можно просто подарить Подарочный Туристский Сертификат.

Подарочный Туристский Сертификат - это документ с определенным номиналом, используемый как платежное средство при покупке тура или авиабилета в компании. Размер номинала заказывает покупатель - от 300$ до полной стоимости тура. При изготовлении подарочного сертификата будут учитываться все пожелания клиента по его дизайну.

Подарочный Туристский Сертификат может быть красочно оформлен, изготовлен на номерной бумаге с водяными знаками, по желанию клиента может быть именным. Также будет возможна подарочная упаковка.

Для организаций, желающих приобрести Подарочный Туристский Сертификат для поощрения или мотивации персонала, может предлагаться индивидуальное согласование условий и заключение договора.

Преимущества выпуска подарочного туристического сертификата для туристической фирмы

Наиболее видимым преимуществом является, конечно, как сама продажа ПТС, так и привлечение новых клиентов. Получив однажды столь неожиданный подарок, человек, несомненно, оценит преимущества работы именно с ООО «Тропик-тур »и впоследствии может стать постоянным клиентом компании.

Не менее важно и то, что продажа ПТС является прекрасным фактором для сглаживания сезонных колебаний, когда туристические путевки не особенно востребованы (ноябрь-апрель). Сертификат будет ограничен сроком действия, например, 3 месяца.

Кроме того, если выбранная впоследствии услуга оказалась дешевле стоимости сертификата, разница стоимости деньгами не возмещается. И, напротив, если услуга стоит дороже, за нее надо будет доплатить. При утере подарочный сертификат не восстанавливается. Что, опять же, крайне выгодно для туристической фирмы.

3.2.4 Мероприятие по совершенствованию ассортимента . Открытие нового туристического маршрута

С целью расширения ассортиментного ряда предлагаемых маршрутов, а также с целью привлечения новых клиентов, сглаживания сезонных колебаний и тем самым укрепления финансовой устойчивости фирмы, предлагается открыть новый туристический маршрут. Большинство туристических фирм, в том числе и ООО «Тропик-тур »специализируются на организации туров в страны Европы, северной Африки и ближнего Востока, в то время как территория самой России имеет достаточно рекреационных ресурсов и таит в себе множество неизведанных красот. Такие стандартные экскурсионные маршруты, как путешествие по Золотому Кольцу, на озеро Байкал, в Карелию, Санкт-Петербург, на курорты Кавказа также являются практически обязательным набором многих туристических компаний. Поэтому, разрабатывая возможность открытия нового маршрута, учитывая высокую конкурентную борьбу на рынке туристических услуг, я обратила внимание на возможность открытия нового маршрута на прекрасный, незабываемый и далекий уголок нашей родины - Камчатский полуостров.

Клиентам предст...........

Страницы: | | | | |

Постоянное крепкое финансовое положение предприятие зависит в первую очередь от улучшения таких показателей, как- производительность труда, рентабельность производства, фондоотдача, а также следование и выполнение своего плана по прибыли.

Целесообразному распределению средств предприятия способствует правильная организация материально-технического обеспечения производства, эффективная деятельность по ускорению денежного оборота. Для того чтобы понять на сколько грамотно и эффективно используются финансовые ресурсы, которыми распоряжается фирма, проводят анализ финансового состояния фирмы.

Прежде всего финансовая эффективность работы предприятия характеризуется оборачиваемостью оборотных средств предприятия.

К росту объемов производства и эффективного сбыта продукции ведет ускорение оборачиваемости оборотных средств, которые не требуют капитальных вложений. Т.к. инфляция достаточно быстро девальвирует оборотные средства, то предприятия вынуждены направлять на покупку товаров всё большую их часть, неплатежи покупателей отвлекают большую часть средств из оборота. В качестве оборотного капитала на предприятии используются текущие активы.

Экономию оборотного капитала, а следовательно повышение его оборачиваемости можно достичь путём усовершенствования управлениями запасами (т.е. баз данных). Предприятию нужно следить, чтобы товар не портился и не было устаревание товара, но тем временем поддерживать большой запас на складе, чтобы в случае большого спроса не было дефицита товара.

Для ускорения оборачиваемости оборотных средств на предприятии целесообразно:

Прогнозирование спроса и предпочтений покупателя и введение нового товара (или услуги) в базу данных;

использование современных баз дан;

за самый короткий срок обеспечить покупателя выбранной им услугой.

Чтобы постепенно снизить финансовую зависимость предприятия и укреплению финансовой деятельности предприятия, можно предложить мероприятие по управлению кредиторской и дебиторской задолженностью компании. Управлять и распоряжаться дебиторской задолженностью можно, когда ты:

Регулярно контролируешь состояние расчетов с покупателями, особенно по отсроченным платежам.

Ставишь определенные условия кредитования дебиторов

Ориентируешься на наибольшее число покупателей, чтобы понизить риск неуплаты одним или несколькими покупателями.

Второе мероприятие, которое можно предложить предприятию - это внедрение рекламной программы для увеличения роста продаж и рентабельности.

Так как компания "Инком-Недвижимость" проводит грамотную ценовую политику и имеет свою долю на рынке, то самым оптимальным и целесообразным решением для эффективной финансовой деятельности предприятия будет конечно же повышение прибыли! Прежде всего это можно добиться, во-первых, путём увеличения расширения базы агентства, т.е предлагать ещё больший ассортимент покупателям. Во-вторых агентству нужно привлекать новых потребителей. Возможно, это можно сделать путём проведения каких-либо благотворительных акций и спонсирование чего-либо, тем самых завоевать ещё большее доверие потребителей. Если предприятия сумеет создать о себе и о своей деятельности хорошее и качественное представление у интересующих его групп общественности, то это значительно облегчит достижение поставленных целей. Главная задача фирмы в этой сфере - создание среди общественности и прежде всего среди активных и потенциальных покупателей привлекательного имиджа, выигрышного образа фирмы, который вызвал бы доверие к самой фирме и всей выпускаемой ею продукции.

Работа с общественностью (Public Relations, publicity) должна быть направлена таким образом, чтобы она убеждала покупателей в том, что предприятие заботиться о своих покупателях, окружающей среде, стремиться к тому, чтобы повысить благополучие населения, выпуске новых, первоклассных товаров и, в конечном счете, должно сформировать у покупателей мнение о фирме, как о надежном партнере, высокопрофессиональном, надежном и серьёзном поставщике.

В-третьих повысить классификацию каждого работника. В компании "Инком-Недвижимость" большая часть управляющего персонала имеет среднее либо среднее специальное образование, которое полностью не отвечает требования, которые предусматривают типовые должностные инструкции. Немало важное значение в деятельности и дальнейшем развитии играет квалификация работников финансового подразделения, ведь именно они принимаю какие-либо решения, касающиеся финансового положения предприятия, а их некомпетентность может привести финансовый ущерб предприятию и снизить эффективность управления его финансовыми ресурсами. Руководство компании также должно уделить не мало внимание своей информированности и подготовленности по вопросам управления финансовыми ресурсами, ведь если руководитель полностью понимает задачи и функции современной финансовой системы фирмы, то он сможет быстрее, а главное точно принимать оптимальные решения по вопросам фирмы.

По результатам анализа данной организации можно сделать вывод, что «Инком-Недвижимость» придерживается стратегии лидера.

Кто такой лидер? Обычно лидер- это та фирма, которая пользуется большим, призванным авторитет среди других фирм на рынке и которая вносит наибольший вклад в развитие этого рынка. Самой главной стратегией, которая определяет лидера, является стратегия увеличения спроса, которая направлена на то, чтобы найти большее число потребителей товара, обнаружение новых применений существующего товара или на увеличение потребления товара. Таким образом, когда лидер увеличивает рынок, то он приносит пользу своим конкурентам, действующих на рынке. Чтобы лидеру оставить за собой лидирующее положение среди всех предприятий на рынке, ему нужно пытаться расширить рынок в целом, но и в частности свой сегмент, приложить все усилия на поиск новых потребителей, а также снижать цены на товар за счёт снижения издержек. Любая стратегия, которая будет приносить наибольший доход фирме, и будет содержать не большой риск, всегда будет обоснована для такого рода организаций. Устанавливая новую и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и увеличивая спрос, такие организации будут подавать пример своим конкурентам, благодаря чему на рынке будет царить здоровая и почти равная конкуренция. Увеличение рынка в целом, вовлечение новых потребителей, выявление новых, более современных способов потребления и применения продукции, всё это будет способствовать тому, что агентство сумеет упрочить свое лидирующее положение на рынке. И для того, чтобы в дальнейшем уверенно возвышаться фирма должна стараться находить способы, чтобы расширить общей спрос, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо продуманных действий и постараться расширить свою часть рынка.

Матрица БКГ

Используя эту матрицу, фирма может определить:

какой из ее продуктов играет ведущую роль по сравнению с конкурентами;

какова динамика ее рынка.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений:

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы»

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки»

Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

«Трудные дети»

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Таким образом, агентству стоит отказаться от собак и вкладывать деньги в дойных коров.

Агентство недвижимости «Инком-Недвижимость» находится на стадии зрелости, поскольку его задачей является получение максимально возможной прибыли, имеет свою долю на рынке. Агентство недвижимости «Инком-Недвижимость» является известным агентством, поэтому для привлечения и удержания клиентов ему требуется поддерживать высокое качество предоставления услуг, хорошие отношения с клиентами.

Компания «Инком-Недвижимость» проводит грамотную ценовую политику. Цены обеспечивают компании запланированную прибыль, конкурентоспособность продукции, спрос на нее. В цену услуг заложен определенный уровень рентабельности. Ценовая политика такова, что воспользоваться услугами могут люди и с высоким, и со средним уровнем доходов.

Так же в ходе анализа предприятия было выявлены следующие слабые стороны:

Отсутствует ряда приоритетных подсистем управления.

Демотивация персонала.

Низкая управленческая и профессиональная образованность высшего и среднего персонала.

Неоптимальная организационная структура.

Проведенный анализ свидетельствует о том, что за 2012 г. предприятие получило меньшую прибыль в размере 3586тыс.руб, это значение меньше чем за 2010 г. на 58,02%, привлекая больше средств, т. е. эффективность использования капитала уменьшилась. Также снизились коэффициенты рентабельности на 14,6%, что так же влияет на снижение оборота продукции и снижению прибыли. При проведении анализа финансовой устойчивости было выявлено, что показатели имеют значения выше нормы, но при этом значение коэффициента с каждым годом снижается по состоянию на 01.01.13 значение коэффициента составило 0,92, что ниже показателя 2010 на 0,03 . Поэтому при разработке мероприятий по повышению общей рентабельности производства ООО "Медстар Оптик" необходимо, прежде всего, уделить внимание мерам, направленным на увеличение рентабельности продаж (увеличение объема продаж, снижение себестоимости продукции, сокращение неиспользуемых активов и т.д.), снижению оборачиваемости капитала, а также увеличению уровня финансовой устойчивости.

Рекомендуется разработать новую коммерческую стратегию и внедрить новый план мероприятий, включающий все аспекты коммерции и торговли, например, оптимизировать логистический цикл и управление закупками, заключать выгодные договора с поставщиками, сокращать издержки на персонал, увеличить долю долгосрочных заемных средств, более эффективно расходовать прибыль, а так же довести до совершенства систему оценки персонала по KPI и инновационных процессов.

Целью осуществления локальных мероприятий финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового положения предприятия, которое проявляется в стабильности поступления выручки от реализации, повышении рентабельности продукции. Для реализации этих мероприятий необходимо создать несколько блоков.

Первый блок мероприятий включает следующие мероприятия:

1. Снижение себестоимости, которая включается в себя:

Уменьшение накладных расходов за счет упрощения структуры управления и приведения численности управленческого персонала в соответствии с объективной производственной необходимостью

Улучшение работы снабженческой службы предприятия, максимально возможное сокращение посреднических структур, что позволит удешевить потребляемое сырье и материалы и поставлять на предприятие более технологически и экономически эффективные его виды.

Усиление контроля за качеством оказываемых услуг

Сокращение расходов на обслуживание оборудования и уменьшение налога на имущество

Оптимизация налогообложения

Выбор учетной политики предприятия

Минимизация затрат по коммунальным платежам

2. Повышение эффективности управления персоналом через:

Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия

Управление производительностью труда

Планирование и маркетинг персонала, управление наймом и учетом персонала

Управление трудовыми отношениями, развитием персонала, обеспечение нормальных условий труда

Управление мотивацией поведения персонала

3. Реорганизация управленческих структур через структурную перестройку в целях обеспечения эффективного распределения использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий и др.

Второй блок мероприятий направлен на обеспечение устойчивой реализации, ускорения оборачиваемости оборотных средств, который включает следующие мероприятия:

1. Поиск новых видов продукции или повышении конкурентоспособности. Проведение комплекса маркетинговых мероприятий с целью продвижения или поиска перспективной рыночной ниши. Сюда входят следующие управленческие действия:

Определение своих преимуществ и недостатков, также преимуществ и недостатков у конкурентов

Выявление намечающихся изменений на рынке, поиск путей реагирования на влияние внешних факторов

Анализ внутренней информации о заказах и продажах, актуальности продукции, возврате продукции, емкости рынка

Изучение покупателей с точки зрения потребностей населения, работа с внешними источниками информации

Данные управленческие мероприятия позволяют выявить те виды продукции, которые пользуются спросом на рынке, своевременно заметить снижение или увеличение спроса на данную продукцию, и на основании этой информации скорректировать свою производственную программу, выяснив причины изменения спроса, произвести соответствующие изменения в выпускаемой продукции, перейти в случае необходимости на выпуск новой продукции. Проведение подобных мероприятий также позволит постоянно следить за деятельностью конкурентов и, в случае необходимости, принимать необходимые меры для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, улучшения ее сбыта, что позволит всегда быть на один шаг впереди конкурентов.

Это неизбежно приводит к снижению запасов готовой продукции на складе, ускорению оборачиваемости оборотных средств предприятия, и вместе с увеличением выручки от реализации к улучшению его финансового состояния.

2. Взыскание дебиторской задолженности предполагает следующие управленческие действия:

Увеличение доли предоплаты за реализуемую продукцию

Активизировать работу юридической службы по взысканию просроченной части задолженности

Проведение подобных мероприятий позволит предприятию повысить долю денежных средств, ускорить оборачиваемость оборотных средств предприятия, что непременно скажется на его финансовом состоянии.

3. Смена изношенного оборудования или замена активов под новую продукцию, включает в себя мероприятия по приобретению более универсального оборудования, которое позволит предприятию при необходимости диверсифицироваться

4. Выбор правильной сбытовой политики.

Использование в процессе реализации продукции информации о наиболее благоприятных для реализации регионах, полученной в отделе маркетинга в результате проводимых исследований.

Налаживание прямых связей с потребителями продукции и максимальное сокращение посреднических услуг

Открытие собственных оптических салонов не только в Волгограде и Волгоградской области, но и в других регионах.

Проведение подобных мероприятий позволит значительно снизить цены на выпускаемую продукцию, так как будут отсутствовать многократные наценки, производимые посредническими организациями, такое снижение цен не может не сказаться на конкурентоспособности выпускаемой продукции. Реализация же продукции в регионах, которые отмечены как имеющие повышенный спрос, также позволит увеличить реализацию.

Третий блок направлен на усовершенствование инновационных процессов:

Для эффективного внедрения инновации предлагается прежде всего исследовать процессы, происходящие в организации "изнутри". Инновационный процесс в организации может рассматриваться как сумма противоречивых интеракций. При этом интеракции представляют собой взаимодействия между основными участниками инновационной деятельности. В качестве важных показателей, характеризующих инновационный процесс как процесс интеракций, выделяются: отношение работников к инновациям и инновационным ценностям, восприимчивость к нововведениям, уровень инновационной активности работников, готовность к освоению новшеств. Необходимым условием для реализации инноваций в организации-это проведение исследований на уровень инновационной активности прежде всего руководства, а потом и сотрудников. Что было проигнорировано в ООО "Медстар Оптик". Существуют методики поведения такого исследования-анкетирование, тестирование. По результатам которого можно было определить насколько болезненно или наоборот может восприниматься данная инновация в масштабах организации.

Для того чтобы процесс инновационных изменений в управлении ООО "Медстар Оптик" протекал менее болезненным необходимо было следовать ниже предложенным рекомендациям:

1. Провести анализ и дать объективную оценку готовности организации к реализации данного нововведения.

2. Провести предупредительные мероприятия по прогнозированию конфликтной ситуации.

3. Провести анализ и исследование персонала на восприимчивость к нововведениям, уровень инновационной активности работников, готовность к освоению новшеств, на степень лояльности и конфликтности сотрудников.

4. Начать поэтапное введение системы KPI.

5. Наладить бизнес-процессы.

6. Создать эффективную систему мотивации.

7. Обеспечить своевременное информационное обеспечение, поддержку, обучение сотрудников.

8. Провести беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения.

9. Устранить ошибки в толковании и расчете KPI.

10. Организиция контроля в управлении ООО "Медстар Оптик"

Введение сбалансированной системы показателей в управление организацией позволяет контролировать не только финансовые результаты, но и нефинансовые показатели, которые важны для развития компании.

Система KPI в ООО "Медстар Оптик" позволяет получать достоверную, оперативную, актуальную, непротиворечивую информацию о текущей деятельности компании, позволяющую оценить меру приближения к выполнению стратегии компании. Данная система делает компанию наблюдаемой, контролируемой и управляемой. Введение системы KPI в управление ООО "Медстар Оптик" позволило перевести видение компании и ее стратегии, в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

Поддержание постоянных коммуникаций между организацией в целом, отдельными структурными подразделениями и сотрудниками компании и позволяет отслеживать процесс реализации стратегии, оперативно вносить изменения, которые будут максимизировать операционную эффективность предприятия, что выражается в большем удовлетворении потребителя, и, как результат, - в достижении поставленных целей. Эта система позволяет идентифицировать факты и области возникновения проблем, наращивать темпы и масштабы производства, повышать качество продукции и услуг. Позволяет планировать и контролировать деятельность подразделений в соответствии с утвержденной стратегией компании.

В свою очередь усложнился способ управленческого учета, так как теперь приходиться контролировать значительно большее число показателей, чем прежде. Например, к традиционным финансовым показателям, которые раньше отслеживались бухгалтерией и планово-экономическим отделом, добавились новые нефинансовые показатели по рынку, бизнес-процессам, развитию.

Также увеличилась нагрузка на руководителей, отвечающих за постановку задач и контроль показателей эффективности своих подразделений и своих непосредственных подчиненных.

Четвертый блок включает предложения по повышению платежеспособности и финансовой устойчивости:

1. Предприятию следует увеличить денежные средства. Для этого нужно повысить прибыльность предприятия, уменьшив себестоимость продукции. Данное мероприятие приведет к получению прибыли и увеличению сумму свободных денежных средств;

2. Из полученных результатов анализа видно, что наблюдается снижение наиболее ликвидных активов - денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Следовательно, для улучшения ситуации нужно увеличить денежные средства, путем уменьшения дебиторской задолженности. Увеличение наиболее ликвидных активов в структуре оборотных активов приведет к увеличению собственных оборотных средств, что позволит предприятию выполнять свои текущие обязательства;

3. Группа наиболее ликвидных активов А1 больше группы наиболее срочных обязательств П1, платежный излишек составил 14082 тыс.руб. Для того чтобы изменить ситуацию и улучшить данный показатель необходимо либо уменьшить денежные средства, что отразится крайне негативно на работе предприятия, либо увеличить кредиторскую задолженность;

Группа быстрореализуемых активов А2 меньше группы краткосрочных пассивов П2, платежный недостаток составил 3736 тыс.руб. Для улучшения данного показателя следует заменить краткосрочные обязательства более долгосрочными, что поможет предприятию покрыть часть краткосрочных обязательств;

Группа медленно реализуемых активов А3 больше группы долгосрочных пассивов П3 на 18703 тыс.руб. Для того чтобы изменить ситуацию необходимо уменьшить величину запасов (это у нас в основном готовая продукция и товары для перепродажи) или увеличить величину долгосрочных займов и кредитов;

Для увеличения относительных коэффициентов финансовой устойчивости требуется снизить потребность, в заемных источниках финансирования увеличив собственные оборотные средства. Для этого нужно нарастить собственный капитал, путем роста объема производства качественной продукции.

Основная задача любого предприятия, направлена на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов трудового коллектива.

Как показал проведенный анализ, несмотря на то, что предприятие работает прибыльно, ликвидность его активов достаточно низка. Финансовые затруднения у предприятия возникают из-за нерационального управления оборотными средствами.

Управление оборотными средствами предполагает материально-техническое снабжение, сбыт, установление и контроль условий взаиморасчетов с покупателями и поставщиками.

Если рассматривать материально-техническое снабжение, то по результатам анализа структуры баланса установлено, что размер запасов СПК «Большевик» в 2011 году увеличился на 10843 тыс. руб., или на 108,6% к уровню 2009 года.

Излишний запас готовой продукции на складе, большой объем незавершенного производства и запасов является показателем того, что производственные планы компании формируются без ориентира на объемы продаж: закупили и произвели продукции больше, чем смогли продать, связав денежные средства в оборотных активах.

Переход к рыночной экономике, организация производства с различными формами собственности и хозяйствования требуют более тщательного и системного (комплексного) подхода к анализу финансового состояния предприятия и необходимости разработки финансовой стратегии.

Предложения к формированию финансовой стратегии предприятия по восстановлению финансовой устойчивости представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Предложения к формированию финансовой стратегии предприятия, в тыс. руб.

Объекты финансовой стратегии	Составляющие Финансовой стратегии	Предложения к формированию финансовой стратегии	Влияние на разделы баланса
Наименование
и поступления		Увеличение основных средств посредством: - приобретения «Ноу-хау» для повышения конкурентоспособности на рынке; - продажа продукции и услуг в новых регионах
Расходы и отчисления		Распределение прибыли на: - потребление - развитие производства - выплата дивидендов
Взаимоотношения с бюджетом	Оптимизация распределения Оптимизация налоговых платежей	-Уменьшение размера налоговых выплат из прибыли, подлежащей налогообложению за счет создания резервного фонда - выполнение работ, необлагаемых косвенными налогами
Кредитные взаимоотношения	Оптимизация основных и оборотных средств Оптимизация распределения прибыли	-Включение в цену продукции стоимости «Ноу-Хау» - получение краткосрочного кредита - создание резервного фонда

Основой предложенных вариантов финансовой стратегии является политика увеличения собственных оборотных средств предприятия в целях поддержания его устойчивости. При 1-м варианте финансовой стратегии это предполагается осуществить за счет роста заемных средств на 1500 тыс. руб. по сравнению с отчетным периодом 2010 года. При 2-м варианте акцент делается также на наращивание краткосрочных заемных средств - предлагается получение краткосрочного кредита на сумму 2000 тыс. руб. Одновременно с ростом краткосрочных заемных средств, предполагается увеличение величины запасов и затрат предприятия (при 1-м варианте на 300 тыс. руб., при 2-м - на 500 тыс. руб.). Для увеличения основных средств в 1-м варианте предложено приобретение «Ноу-хау» на 500 тыс. руб. и 2-м варианте на 1000,0 тыс. руб. В 1-м варианте предложено создание резервного фонда в сумме 2000,0 тыс. руб. за счет прибыли остающейся в распоряжении предприятия.

Результаты анализа финансовой устойчивости предприятия до и после реализации финансовой стратегии сведем в итоговую таблицу (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Итоги по предложениям к формированию внутренней финансовой стратегии

Показатели финансовой устойчивости	На конец 2011 года, тыс. руб.	Вариант 1 (тыс. руб.)	Вариант 2 (тыс. руб.)
1. Источники собственных средств
2. Основные средства и иные внеоборотные активы
3. Наличие собственных оборотных средств (стр. 1 - стр. 2)
4. Долгосрочные кредиты и заемные средства
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (стр. 3 + стр. 4)
6. Краткосрочные кредиты и заемные средства
7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (стр. 5 + стр. 6)
8. Величина запасов и затрат
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (стр. 3 - стр. 8)
10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников формирования запасов и затрат (стр. 5 - стр. 8)
11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр. 7 - стр. 8)
12. Тип финансовой ситуации	Относ. устойчивость	Относ. устойчивость	Относ. устойчивость

При анализе финансовой устойчивости предприятия установлено, что финансовое состояние предприятия на начало и конец рассматриваемого периода является кризисным. При реализации предложенных мероприятий наблюдаем рост устойчивости предприятия СПК «Большевик».

Для выхода из кризиса и дальнейшего развития необходима разработка программы по финансовому оздоровлению предприятия, которая включает в себя как план кардинальных перемен в деятельности предприятия (перепрофилирование), так и решение проблемы долговых обязательств.

Одним из путей выхода из кризисной ситуации можно порекомендовать СПК «Большевик» капиталовложения заемным путем.

Одной из причин ухудшения платежеспособности предприятия является неправильное использование оборотного капитала: отвлечение средств в дебиторскую задолженность, вложение в сверхплановые запасы и на прочие цели, которые временно не имеют источников финансирования.

Данные анализа показывают, что определенные меры должны быть приняты для повышения финансовой устойчивости предприятия. Для этого необходимо добиться увеличения удельного веса основных источников формирования запасов и затрат в составе общей величины источников средств. Этого можно достичь тремя путями:

• 1). Увеличение размера собственных источников средств - осуществляется за счет увеличения размера уставного фонда, а также за счет прибыли.
• 2). Увеличение размера заемных источников средств - достигается путем привлечения долгосрочных и краткосрочных банковских кредитов. Учитывая современную экономическую ситуацию, предприятие в самом лучшем случае может надеяться на получение краткосрочных ссуд.
• 3). Пересмотр средневзвешенных величин запасов продукции на складах на день, неделю, месяц. Возможно, размер запасов необоснованно завышен, что, конечно, влияет на кредиторскую задолженность, величину которой следовало бы снизить.

Еще одним фактором, влияющим на финансовую устойчивость СПК «Большевик» является значительная дебиторская задолженность. На конец отчетного периода 2010 года она составляла около 76% в сумме всех оборотных активов. Это говорит о том, что предприятие имеет проблемы в получении денежных средств с покупателей и заказчиков.

Для оптимизации дебиторской задолженности можно применять различные меры:

• - проводить факторинговые сделки с банком;
• - осуществлять процедуру контроля выставленных счетов;
• - по возможности ориентироваться на увеличение количества заказов с целью уменьшения масштаба риска неуплаты, которые значительны при наличии монопольного заказчика;
• - контролировать состояние расчетов по просроченным задолженностям и т.д.

Таким образом, платежеспособность и устойчивость финансового состояния СПК «Большевик» может быть повышена путем:

• 1) ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль товарооборота;
• 2) пополнения собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников, т.е. увеличения доли собственных средств в источниках покрытия оборотных активов;
• 3) определения минимально необходимой потребности в денежных активах для осуществления текущей хозяйственной деятельности;
• 4) корректировки потока платежей с целью уменьшения потребности в денежных активах, обеспечения ускорения оборота денежных активов;
• 5) использования возможности получения долгосрочных кредитов и займов в предпринимательской деятельности.

По результатам проведения анализа кредиторской задолженности СПК «Большевик» можно дать следующие рекомендации по ее снижению:

• - следить за соотношением кредиторской и дебиторской задолженности (значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия, делает необходимым для погашения возникающей кредиторской задолженности привлечение дополнительных источников финансирования);
• - контролировать состояние расчетов по срокам;
• - расширить систему авансовых платежей (в условиях инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что организация реально получает лишь часть стоимости выполненных работ);
• - своевременно выявлять недопустимые виды кредиторской задолженности (просроченная задолженность в бюджет, сверхнормативная задолженность по устойчивым пассивам и др.).

Для повышения ликвидности оборотных активов необходимо наращивать величину денежных средств предприятия, так как необходим оптимальный запас денежной наличности, который позволит обеспечить процесс самофинансирования предприятия, в том случае, если задерживаются текущие поступления денежных средств покупателей.

Важной составляющей в улучшении платежеспособности предприятия является структура его активов. Проведя финансовый анализ предприятия, можно предложить определенные меры. Следует восстановить платежеспособность, так как по результатам анализа предпосылки к этому есть. Единственно приемлемым средством восстановления платежеспособности, является наращивание текущих активов предприятия за счет результатов хозяйственной деятельности.

На предприятии по данным бухгалтерского баланса отсутствуют основные средства. Поэтому стоит предложить один из эффективных методов обновления материально - технической базы предприятия - это лизинг, который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит одним из видов инвестирования. Это позволит оперативно обеспечить предприятие необходимым оборудованием и позволит увеличить объемы производства выпускаемой продукции.

Возможно также получение государственной финансовой поддержки бюджетов различных уровней, отраслевых и межотраслевых внебюджетных фондов.

Как пример, на территории Пензенской области действует долгосрочная целевая программа, утвержденная постановлением Правительства Пензенской области от 20.10.2008 года №674-пП «Развитие сельского хозяйства Пензенской области на 2009-2013 годы», в которой предусмотрено стимулирование приобретения сельскохозяйственными товаропроизводителями высокотехнологичных машин и оборудования за счет средств областного бюджета.

В целях рынка сбыта своей продукции, необходимо активизировать работу с организациями занимающихся производством и переработкой сельскохозяйственных культур и попадающих под данную программу.

Рекомендуется регулярное проведение рекламной кампании для привлечения внимания потребителей в целях повышения объема реализации продукции. Отсутствие рекламы своей продукции является одной из слабых сторон предприятия, по сравнению с фирмами-конкурентами.

Для выхода из кризиса и дальнейшего развития предприятию необходима разработка программы по финансовому оздоровлению предприятия, которая включает в себя как план кардинальных перемен в деятельности предприятия (перепрофилирование), так и решение проблемы долговых обязательств.

Привлечение кредитов под прибыльные инвестиционные проекты, способные принести предприятию высокий доход, является одним из резервов повышения финансовой устойчивости СПК «Большевик».

Политика СПК «Большевик» направлена на развитие производства, поэтому предприятию необходимо осуществлять прямые инвестиции. Это связано с необходимостью модернизации основных средств и роста выпуска конкурентоспособной продукции.

Инвестиционная программа, предлагаемая СПК «Большевик» в 2012-2014 годы представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Инвестиционная программа СПК «Большевик» в 2012-2014 гг.

Основную часть инвестиционной программы до 2014 года представляют две крупных продуктовых программы, каждая из которых имеет своей целью обеспечить дальнейшее развитие соответствующего продуктового направления бизнеса предприятия. Наряду с обновлением оборудования предусматривается модернизации литейного производства, имеющего ключевое значение для производства большинства выпускаемых продуктов. Общая сумма инвестиционной программы составляет 22,2 млн. рублей, как за счет собственных, так и долгосрочных кредитных средств.

Каждая из программ направлена на создание целого семейства новых и модернизированных изделий, обеспечивающих основные и вспомогательные технологические процессы потребителей, что будет способствовать их продвижению в составе комплексных решений для соответствующей отрасли. Поэтому наряду с приобретением основного технологического оборудования за счет этих программ финансируются, а также НИОКР, подготовка и расширение и производственных площадей и инфраструктуры, приобретение испытательных стендов, метрологических лабораторий.

Ожидаемый эффект от реализации инвестиционных программ по каждому продуктовому направлению заключается в следующем:

• - разработка усовершенствованных и новых конструкций оборудования с учетом использования последних научных достижений в области гидродинамики и материаловедения, а также современных технологий проектирования;
• - большая унификация узлов и деталей производимого оборудования;
• - улучшение технических и качественных характеристик производимого оборудования;
• - увеличение производственных мощностей по всем основным группам выпускаемого оборудования;
• - использование более производительного технологического оборудования;
• - уменьшение численности основных производственных рабочих;
• - снижение прямых затрат на единицу продукции.

Из представленного можно подвести итог, что реализация программы позволит, оснастив литейное производство передовыми технологиями, оборудованием, станков ЧПУ снизит себестоимость и создаст конкурентную продукцию.

Выполнение программы позволит СПК «Большевик» в 1,5 раза увеличить объем производства сельскохозяйственного оборудования.

В 2013-2014 годах, согласно расчетам, на СПК «Большевик» выручка увеличится до 100 млн. рублей, чистая прибыль до 70 млн. рублей, тем самым повысится финансовая устойчивость предприятия.