Глава Х ЗЕМСКИЕ СЕЛЬСКИЕ «НАРОДНЫЕ БИБЛИОТЕКИ» И ИХ АУДИТОРИЯ Одним из основных средств приобщения крестьянства к чтению книг явились организованные земством «народные библиотеки». К началу 1890-х гг. библиотека на селе была редким явлением, основными каналами

Книга из библиотеки Но была еще одна книга о французском барабанщике, и у нас есть все основания предполагать, что герой Гайдара взял в библиотеке именно ее. Это книга Евгения Хазина «Барабанщик революции», вышедшая в 1930 году. На обложке изображен юный санкюлот во

А. А. Кащеев, Э. Б. Ефимова, Н. В. Мантуровская. Использование метода седиментации и прибора ПУ-1Б при исследовании микробиологического состояния воздуха книгохранилищ библиотеки Специалисты научно-исследовательского центра консервации документов Российской

2-я глава. Территория за пределами столиц: библиотеки провинции и их роль в стандартизации культурных процессов 2.1. Библиотеки Астраханского региона как фактор формирования провинциальной культурной среды2008-й год для Астраханской областной научной библиотеки был

1.2.3.Менеджер – профессиональный руководитель.

В настоящее время роль руководителя в системе управления, его профессиональные и личные качества, широко обсуждаются. Современная система управления требует определенного, достаточно высокого уровня управленческой компетентности руководителей, профессиональных и личностных способностей.

К современному руководителю предъявляются в первую очередь требования профессионализма и компетентности в области управления кадрами. Недостаточно быть специалистом библиотечного дела, необходимо знать закономерности и принципы управления, теорию и практику современного менеджмента, формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей, современные парадигмы мотивационного управления, основы экономики библиотечного дела.

Деятельность современного руководителя осуществляется в социально-психологическом, организационном, правовом, экономическом направлениях, каждое из которых требует совокупности разнообразных знаний и умений.

Воспитать управленца нового типа – непростая задача. Изменился окружающий нас мир, изменились взгляды людей на различные области деятельности человека и, соответственно библиотечная деятельность так же не стоит на месте и развивается вместе с окружающим миром. А так как мы знаем, что в наше время менеджмент применим к любой деятельности, то закономерно появилось понятие библиотечный менеджер.

И принцип профессионализма неотделим от понятия менеджмент. В библиотеке так же нужны профессионалы высокого уровня. Менеджер – это человек, который имеет все знания, необходимые для разрешения стоящих перед ним управленческих, технических, коммерческих, и финансовых проблем, а так же достаточную физическую и интеллектуальную энергию и работоспособность. (51).

Современные концепции менеджмента, основанные на инновациях и разработке стратегий, еще более соорентированы на профессионализм. Существует комплекс задач, которые успешно должен выполнять руководитель: это – налаживание контактов с различными организациями, структурами, конкурентами, средствами массовой информации и – улучшение качества планирования, организация технологических процессов, решение социальных вопросов и конфликтов в коллективе.

Поддерживать воспроизводство профессионального руководителя становится все сложнее и сложнее, так как приходится считаться с рядом объективных ограничений:

не приходится рассчитывать, что все специалисты станут руководителями;

предъявляемые к руководителям высокие профессиональные требования ограничивают доступ на руководящие должности многим людям в силу свойств их характера, склада ума, черт личности и т.д. .

От современного профессионала требуется:

 Способность управлять собой, энергичность, оптимизм, умение справиться со стрессами, жизненными трудностями;

 Наличие разумных личностных ценностей, определяющих ответственность, принципиальность руководителя, его авторитет и влиятельность;

 Определение жизненных целей, обуславливающих последовательность всех действий руководителя, разумное распределение сил, объективность оценки деятельности коллег и подчиненных;

 Способность к саморазвитию и усвоению новых знаний и обучению, как к осознанной потребности, отраженной в процессе непрерывного профессионального и личного самосовершенствования;

 Умение решать проблемы, особенно необходимые в нынешних условиях постоянного обновления, в способности выбрать подходящую методику, использовать комплексный подход, четко определять цели;

 Уметь эффективно работать в качестве члена коллектива;

 Иметь творческие способности, выражающиеся в адекватном поведении в нестандартных ситуациях, в настроенности на инновационные изменения, умение руководить творческими людьми;

 Умение оказывать влияние на людей, которое отражается в уверенности, убедительности изложения своих доводов;

 Понимание управленческого труда, означающее владение различными стилями руководства, искренность в общении с подчиненными, создание в коллективе позитивного рабочего климата;

 Умение обучать, формировать в коллективе обучающую среду, точно оценивать потенциал своих сотрудников;

 Способность формировать коллектив, выражающаяся в поддержании идей коллективизма, правильном подборе сотрудников, в заботе об их потребностях, строительстве здоровых межгрупповых отношений, в использовании конфликтов в конструктивных целях.

Еще одно главное качество руководителя – это культура организации труда. Работа должна быть тщательно спланирована, выполнена, а также своя деятельность должна быть проконтролирована. Нежелательны и недопустимы следующие действия: откладывание принятия решения на завтра, выполнение работы наполовину, стремление сделать все сразу, стремление сделать все самому, убеждение руководителя, что он знает все лучше других, неумение разграничивать функции. К организационной культуре относятся скрупулезная подготовка и оперативное проведение рабочих совещаний, культура оформления документов, а так же умение быстро и эффективно решать практические дела. Необходимо руководителю обладать творческими и педагогическими качествами.

Интересно мнение Е.Ю. Гениевой - она считает, что хороший руководитель вполне осознает ответственность за собственное саморазвитие; его поступки мотивированы, он инициативен, умеет формировать ясные реалистические цели; полон жизненной энергии; не ленится учиться и сам ищет способы повышения собственной профессиональной квалификации; знает свои слабые стороны и просит совета и помощи у тех, кто сильнее его в тех или иных областях; умеет находить общий язык и с теми, кто ниже его, и с теми, кто выше. Хороший руководитель никогда не говорит никому «нет»(14).

Другое мнение у Н.В.Жданько (24). Автор считает, что руководитель должен обладать информационной культурой, основным компонентом которой является владение аналитическим чтением. … руководитель библиотеки должен уметь самостоятельно создавать тексты, вести деловую переписку и документацию, должен быть готов к выступлению перед аудиторией в официальной обстановке с речью или докладом(24).

Таким образом, подводя итог, можно сказать, что без высокого профессионализма, руководитель библиотеки не сможет качественно управлять библиотекой: библиотечными процессами, коллективом, заниматься экономической деятельностью и т.д.

1.2.4.Руководитель, как лидер инновационных процессов

В наше нестабильное время постоянно происходят перемены. Современное сообщество – это сообщество перемен: обостряется политическая и социально – экономическая ситуация. Ни одна организация и ни одно учреждение не может обойтись без изменений. Пришли изменения и в библиотечное сообщество: как некоммерческие организации библиотеки вынуждены включиться в систему рыночных отношений, придти к изменениям механизма регулирования библиотечной деятельности и методам руководства ею.

Нужна новизна, и эта новизна приходит в библиотеки – приходит вместе с новыми технологиями, прочно утверждается понятие «инновации». Без них библиотеки не смогут существовать, не смогут выжить в мире конкуренции, укрепить свои позиции.

Изучением инновационных процессов в библиотеке занимаются многие ученые. Это направление деятельности рассматривали Ванеев А.Н., Карташов Н.С., Качанова Е.Ю., Минкина В.А. и некоторые другие. Данное направление рассматривалось с разных позиций, но всех их объединяет то, что они рассматривают библиотечную инновацию как важный процесс библиотечной деятельности.

Для создания хорошего инновационного климата в библиотеке руководителю нужно всесторонне анализировать ситуацию в коллективе, направлять свои действия на погашение возникающих конфликтов и предотвращение их. Предоставлять возможность сотрудникам повышать свою квалификацию и реализовывать свои идеи и предложения. Но это не значит, что если у работника появилась какая-то идея, он должен делать, что хочет для ее реализации. Над внедрением инновационного предложения нужен контроль руководителя.

И, конечно, для формирования «инновационного климата» нужны определенные умения, а данные умения в работнике нужно воспитывать. Эффективность инноваций возможна при условиях:

 Развития у сотрудников навыков рискового поведения;

 создания, пополнения и использования в стратегическом управлении «банка идей» библиотеки (сети библиотек) на основе проведения конкурсов и коллегиального осуждения проблем библиотечного развития («мозговые штурмы» и пр.);

 использования разнообразных форм внутриорганизационных мероприятий, сплачивающих персонал, позволяющих выработать «командность» в работе;

 поощрения инициативы, использования методов материального и нематериального стимулирования творческой активности персонала (33).

И конечно, для «инновационного климата» нужна атмосфера сотрудничества, взаимопомощи и хороших отношений в библиотечном коллективе. А также поощрения за проведенную в жизнь новацию и достижение хорошего результата. Это хороший способ мотивации для сотрудников. В качестве поощрения можно использовать похвалу, денежное вознаграждение, выбор условий и средств труда, определенные льготы (место для ребенка сотрудника в детском саду, место в общежитии и т.д.)

Внедрение нового всегда сопровождается определенным сопротивлением некоторых работников. И это закономерно, так как люди чувствуют себя неуверенно. Возникают конфликты, и противоречия при нехватке времени для выполнения определенных задач; между работниками, занимающимися внедрением инноваций и теми, кто считает, что такая деятельность не присуща библиотеке.

Для того, чтобы инновационный процесс стал правилом деятельности для библиотеки, нужно знать, какие факторы воздействуют на инновационную активность, а именно:

 Позитивность «творческой среды», благоприятствующий развитию инноваций, наличие определенных стимулов, льгот и гарантий;

 Позиция руководителя как лидера и генератора изменений;

 Информированность коллектива относительно целей, задач и последовательности изменений, ожидаемых результатов социального и личного плана и вовлеченности коллектива в стратегическую работу, то есть организация информационного сопровождения инновационной деятельности и внутренних коммуникаций;

 Достаточность ресурсов для осуществления изменений и четкость организации инновационной деятельности. То есть система поддержки инновационной деятельности библиотеки и организация внешних коммуникаций;

 Подготовленность участников инновационной деятельности к выполнению своих функций, способность к командному выполнению проектной работы, владение методикой изучения, прогнозирования и осуществления инновационной деятельности.

Нужно давать себе отчет, что не все рады нововведениям, сотрудники делятся на тех, кто активно включается в процесс, является инициаторами и тех, кто пассивен и наблюдает. И для того, чтобы не создать еще более напряженную обстановку в коллективе, внедрять инновации нужно осторожно, сохраняя при этом традиции библиотечного сообщества. Часто у работников не хватает знаний для включения в инновационный процесс, поэтому грамотный руководитель должен объяснять своим работникам, какой результат он ожидает от применения новаций, каким образом это будет достигнуто.

В условиях перемен на первое место в области управления выдвигаются вопросы повышения уровня компетентности управленческого персонала. Являясь объектом осуществления управленческой деятельности, руководители играют в библиотеке ряд разнообразных ролей: по принятию решений, информационную роль, роль лидера и т.д.

К современному менеджеру предъявляются в первую очередь требования высокого профессионализма и компетентности и именно в области управления, а в инновационных процессах особенно. Руководитель в новых условиях должен уметь влиять на людей, организация не может существовать без руководителя, так как они выполняют функции:

 разрабатывает стратегию поведения библиотеки в окружающем мире;

 официально представляет организацию;

 несет ответственность за результаты деятельности библиотеки;

 несет ответственность за принятие решений.

Современный библиотечный менеджер – это тот, кто умеет управлять на основе организационного и личностного развития, способным работать в новых условиях, быть лидером преобразований. Но в одиночку проводить инновационную политику в библиотеке было бы сложно, для этого желательно создать инициативную группу. Организовать ее можно из руководителей всех уровней библиотеки или системы библиотек своего региона. Они могут заниматься разработкой проектов, претворения их в жизнь, оценивать результаты инновационной деятельности.

При такой поддержке руководитель сможет умело управлять процессами в библиотеке: управлять знаниями интеллектуальной организации, карьерной организации сотрудников, рабочим временем на основе рациональной структуры его затрат.

Практика показывает, что одни руководители умело, ведут за собой коллектив, успешно преодолевая трудности, другие не могут успешно справиться с данной задачей: вызывают недоверие у работников и терпят в данном случае неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, повлиять на человека – свидетельство того, что у руководителя нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Краткое описание

Цель работы: выявление проблем управления библиотекой и определение путей их решения.
Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:
 изучить опыт работы в управлении библиотек МУК «Информационно-культурно-досугового центра» МО «Бирского городского поселения»;
 проанализировать состояние и основные направления управления библиотечным персоналом в наше время
 определить сущность и значение руководителя в новых условиях;
 разработать практические рекомендации по совершенствованию управления.

Оглавление

Введение ……………………………………………………………………….. 4
Глава 1. Требования к профессии и личности библиотечного менеджера. 10
1.1 Структурно – содержательный анализ источниковедческой базы по теме дипломного исследования ………………………………………………..10
1.2 Требования к профессии ………………………………………………….13
1.2.1. Профессия и библиотеки России в XXI веке………………………13
1.2.2 Управление библиотекой, функции менеджера. Управление коллективом. ……………………………………………………………….17
1.2.3. Менеджер – профессиональный руководитель…………………..23
1.2.4. Руководитель, как лидер инновационных процессов …………...28
1.2.5. Самопрезентация библиотечного менеджера……………………38
1.3. Требования к личности библиотечного руководителя ………………..41
1.3.1. Личностные характеристики руководителя …………………….41
1.3.2. Руководство и лидерство …………………………………………44
1.3.3. Стили руководства ………………………………………………..45
1.3.4. Самоменеджмент руководителя ………………………………….49
Глава 2. Деятельность менеджера на примере библиотек МУК «Информационно-культурно-досуговый центр» МО «Бирское городское поселение». Опыт исследования. Практические рекомендации……………53
2.1. Анализ ситуации на примере библиотек МУК «Информационно-культурно-досуговый центр» МО «Бирское городское поселение»………53
2.2. Результаты дипломного исследования…………………………………55
2.3. Практические рекомендации……………………………………………..67
Заключение……………………………………………………………………...69
Список использованной литературы…………………………………………73
Приложения…………………………………………………………………….81

В современном мире в качестве представителей сотрудников библиотеки все чаще и чаще выступает прекрасный пол – женщины. Соответственно и должность менеджера библиотеки тоже занимают женщины. Поскольку это и моя будущая профессия, мне бы хотелось рассмотреть некоторые особенности руководителя-женщины и как её социально-психологические особенности влияют на стиль её управления.

Руководство организацией – это осуществление целого ряда функций, тесно связанных с характером коллектива, его задачами, составом, особенностями конкретных ситуаций. Коллектив организации нуждается в руководителе, обладающем личностным авторитетом, а также политической зрелостью, развитыми организаторскими способностями, высокой культурой поведения, хорошим знанием дела. Все это помогает менеджеру трезво оценивать результаты неудавшейся работы, не впадать в панику при неудачах, не опускать руки, а стимулировать своих подчиненных на упорную дальнейшую работу.

Руководитель-женщина современного типа – лицо, осуществляющее руководство предприятием или его подразделением, направляющее, организующее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения определенных экономических, производственных и социальных целей в условиях различных форм собственности.

Руководителя-женщину следует рассматривать как личность, обладающую конкретными качествами, являющимися предпосылкой успешного осуществления ее деятельности. Можно также добавить, что на деятельность и результаты работы женщины-менеджера оказывают влияние ее темперамент, характер, тип личности, стиль работы.

Разнообразие ситуаций и множество подходов к решению тех или иных проблем, реализующих труд управленцев-женщин, подготовили почву для разработки различного рода классификаций требований, предъявляемых к качествам современных руководителей-женщин.

Прежде всего, следует выделить необходимость для руководителей-женщин быть примером для подчиненных . Это непросто, но возможно. Руководители-женщины должны быть зеркалом простоты и элегантности в одежде, прилежания в образовании, умеренности и искусности в поступках, примером благоразумия в частной и общественной жизни.

Классифицировать качества современных женщин-менеджеров можно исходя из конкретных критериев. Например, критерии можно определить следующими сферами деятельности управленца:

I. Организационно-управленческая сфера деятельности организации.

II. Социальная сфера деятельности (работа с людьми).

III. Производственная сфера деятельности (производство, либо другая основная деятельность организации).

IV. Личность самой женщины-руководителя – стержневой элемент в интегрированной системе ее сфер деятельности.

Рассмотрим смысловое значение сфер деятельности и соответствующих им моделей качеств женщины-менеджера.

Критерий первый (базовый). Женщина-менеджер – руководитель всех сфер деятельности коллектива, например, руководитель фирмы, организации, предприятия. Этому критерию соответствует классификация организационно-управленческая, отражающая общие управленческие требования к женщине-менеджеру. (Таблица 1)

Речевая культура руководителя - одно из приоритетных слагаемых его управленческого успеха, имиджа, положительного восприятия коллективом . Она неотделима от личности руководителя и его профессиональной деятельности . Социолингвисты многих стран установили, что профессиональный и личный статус человека во многом зависят от того, насколько его речь соответствует общепринятым и профессиональным нормам общения в кругу специалистов. В связи с этим очень важной является проблема речевой культуры руководителя библиотеки, который должен владеть ее различными видами (мышлением, устной речью, слушанием, чтением), обладать навыками речевого тестирования, уметь квалифицированно вести беседу, (а не только участвовать в ней), чувствовать себя уверенно в деловой сфере общения. Значение речевой культуры руководителя возрастает в настоящее время, как никогда раньше, ибо расширяются границы профессионального общения благодаря учас­тию библиотекарей во многих встречах, конференциях, семинарах от регионального до международного уровней. Изменилась география и характер профессионального общения, что оказывает влияние на содержание и форму речевой культуры руководителя библиотеки. При этом необходимо учитывать, что в наше динамично развивающееся время очень быстро происходит наращивание словарного запаса, профессиональной терминологической системы и обыденного лексикона. Поэтому с полным основанием можно сказать, что речевая культура, руководителя - "это канал развития интеллекта", а значит и межличностного общения.

Речевая культура руководителя библиотеки представляет сложную систему, в которой каждый вид развивается благодаря другому, а вместе они составляют единое целое.

Невозможно отделить умение мыслить от умения говорить, слушать, как нельзя обойтись без систематического чтения специальной литературы. На практике все эти компоненты (виды) речевой культуры руководителя иногда существуют как бы сами по себе и никак не связаны. Более того, они не вошли в набор профессионально-квалифика­ционных требований и личностных качеств, которыми должен обладать библиотечный специалист, а не только руководитель библиотеки. Какова роль каждого из видов речевой культуры руководителя библиотеки в процессе его общения с коллективом? Исследований подобного рода в отечественном библиотековедении нет. В рамках нашего исследования: "Профессиональная и социально-психологическая компетентность управлен­ческих кадров библиотек Восточной Сибири" мы попытались изучить речевую культуру руководителей и ее соответствие их должностному и личному статусу, влияние ее на процесс управления коллективом.

Не секрет, что многие руководители библиотек не владеют в достаточной мере культурой речи , не знают языка деловых писем, не умеют грамотно сформулировать те или иные профессиональные задачи, очень мало читают специальной литературы. Уровень их общения с коллегами по работе часто обусловлен дежурными фразами и не отличается особой эрудицией и профессионализмом. В то же время, нельзя не отметить, что меняется облик руководителей библиотек, их профессиональный лексикон. Сегодня мы наблюдаем такую картину, а вернее ситуацию, в которой находится корпус руководителей библиотеки разных по опыту, знаниям и личным качествам, по разному понимающих вопросы "каким должен быть руководитель?", "каким должен быть коллектив?" Какой должна быть речевая культура руководителя? - данный вопрос практически в повестке дня не значится. Причина заключается в том, что при назначении специалиста на руководящую должность перед ним никто этой задачи не ставит, более того, не рассматривают уровень речевой культуры в качестве одного из профессиональных требований, критериев оценки личности. Проблема усугубляется еще и тем, что во время учебы в институте лингвистическое образование будущего специалиста библиотечно-информационной сферы практически отсутствует. Будущего специалиста не учат деловому языку, а если и учат, то недостаточно полно из-за малого количества учебных часов, или из-за отсутствия специалистов этого профиля. А между тем, потребность в знаниях по лингвистике во всем мире возрастает, ибо активно развиваются международные коммуникации в различных сферах и областях знаний. Библиотечные специалисты не могут находиться в стороне от этого процесса, поэтому в учебном заведении и после его окончания обучение современному языку, речевой культуре должно осуществляться в соответствии с достижениями в этой области как в отечественной, так и в мировой практике.

Мы хотели привлечь внимание к проблеме всех тех, кого это непосредственно касается и тех, от кого зависит ее решение. Велика сила слова, недаром говорят "словом можно убить", но и "можно вылечить". Руководитель библиотеки, общаясь с коллективом, всегда должен об этом помнить, а если он еще и говорит, мыслит, слушает, читает, тогда ему "цены нет". Поэтому не зря многие специалисты считают, что речь - категория нравственная и, следовательно, речевая культура руководителя библиотеки должна развиваться по законам этики и права, общечеловеческим и профессиональным принципам, нормам общения.

Пока же мы наблюдаем во многих случаях нечто, что не отвечает этим нормам. Руководители одного ранга иногда говорят на разных языках, потому что у них разный уровень образования и речевой культуры, между ними возникает, если можно так сказать, профессиональная "несовместимость". Профессиональная "несовместимость" возникает тогда, когда один руководитель отстает в своем профессиональном росте от другого не только по субъективным, но и по объективным причинам. К субъективным причинам (факторам) мы относим нежелание, неумение руководителя совершенствовать свой профессионально-должностной статус, он самоуспокоен, считает себя самодостаточным и не замечает, что отстал от своих коллег. Тем более, что никто не требует подтверждения его профессионализма. Нет таких оценок. Самоаттестация и аттестация руководителя библиотеки - это как бы его личное дело. Быть взыскательным к самому себе - это роскошь, которую позволяют себе лишь некоторые руководители, в первую очередь низового звена. Именно они хотят соответствовать статусу управленца, стремятся пополнить свои знания, умения, навыки, тем более, что они на виду у коллектива, ибо живут и работают бок о бок с каждым из них (например в районной сельской библиотеке). Однако возможности этих руководителей ограничены. Выезжать на курсы повышения квалификации чаще всего они не могут (в отличие от руководителей среднего, высшего звена), и не только из-за дефицита финансовых средств. Школ для руководителей библиотеки из глубинки нет. Но даже если руководителю удается повысить квалификацию, то вопросы речевой культуры в учебных планах всевозможных курсов, семинаров, конференций не значатся. Учат всему по­немногу, а знание новой языковой и речевой культуры пока для многих недосягаемо.

У руководителей с высокой речевой культурой при общении с коллективом меньше психологических "заслонов", нежели у тех, у кого она оставляет желать лучшего. У таких руководителей речевая культура не в ладу с их повседневной деятельностью. Речевой диалог с коллегами постепенно перерастает в монолог, и руководитель теряет чувство реальности, у него формируется авторитаризм . Речевая культура такого руководителя начинает давать "сбой", его речевое пространство замыкается на нем. Любознательный профессионал, прочитав эти строки, может быть оскорблен за управленческий корпус и потребует доказательств, фактов и т. д. За ними далеко ходить не нужно, они рядом, они среди нас, нужно только быть чуть-чуть повнимательнее и вы сами все это увидите. Мы не преследовали цели унизить наших руководителей библиотек, тем более их оскорбить, нами двигало чувство обеспокоенности. Мы прекрасно понимаем, что руководить сегодня чрезвычайно сложно. В основном большинство руководителей - грамотные профессионалы, которые выживают вместе с коллективом. Но время сегодня другое, оно предъявляет к руководителям новые требования. Одним из них является высокая (качественная) речевая культура, без которой немыслим имидж руководителя XXI в.

Н. И. К олкова

ПРОЕКТ ДИСТАНЦИОННОГО НЕПРЕРЫВНОГО БИБЛИОТЕЧНОГО ОБРАЗОВАНИЯ: РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ

В реализации проблем информатизации современного общества и его преобразовании из индустриального в информационное одна из важнейших ролей, безусловно, принадлежит библиотекам. Это обстоятельство диктует особые требования к качеству подготовки библиотечных кадров, способных находить эффективные решения задач удовлетворения информационных потребностей различных групп населения с использованием новых информационных технологий . При этом высокий динамизм информационных технологий в последние десятилетия обусловливает особую необходимость постоянной актуализации базовой профессиональной подготовки сотрудников библиотек.

В связи с этим особое значение приобретает организация непрерывного библиотечного образования. Однако, используя лишь традиционные образовательные технологии, решить эту задачу в условиях современной экономической ситуации весьма проблематично. Получение высшего образования и последующее систематическое повышение квалификации представляет особые трудности для лиц, территориально удаленных от образовательных центров. Отсутствие при этом необходимого финансирования еще более затрудняет организацию систематического повышения квалификации и переподготовки кадров, что препятствует активной модернизации библиотек и влечет за собой:

Низкую эффективность формирования и эксплуатации информационных ресурсов;

Архаичность форм и методов информационно-библиотечного обслуживания;

Снижение социального статуса библиотек;

Снижение темпов экономического и социально-культурного развития региона.

Новые перспективы развития непрерывного библиотечного образования открывает метод дистанционного обучения, активно завоевывающий мировое образовательное пространство, и который принято рассматривать в качестве доминантного в образовании будущего. Дистанционное обучение определяется его теоретиками как личностно - ориентированное обучение, реализованное с помощью виртуальной образовательной среды, независимо от места нахождения обучаемого и без нарушения привычного уклада его жизни. Именно дистанционное обучение способно обеспечить динамизм, демократизм, гибкость и целенаправленность непрерывного образования.

В полной мере осознавая необходимость внедрения метода дистанционного обучения в подготовку и переподготовку библиотечных кадров, факультетом информационных технологий (ФИТ) Кемеровской государственной академии культуры и искусств (КемГАКИ) в послед­ние годы была намечена программа развития системы дистанционного обучения студентов на базе телекоммуникационных технологий. Важным вкладом в реализации этой программы явилось заключение договора о совместной деятельности в этом направлении между ФИТ КемГАКИ и Кемеровской областной универсальной научной библиотекой им. (КОУНБ), научно-методическим центром библиотек региона. В соответствии с этим договором предусмотрено создание совместными усилиями центра непрерывного дистанционного обучения библиотечных кадров (ЦНДО), содержание деятельности которого определяется Положением о центре непрерывного дистанционного обучения библиотечных кадров и Программой деятельности ФИТ КемГАКИ и КОУНБ им. как его подразделений. Важнейшими направлениями этой программы являются:

Разработка модели дистанционного обучения;

Формирование пакета инструктивно-методической документации по организации дистанционного обучения;

Подготовка комплекса учебно-методической документации в электронной форме;

Формирование банка обучающих и контролирующих программных средств;

Создание автоматизированных рабочих мест преподавателей;

Организация доступа к Интернет;

Создание учебного сайта;

В РМБИЦ были разработаны конкретные учебные планы для библиотек, которые могут быть применены:

Для работников с высшим библиотечным образованием, имеющих стаж от 1 до 5 лет;

Для работников с высшим библиотечным образованием, имеющих стаж от 5 лет и более;

В связи с тем, что в библиотеках все более широкое применение на­ходят компьютеры, средства автоматизации, освобождающие библиотеч­ных специалистов от рутинных операций, возникла необходимость обучения работе с этой техникой библиотечных специалистов. В РМБИЦ разработан курс по программным и аппаратным средствам, методам их ис­пользования в библиотеке. Курс включает обучение основам компьютерной грамотности, обеспечивает навыки использования текстовых редакторов Lexicon и Winword, электронных таблиц Microsoft Excel, ав­томатизированных библиотечно-информа­ционных систем и баз данных на компакт-дисках.

В 1995 г. в РМБИЦ состоялась первая международная выставка литературы, подготовленная совместно с издательством Springer. Она выз­вала большой отклик у медицинских работников Казани, подтвердила правильность предприни­маемых шагов по изучению и удовлетворению читатель­ского спроса на медицинскую литературу. Центр получил в лице издатель­ства Springer надежного дело­вого партнера и поставщика не только не­обходимой печатной, но и электронной продукции, потребность в которой растет с каждым днем. Выставки теперь проводятся регулярно - один раз в год. При проведении выставок организуются учебные семинары и "круглые столы" для библиотечных ра­ботников. На мероприятия приглашаются директора медицинских библиотек Поволжья, Волго-Вятского региона и Предуралья, медицин­ские работники Казани, преподаватели Казанской государст­венной академии культуры и искусств, студенты, медицинская общественность.

В 1995 г. был проведен семинар на тему: "Актуальные проблемы деятельности научно-медицинских библиотек". В 1996 г. в рамках выставки состоялись два семинара. Первый - "Проблемы информатизации библиотек. Опыт и перспективы использования компьютерной сети Интернет" - провела (Всероссийская государственная библиотека иностранной литературы им. , Москва), второй -"Комплектование медицинских библиотек иностранной литературой" с демонстрацией автоматизированных баз данных, распространяемых издательством Springer, - директор издательства Springer П. Хель­ферих. Также был организован "круглый стол" - "Внедрение компьютерной сети Интернет" с участием директоров медицинских библиотек Поволжского региона. В 1997 г. на семинар "Зарубежные клинические и библиог­рафические автоматизированные базы данных по медицине и их использова­ние в библиотеках" кроме библиотекарей были приглашены медицинские работники. Врачи смогли познакомиться с базами данных, обучающими системами на CD-ROM, представленными издательством Springer. Состоялся "круглый стол" на тему: "Обмен опытом и перспективы развития медицинских библиотек".

В 1998 г. в РМБИЦ прошла уже четвертая международная выставка. Ее принци­пиаль­ное отличие от предыдущих состояло в том, что акцент делался на электронные средства информации, на свободный доступ каждого врача к полнотекстовым электронным журналам издательства Springer, полнотекстовым и библиографиче­ским БД. Как всегда, во время выставки были проведены семинары - "Электрон­ные журналы: возможности и преимущества" (руководитель - П. Хельфе­рих) и "Перспективы международного информационного, библиотечного и аналитического центра" (руководитель - , Государственная публичная научно-техническая библиотека России, Москва).

Являясь методическим центром для медицинских библиотек Поволжья, Волго-Вятского региона и Предуралья, РМБИЦ активно привлекает эти биб­лио­теки к участию в своих книжных выставках и семинарах. Руководители медицинских библиотек могут поз­накомиться с экс­позицией, каталогами Springer и других издательств, заключить выгодный кон­тракт и получить в дальнейшем литературу (со скидкой). На мероприятия приглашаются также представители других библи­отек Казани (Национальной библиотеки Республики Татарстан , Научной библиотеки Казанского государственного университета и т. д.), которые тоже могут заказать для себя книги и компакт-диски. РМБИЦ берет на себя обязанности посредника между библиоте­ками указанных выше регионов и зарубежными издательствами. На семинарах, где обязательно присутствуют преподава­тели библиотечного факультета Казанской государственной академии культуры и ис­кусств, представители медицинских библиотек имеют возмож­ность освоить новые библиотечные и информационные технологии, перенять опыт РМБИЦ в изучении спроса на медицинскую литера­туру, организации книжных выставок и международного сотрудничества. Участники выставок и семинаров получают пакет документов, подготовленный ведущими специалистами РМБИЦ, который они в дальнейшем могут использовать в свой работе.

В заключение следует отметить, что независимо от характера повышения квалификации (практического или теоретического) разработка его методов должна основываться на ряде обязательных принципов:

Обучаемый должен быть заинтересован в результатах переподготовки;

Изучение нового должно подкрепляться практическим опытом;

Переподготовка должна подкрепляться практическим опытом и повторением, так как любое повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала;

Накопленный материал должен быть осмыслен; этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, задания, тесты;

Методы обучения должны быть как можно более разнообразны;

Материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника.

Непрерывное образование - непременное условие обеспечения конкурентоспособности любых специалистов, в том числе библиотечных. Только оно способно создать предпосылки для соответствия уровня деятельности библиотечно-информационных учреждений требованиям времени. Именно на это направлена работа центра повышения квалификации и переподготовки кадров РМБИЦ Минздрава Республики Татарстан.

ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ

АКАДЕМИЧЕСКИХ БИБЛИОТЕК КАК НАПРАВЛЕНИЕ

НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГПНТБ СО РАН

К современному руководителю библиотеки предъявляется в первую очередь требования высокого профессионализма и компетентности в профессиональной сфере и в области управления. Деятельность руководителя осуществляется в психологическом, соц.-орг., правовом и экономическом направлении.

Умение управлять людьми, уровень влиятельности руководителя сегодня составляет основу руководства.

Он должен в совершенстве владеть соц.-псих. методикой управления, которая базируется на знании основ формирования социально-культурных отношений, традиций и обычаев.

Организационная работа – постановка целей и задач, обеспечение ресурсами организации труда, деловых контактов, контроля и прогнозирования новых направлений деятельности.

Правовое направление (гос.регулирование, налоговая политика).

Экономическое направление деятельности современного руководителя включает в себя координацию материальных и трудовых ресурсов, управление маркетингом. Принятие решений о соотношении платных услуг в общем объеме библиотечного обслуживания.

Одним из главных требований к современному руководителю – наличие личностных ценностей. Основой для этого служат вверенные и активные жизненные позиции, положительное и открытое отношение к окружающим.

Способность ставить четкие цели;

Высокая способность к самообразованию;

Должен уметь решать проблемы, для этого выбирать методы подходящие к данной системе; использовать комплексный подход; определять ответственных за проблему и цели; уметь анализировать, координировать).

В характеристике руководителя должно присутствовать умение влиять на окружающих.

Уверен в себе, ясно излагает мысли, стремиться быть настойчивым, прислушивающимся к себе, имеет убедительный внешний вид.

Руководитель (руководство) – процесс управления и контроля деятельности организации (предприятия и т.д.).

Лидерство – способность принимать решения за целую группу людей и умение убеждать их в правильности этого выбора.

Типы лидерства:

1. Инструментальный (деловой) лидер – инициатор в решении проблемной ситуации, обладающий соответствующими знаниями, информацией, навыками;
2. Эмоциональный лидер – человек, берущий на себя функции регулирования группового настроения (экспрессивные функции). Эпицентр эмоциональных контактов. В позитивном смысле стремится предупредить и уладить конфликты, сгладить эмоциональное напряжение. В негативном плане может стать источником паники, недовольства, истерических реакций, асоциального поведения группы.

Стили руководства – способ. систем и методов возд. руководителя на подчиненных.

1)Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства: директивный стиль управления (авторитарный), характеризуется высокой централизацией руководства, доминирует единоначалие, руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. Единолично принимает решения или отменяет их, все решает за коллектив сам.

Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры и лишение различных льгот. Контроль строгий, авторитарный.

В общении преобладает резкость и грубость.

2)Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий и ответственности между руководителем и заместителем, между руководителем и подчиненным. Выясняется мнение коллектива по важным производственным вопросам, проводится инф. членов коллектива по важным для них вопросам.

Общение с подчиненными в форме просьб, пожеланий, рекомендаций.

3)Либеральный стиль руководства – отсутствие активного участия в управлении коллективом, треб. указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, не высовываться, стремиться уменьшить свою персональную ответственность.

Не существует плохих или хороших стилей, конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы определяют оптимизм соотношения каждого стиля. В работе эффективного в той или иной степени присутствует каждый из стилей руководства.

Традиционный стиль руководства:

• решения принимаются наверху;
• каждое лицо ответственно только за свою собственную работу;
• общение медленно и исходит от руководства;
• минимальная связь между подразделениями;
• внимание служащего сфокусировано на вершину (начальник);
• руководство определяет, кто выполняет задание;
• руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточной степени мотивирован.

Степени мотивации:

Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни.

Планирование рабочего времени, ежедневный анализ рабочего дня, его структурирование и другие методы научной организации управления труда составляющего основу самоменеджмента.

Тайм-менеджмент- технология организации времени и повышения эффективности его использования.