Для достижения успеха в сегодняшнем динамичном окружении компаниям необходимо быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции. Чтобы своевременно принимать решения, руководству необходимо оперативно получать информацию о деятельности компании. В то же время оперативные действия должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе для компании есть риск остаться на месте, перестав развиваться. Таким образом, компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей. От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Кроме того, важно понимать, что хорошо разработанная стратегия - это лишь полдела, ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии варьируют от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, изобилующего разнообразными таблицами и озаглавленного «Долгосрочное планирование». Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Но понемногу менеджеры отказываются от этой точки зрения, осознавая, что стратегию можно успешно реализовать только тогда, когда она понятна сотрудникам компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации. Одним из инструментов представления реализации стратегии в легко воспринимаемой форме и служит сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает сохраняемое равновесие между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике пока не так много, поскольку при внедрении BSC компании сталкиваются с рядом проблем. Наиболее серьезные из них чаще всего связаны с неправильной трактовкой методологии или организационных моментов. Такие факторы, как трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов, тоже осложняют практическую реализацию BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей состоит из четырех этапов:

• подготовка к построению BSC;
• построение BSC;
• каскадирование BSC;
• контроль за выполнением стратегии.

Методология реализации стратегии сегодня непрерывно связана с автоматизацией. Внедрение BSC, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования ИТ не обойтись.

В настоящее время для автоматизации работ по формированию BSC существуют различные программные инструменты, как зарубежных поставщиков (в частности, ARIS 7.0 и Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005), так и российских разработчиков. Ниже мы рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей, иллюстрируя основные этапы процесса на примере отечественного продукта Business Studio 2.0 (http://www.businessstudio.ru).

Подготовка к построению BSC

На этапе подготовки необходимо выработать стратегию, определить перспективы и принять решение о том, для каких организационных единиц и уровней будет создаваться сбалансированная система показателей. Важно всегда помнить, что BSC - это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться BSC, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше удается каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одно из важнейших мероприятий при подготовке к разработке BSC - выбор перспектив. Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. Постановки лишь финансовых целей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей; в этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Отсюда вытекает необходимость учета всех основных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии - характерная черта концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевой элемент. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Односторонняя формулировка стратегии - это необязательно отклонения в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком сильно ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Случается, что компания чрезмерно ориентирована на свои внутренние процессы, не обращая внимания на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дэвид Нортон показали, что успешные компании в своих BSC учитывают как минимум четыре перспективы (рис. 1): финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие. Эти четыре перспективы должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• перспектива «Финансы» - какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?
• перспектива «Клиенты» - какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?
• перспектива «Внутренние бизнес-процессы» - в каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?
• перспектива «Обучение и развитие» - каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Рис. 1. Перспективы BSC.

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение BSC

На первом этапе построения сбалансированной системы показателей она разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

Построение BSC предполагает следующие шаги:

• конкретизация стратегических целей;
• связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками - построение стратегической карты;
• выбор показателей и определение их целевых значений;
• разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей

В общем случае под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию за короткий период времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 ч».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей можно установить причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Рис. 2. Стратегические цели BSC.

Не следует определять слишком много стратегических целей для высшего уровня организации - достаточно будет 25. Большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей следует уделять внимание в системах показателей для подразделений более низких уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты BSC

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями - один из основных элементов BSC. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают зависимости между отдельными целями. Стратегические цели не могут быть независимыми и оторванными друг от друга; наоборот, они тесно связаны друг с другом и друг на друга влияют. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации.

Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепочке (рис. 3), служащей удобным инструментом для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей.

Выбор показателей степени достижения целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) - это средства оценки продвижения к реализации стратегической цели. С их помощью можно конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми.

Показатели определяют только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей - это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Рис. 4. Показатели BSC.

В отсутствие целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Но определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяются для отсроченных показателей (это показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Но поскольку стратегия реализуется и в текущем году, целевые значения устанавливают также на среднесрочный (1 год) период - для опережающих показателей (это показатели, которые изменяются во времени за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (т. е. значения, которых планируется достичь) обеспечивают менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового (иными словами, фактические количественные результаты сравниваются с запланированными).

Итак, показатель - это измеритель, показывающий степень достижения цели. Но одновременно это и средство оценки результативности и эффективности бизнес-процесса.

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» - это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые направлены на достижение стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы позволяет яснее понять, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, следует рассмотреть их на предмет того, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если же то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада и в достижение базовых целей, необходимость его крайне сомнительна.

Каскадирование BSC

Каскадирование повышает качество стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих подразделений - таким образом происходит вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, сформулированная в корпоративной сбалансированной системе показателей, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по их совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Иными словами, корпоративная BSC должна быть увязана с BSC подразделений и отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план ориентирован главным образом на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль за выполнением стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные лица должны постоянно анализировать деятельность организации и давать ее оценку. Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При оценке требуется ответить на следующие вопросы.

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?
• Насколько прост расчет значений показателей?
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять, возможно ли рассчитать фактическое значение показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо планированием корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня. Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что дает предприятию внедрение BSC

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии BSC? Первое и самое важное - это концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), выполнено каскадирование целей по подразделениям. Второй результат соответственно состоит в том, что у каждого подразделения имеются стратегические цели - таким образом, всем понятно, что нужно делать. Третий результат - возможность четкой оценки результативности действий. Наличие показателей у каждой цели позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат - контроль над процессом реализации стратегии и его управляемость «сверху вниз». Компания в руках руководителей становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Компьютер или карандаш и бумага

Изложенное выше вполне достижимо без всякой автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применял подобные методы еще тогда, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос - удобно ли работать с карандашом и бумагой, не поможет ли автоматизация на каком-то из этапов более эффективно проводить стратегию в жизнь? Конечно, карандаш и бумага - это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне возможны с помощью хотя бы Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, какие-то элементы, которые мы первоначально сочли неважными, начнут играть важную роль. Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, причем максимально оперативно - ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, состоит не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Можно, например, воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок.

Для каждого физического лица, ответственного за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых отвечает данное физическое лицо. Файл прикрепляется к письму, и затем эти письма отсылаются по электронному адресу физического лица, хранящегося в справочнике системы. Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или пересылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных. На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. Это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не делается, и в результате сбалансированная система показателей деятельности становится в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого в системе имеется набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

Резюме

Жесткая конкуренция, в условиях которой действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности всех аспектов деятельности предприятия, и управляющая деятельность - не исключение. Руководителю, как и любому другому сотруднику, нужны инструменты для работы. Описанная нами методика построения сбалансированной системы показателей не столь сложна, но вполне действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.

Разработка сбалансированной системы показателей (ССП) осуществляется в несколько этапов (рис.8):

Рис. 8. Создание сбалансированной системы показателей Этап 1. Установление стратегических целей.

На данном этапе формализуется представление об основных направлениях деятельности, миссии предприятия (или его отдельного подразделения), его целях. Здесь же осуществляется структурирование стратегии компании / подразделения на конкретные инициативы, детально отражающие различные стратегические аспекты.

Структурирование предполагает оформление стратегии в виде стратегических карт.

Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающие стратегию в виде набора целей и причинно-следственных связей между ними. Одной из основных задач стратегических карт является объяснение каждому сотруднику того, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общеорганизационных целей. Помимо описания целей предприятия, карта может также содержать информацию об основных показателях, помогающих измерить успешность решения задач, целевых значениях показателей, способах их достижения. Пример стратегической карты приведен на рис.9. Как видим, стратегическая карта помогает проследить, каким образом нематериальные активы (в данном случае это, например, высокая квалификация персонала) преобразуются в материальные результаты (привлечение новых покупателей, рост продаж).

Стратегические карты можно создавать на любом уровне управления вплоть до индивидуальных карт каждого сотрудника. Таким образом, каждая бизнес-единица получит возможность видеть свое место на общей стратегической карте и таким образом определять свой вклад в достижение организационных целей.

Как видно на примере стратегической карты, декомпозиция стратегии предполагает ее рассмотрение с различных точек зрения (перспектив). В своем классическом варианте ССП содержит четыре перспективы, которые представляют собой стратегически важные аспекты деятельности организации (рис. 10):

• 1) финансовое положение и результаты деятельности предприятия;
• 2) клиенты и рынок сбыта;
• 3) внутренние бизнес-процессы, определяющие эффективность деятельности предприятия;
• 4) обучение и развитие персонала предприятия.

Рис. 9.

Рис. 10.

Между составляющими ССП существует четкая причинно- следственная связь (рис. 11).

Рис. 11.

Таким образом, процесс создания стратегии при разработке ССП осуществляется в несколько стадий.

• 1) На основе видения, разработанного высшим менеджментом, определяются финансовые цели. Примерами таких целей могут служить рост прибыли и объема продаж, повышение рентабельности продукции, минимизация ее себестоимости и т.п. Для определения стратегических целей предприятия в области финансов следует ответить, например, на следующие вопросы.
• - Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
• - Каковы стратегические намерения владельцев компании?
• - Какую роль играет компания для акционеров?
• - Что можно сделать для того, чтобы повысить объем доходов компании?
• - Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам?
• - Можно ли создать новые продукты?
• - Можно ли найти новых клиентов и рынки?
• - Можно ли найти новые каналы сбыта?
• - Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
• - Можно ли использовать новую ценовую политику?
• - Как можно оптимизировать структуру затрат?
• - Можно ли снизить себестоимость продукции?
• - Можно ли сократить операционные расходы?
• - Как можно повысить отдачу от использования активов?
• - Можно ли сократить цикл «деньги-деньги»?
• 2) Намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции предприятия и обеспечению лояльности покупателей. Примерами «клиентских» целей могут служить повышение степени удовлетворенности покупателей, расширение клиентской базы, увеличение доли рынка в целевых сегментах, повышение прибыльности клиентов и т.и. При определении целей данной составляющей полезно ответить на такие вопросы.
• - Как мы можем увеличить долю рынка?
• - Как удержать старых клиентов?
• - Как приобрести новых клиентов?
• - Чем наши продукты отличаются от продукции конкурентов?
• - Какие факторы наиболее существенны для клиентов компании:
• - свойства продуктов: цена, качество, функциональность;
• - время выполнения заказа, доставки;
• - отношения с покупателями: дополнительные услуги, близость отношений;
• - имидж, брэнд?
• 3) Намечаются мероприятия по совершенствованию внутренних бизнес-процессов , которые необходимо провести для создания качественного предложения потребителю и достижения намеченных финансовых результатов. Примерами таких целей могут являться: минимизация времени производственного цикла, сокращение уровня запасов, снижение времени переналадки оборудования, уменьшение сроков разработки новой продукции и т.п. Ключевой вопрос для этой составляющей звучит так: «В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?»

Следует отметить, что выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей ее повышения. С учетом этой перспективы обязательно должны рассматриваться инновационные процессы - двигатели будущей эффективности.

4) Определяются основные элементы корпоративной культуры , технологии и навыки персонала , которые необходимы для намеченного совершенствования внутренних процессов. Данная составляющая описывает инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. А поскольку рост и развитие определяются тремя основными факторами - человеческими ресурсами, информационными технологиями и организационными процедурами - для обеспечения долгосрочного присутствия на рынке бизнес обязательно должен ставить цели в области повышения качества названных организационных элементов.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются ответить на следующие вопросы.

• - Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
• - Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
• - Какие технологии необходимо внедрить?
• - Какой внутриорганизационный климат будет способствовать проведению изменений в компании, и как его создать?
• - Как повысить удовлетворенность сотрудников?
• - Как снизить текучесть персонала?
• - Как повысить производительность труда?
• - Какие навыки персонала нужно развивать, чтобы достичь стратегических целей?
• - Как улучшить обмен и управление знаниями?
• - Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?
• - Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?
• - Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?
• - Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии со стратегическими целями?
• - Как повысить мотивацию сотрудников?

Этап 2. Определение критических факторов успеха.

Критические факторы успеха - это те параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации стратегии предприятия, определяют успех компании на рынке и ее конкурентные возможности.

Существуют следующие основные критические факторы успеха.

• 1) В области технологии:
  • - качество проводимых научных исследований;
  • - возможность инноваций в производственном процессе;
  • - возможность разработки новых товаров;
• 2) В области производства :
  • - низкая себестоимость продукции;
  • - качество продукции;
  • - высокая степень использования производственных мощностей;
  • - местонахождение предприятия, позволяющее экономить на транспортных издержках;
  • - доступ к квалифицированной рабочей силе;
  • - высокая производительность труда;
  • - возможность изготовления большого количества различных моделей продукции;
  • - возможность работы по индивидуальным заказам.
• 3) В области реализации :
  • - широкая сеть оптовых дистрибьюторов / дилеров;
  • - широкий доступ к точкам розничной торговли;
  • - наличие собственных точек розничной торговли;
  • - низкие реализационные расходы;
  • - быстрая доставка.
• 4) В области маркетинга.
• - доступная для клиентов система технической помощи в процессе эксплуатации продукции;
• - аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое число ошибок и возвратов);
• - разнообразие моделей / видов продукции;
• - привлекательный дизайн / упаковка;
• - гарантии для покупателей.
• 5) В области профессиональной компетенции :
  • - ноу-хау в сфере контроля за качеством;
  • - компетентность в области дизайна;
  • - степень овладения определенной технологией (знание технологии);
  • - способность создавать эффективную рекламу;
  • - способность быстро переводить промышленные товары из стадии разработки в промышленное производство.
• 6) В области организационных возможностей’.
• - уровень информационных систем;
• - способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;
• - сильная корпоративная культура;
• - большой опыт и ноу-хау в области менеджмента.
• 7) Прочие факторы:
  • - благоприятный имидж / репутация компании;
  • - низкий уровень общих затрат;
  • - выгодное расположение;
  • - доступ на финансовые рынки;
  • - наличие патентов.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

Каждому из критических факторов успеха соответствуют показатели деятельности, имеющие измеряемое выражение. Количество индикаторов может быть достаточно большим, поэтому среди них необходимо выбрать наиболее существенные, характеризующие наибольшее количество факторов успеха. Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на осуществление действий по их достижению. После отбора небольшого числа суммарных показателей последние «каскадируются» до уровня отдельных подразделений и (если это возможно) сотрудников. При этом распространенным вариантом является добавление к обобщенным КПЭ ряда специфических индикаторов, зависящих от задач конкретной бизнес-единицы.

Основными требованиями к КПЭ являются:

• 1) ограниченное количество;
• 2) ориентация на общеорганизационные цели;
• 3) измеримость;
• 4) прямая связь с критическими факторами успеха и возможность влиять на эти факторы;
• 5) возможность пересмотра;
• 6) возможность получения с их помощью дополнительной информации:
  • - сравнение достигнутого результата с пороговыми значениями показателей информирует о том, укладывается ли он в допустимый диапазон;
  • - сравнение с целевыми значениями показывает, достигнута ли поставленная цель;
  • - оценка отраслевых показателей предоставляет возможность сравнения фактических результатов с внешними стандартными индикаторами (показателями по отраслям, статистическими данными, показателями прямых конкурентов).
• 7) понятность и простота в использовании;
• 8) стимул для сотрудника.

Показатели могут быть ежедневными, ежеквартальными или годовыми.

Пример общеорганизационных КПЭ приведен в таблице 10.

Таблица 10

Система ключевых показателей эффективности

Стратегическая перспектива	Показатели
	Совокупные активы Совокупные активы в расчете на одного сотрудника Доходы / совокупные активы Доходы в расчете на одного сотрудника Доходы от новых продуктов / клиентов Прибыль / совокупные активы Прибыль в расчете на одного сотрудника
	Число клиентов Доля рынка Средний оборот на клиента Среднее время, затраченное на взаимоотношения с кли ентом Индекс лояльности клиентов Индекс удовлетворенности клиентов
Процессы	Своевременная доставка Улучшение производительности Административные расходы Оборачиваемость запасов Время подготовки производства Прямые контакты с клиентами
Развитие	Текучесть кадров Среднее время отсутствия на рабочем месте Ежегодные затраты на обучение в расчете на одного человека Индекс удовлетворенности сотрудников

Разработку КПЭ для одного из подразделений компании рассмотрим на примере отдела снабжения и логистики машиностроительного предприятия.

Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются:

• - снижение себестоимости производимой продукции;
• - сокращение количества дней производственного цикла.

Для отдела снабжения и логистики устанавливаются те КПЭ, которые отражают специфику предприятия в целом и данного подразделения в частности.

Отдел отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. В то же время, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного подразделения можно предложить следующие КПЭ:

1) среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (план /

факт), дни;

• 2) среднее время простоя производства по вине снабжения, часы;
• 3) количество дней в цикле оборачиваемости материалов (план / факт);
• 4) соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (план / факт),

Как видим, данная структура КПЭ позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Этап 4. Установление целевых значений КПЭ.

Для оценки степени реализации факторов успеха устанавливаются целевые значения показателей, количественно оценивающих эти факторы.

Целевые показатели - это своеобразные эталоны, к которым стремится организация. Они устанавливаются на долгосрочный и краткосрочный периоды. Достижение целевых значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по корректировке планов.

Этап 5. Разработка информационной архитектуры и выбор технического решения для внедрения ССП.

Информационная архитектура предприятия должна охватывать:

• 1) различные виды информации, необходимой для управления компанией;
• 2) методы, используемые для генерирования этой информации,
• 3) правила, регламентирующие ее распространение.

В большинстве компаний информационная архитектура зависит в конечном счете от системы учета. Именно финансовый и управленческий учет являются источниками информации для расчета многих КПЭ. Однако данных, генерируемых этими системами, бывает недостаточно для исчисления ряда нефинансовых индикаторов. В этом случае перед руководством компании встает задача постановки всеобъемлющей системы сбора и анализа данных, которая будет обеспечивать достаточность, объективность, своевременность и надежность информации, необходимой для расчета КПЭ.

Информация - это власть, и поэтому при разработке информационной архитектуры принципиально важными являются следующие моменты.

• - Кто отвечает за расчет новых показателей? 1
• - Кто фактически генерирует эти данные?
• - Кто их получает и анализирует?
• - Кто отвечает за изменение правил распространения информации?

Ответы на эти вопросы во многом предопределяют степень сотрудничества отдельных людей и групп в процессе реализации стратегии предприятия, а также влияние, оказываемое конкретными бизнес-единицами на управление компанией.

Обычно это поручают руководителям служб, имеющим наибольший опыт работы с тем или иным им- шкатором.

Следующим важным шагом является выбор аппаратного и программного обеспечения и телекоммуникационной технологии, необходимых для генерирования соответствующей информации. Отметим, что часто руководители сразу переходят к созданию технологической архитектуры, не уточнив предварительно свои информационные потребности. Это приводит к переизбытку / недостаточности генерируемой системой информации и, как следствие, к нерациональному использованию ресурсов предприятия.

Этап 6. Планирование процесса необходимых организационных изменений.

После определения основных стратегических целей и разработки системы показателей возникает вопрос: «Что конкретно необходимо сделать для их достижения?»

Как правило, на момент разработки ССП процесс достижения ряда стратегических целей на предприятии уже достаточно формализован, поэтому создание программ продвижения к ним не требует больших усилий. Однако нередко перед компанией ставятся новые задачи, и тогда возникает необходимость реинжиниринга отдельных бизнес-процессов либо даже внедрения комплексных программ организационного совершенствования.

В большинстве организаций сразу же после разработки ССП обнаруживается недостаток информации для расчета ряда показателей. В этом случае программа действий включает внедрение соответствующих информационных систем (о принципах их построения мы говорили при характеристике предыдущего этапа). Кроме того, появление новых целей требует изменения системы мотивации сотрудников, ее увязывания с достижением основных показателей результативности. На проблемах построения системы стимулирования мы остановимся подробнее.

Логично предположить, что применяемые в компании формы материального поощрения сотрудников должны зависеть от достижения ими соответствующих ключевых показателей. Однако на практике такая привязка сопряжена с определенными трудностями:

• 1) на многих предприятиях выплаты сотрудникам могут увеличиваться лишь до определенных пределов, в то время как процесс улучшения показателей деятельности практически бесконечен;
• 2) рассчитывая размер вознаграждения, компании традиционно учитывают прогресс в достижении нескольких поставленных целей, каждой из которых приписывается определенный удельный вес. Поэтому возможна ситуация, когда подразделение, перевыполнившее план по одним показателям, но не выполнившее его по другим, все равно получает солидное вознаграждение;
• 3) нелегко разработать сам механизм оплаты по результатам труда. Так, если используемая для расчета выплат формула проста и заостряет внимание всего на нескольких основных переменных, то какие-то важные аспекты неизбежно остаются вне поля зрения. Если же формула сложна и позволяет учесть максимальное число факторов, сотрудники могут просто не понять механизма начисления заработной платы и решить, что руководство подтасовывает цифры. Кроме того, относительная важность переменных, безусловно, меняется чаще и быстрее, чем способна измениться вся система поощрения;
• 4) не всегда можно достаточно объективно оценить вклад сотрудника в процесс достижения того или иного ключевого показателя.
• 5) привязка вознаграждения или наказания к конкретным показателям может приводить к искажению сотрудниками их значений, что имеет следствием невыполнение ССП своей основной функции - объективного информирования руководства о состоянии бизнеса.

Для решения значительной части названных проблем может быть использован следующий вариант. Там, где это возможно (например, в отделе сбыта), наряду с увязкой вознаграждения каждого сотрудника с достижением обобщенных КПЭ предприятия, необходимо «замкнуть» его также на индивидуальные результаты труда. Во всех остальных случаях можно установить зависимость между заработной платой работника и достижением ключевых показателей эффективности его подразделением и орг анизацией в целом. Кроме того, процесс оценки результатов труда должен строиться на сочетании формализованных процедур (исчисление вознаграждения по формулам) и субъективного определения вклада работника в достижение целей компании (мнение руководства, клиентов, партнеров и т.п.).

В качестве примера привязки вознаграждения персонала к КПЭ рассмотрим систему мотивации сотрудников отдела сбыта фармацевтической компания.

До внедрения системы КПЭ, показателями, на основе которых рассчитывались переменные выплаты менеджера по продажам, являлись объем сделок и сумма дебиторской задолженности клиентов. В результате продавцы работали в основном со старыми клиентами - искать новых было невыгодно, так как они брали лишь небольшие пробные партии. Постоянные же покупатели давно имели максимальную скидку и получали большие партии по невыгодным для производителя ценам.

С целью повышения результативности деятельности сбытового подразделения были разработаны следующие КПЭ, в соответствии с которыми стала рассчитываться переменная часть заработной платы менеджеров по продажам (таблица 11).

Таблицам

Ключевые показатели эффективности сбытового подразделения фармацевтической компании

Каждый из критериев имеет свое плановое значение и определенный вес, а конечный результат рассчитывается по конкретной формуле. «Играя» весами, компания гибко настраивает сотрудников на решение более важных в данный момент задач.

В завершение отметим, что использование ССП как инструмента мотивации персонала, в любом случае, должно быть очень осторожным. Прежде, чем это делать, необходимо, как минимум, убедиться в том, что применение КПЭ не приведет к каким-либо негативным последствиям. Нужно иметь в виду, что нередко ССП более эффективна не для мотивации, а для анализа работы сотрудников - как база для беседы руководителя с подчиненным об успехах или ошибках в работе последнего, а также о путях повышения эффективности его деятельности.

Этап 7. Мониторинг использования ССП.

После внедрения системы КПЭ необходимо постоянно проверять, эффективно ли она выполняет свою работу.

Во-первых, очень трудно с первой попытки подобрать правильный набор показателей, который заработал бы с самого начала и был неизменен в течение долгого времени. Основные проблемы, с которыми сталкиваются предприятия в этом случае, таковы:

• - некоторые показатели могут иметь «скрытые дыры», когда сотрудник достигает и даже перекрывает их в ущерб другим целям;
• - данные для ряда индикаторов могут быть ненадежными или трудно доступными, поэтому от таких показателей приходится отказываться;
• - показатель может не обеспечивать наглядность, и в этом случае его надо перенормировать или подыскать близкий к нему параметр (например, показатель «количество случаев брака за день» является более наглядным и при этом легко заменяет индикатор «процент брака»).

Во-вторых, стратегии претерпевают изменения, и нужно следить, по- прежнему ли выбранные показатели отражают основные цели предприятия. Если ответ отрицательный, цикл разработки ключевых индикаторов результативности, адекватных выбранной стратегии, повторяется вновь.

Конкретный пример построения ССП приведен в таблице 12.

Таблица 12

Построение ССП на примере американской компании

		Временные рамки (в месяцах)
	Уточнение видения : 10 членов рабочей группы, сформированной из высших руководителей компании, совместно работают в течение 3-х месяцев. Разрабатывается ССП, преобразующая видение в четкую стратегию, которую можно довести до служащих. Эта процедура позволяет руководителям достичь консенсуса по вопросу о стратегии компании и направить вес усилия на се реализацию
	Информирование руководителей среднего звена: руководители трех верхних уровней управления собираются, чтобы получить информацию о новой стратеги и обсудить ее. ССП выступает как средство информации	“ А*-5* ~
	Разработка ССП подразделений, взяв за основу ССП компании, каждое подразделение разрабатывает свою ССП, отражающую его собственную стратегию
	Ликвидация нестратегических инвестиций: уточняя стратегические приоритеты, ССП компании выявляет такие действующие программы, которые не способствуют реализации стратегии
	Инициирование корпоративных программ преобразований: ССП компании выявляет необходимость реализации программ преобразований, касающихся сразу нескольких подразделений. Эти программы начинают осуществляться, а подразделения разрабатывают свои ССП
	Проверка ССП подразделений : генеральный директор и группа руководителей высшего звена проверяют ССП отдельных подразделений. Эта проверка позволяет генеральному директору принять активное участие в разработке стратегии подразделений
	Уточнение видения: проверка ССП подразделений выявляет ряд общих для разных подразделений вопросов, не включенных первоначально в стратегию компании. ССП компании корродируется
	Информирование о ССП всех служащих компании: по истечении года, когда руководители уже разработали стратегический подход, ССП распространяется на всю компанию
	Установление индивидуальных целей работы: руководители трех верхних уровней управления увязывают индивидуальные цели и материальное поощрение с ССП
	Обновление долгосрочного плана и бюджета: устанавливаются цели в области улучшения каждого показателя на 5 лет. Определяется, какие для этого нужны инвестиции и источники финансирования. Годовым планом становится план первого года пятилетнего цикла

Окончание табл. 12

Как видим, внедрение ССП занимает около двух лет. Процесс достижения стратегической цели длится в среднем полтора года, а чтобы оценить работу ССП, требуется не менее двух полуторагодичных циклов. Таким образом, отдачу от инвестиций в систему КПЭ бывает невозможно получить ранее, чем через 5 лет с момента начала работы над ней. Отметим, что такой длительный (по российским меркам) срок возврата инвестиций является одним из препятствий на пути внедрения ССП на отечественных предприятиях.

• Р. Каплан и Д. Нортон не считают, что указанные перспективы полностью описывают все бизнес-пространство компании В зависимости от ситуации, руководство каждого предприятия может расширить набор стратегически важных направлений оценки.

Противоречие между непреодолимой силой, направленной на создание конкурентных возможностей, и неповоротливой моделью финансовой отчетности послужило причиной создания синтезированной модели: сбалансированной системы показателей эффективности, основоположниками которой явились профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и директор института Нолона Нортона, научного подразделения KMPG, Дейвид Нортон . Эта система сохраняет традиционные финансовые показатели, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий (рисунок 2.1) .

Рисунок 2.1 -- Сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а так же обучению и развитию.

Клиентский аспект: какими нас видят наши клиенты?

Сегодня в заявлениях о миссии многие компании подчеркивают свою ориентацию на потребителя. Обычно в таком заявлении говорится, что компания хочет «стать номером один в создании стоимости для потребителей». Поэтому мнение клиента о работе компании приобрело для руководителей первостепенное значение. Сбалансированная система показателей требует, чтобы руководители перевели общие положения о работе с потребителями, которые содержаться в заявлениях о мисси, на язык конкретных показателей, отражающих факторы, действительно значимые для потребителей .

Главное, что волнует клиентов, -- это время, качество, эксплуатационные характеристики, обслуживание и затраты. Показатель продолжительности производственного цикла отражает время, необходимое для компании для удовлетворения потребностей клиентов. Для уже освоенных видов продукции с момента получения заказа до момента фактической поставки продукции заказчику. Для новой продукции -- это время выхода на рынок или время, которое пройдет от определения характеристик нового изделия до начала его поставок . Показатели качества указывают на процент брака с точки зрения потребителей. Кроме того, они могут отражать своевременность поставок и точность сделанных компанией прогнозов поставок. Комбинация показателей эксплуатационных характеристик и показателей обслуживания демонстрирует, как товары или услуги компании способствуют созданию стоимости для ее потребителей .

Чтобы сбалансированная система показателей заработала, компания должна сформулировать цели в области повышения качества, улучшения эксплуатационных характеристик и обслуживания, а затем перевести их на язык конкретных показателей. Зависимость от оценок клиента при расчете ряда показателей эффективности заставляет компанию взглянуть на свою работу его глазами. Некоторые компании нанимают независимых специалистов, чтобы провести анонимный опрос клиентов и составить отчеты. Многие компании ввели у себя программы сравнения с «лучшим представителем в данном классе»: компания анализирует опыт одной отрасли, чтобы найти, например, лучшую дистрибуторскую систему, а с другой -- чтобы определить самую низко затратную процедуру расчета заработной платы, а затем на основе полученных данных устанавливает цели улучшения своей работы. Помимо времени, качества, эксплуатационных характеристик и обслуживания компании должны обращать внимание на стоимость продукции. Клиенты рассматривают цену лишь как один элемент затрат, которые они несут «по вине» поставщиков. К другим затратам относятся расходы, связанные с оформлением заказа и планированием поставок, разгрузке и складированию полученной продукции, а так же расходы связанные с образованием отходов и нарушением графика поставок. Хороший поставщик -- не тот, у кого самая низкая цена, а тот, кто поставляет бездефектную продукцию в нужных количествах и в нужное время и может максимально облегчить оформление заказа, организовав электронный обмен данными .

Аспект внутренних процессов: в чем мы должны совершенствоваться?

Показатели удовлетворенности потребителей, конечно же, важны, однако их необходимо дополнить показателями внутренних бизнес-процессов в компании, которые следует осуществить, чтобы оправдать ожидания клиентов. Ведь то, что потребитель воспринимает как отличную работу, является результатом решений, принимаемых в компании, а так же происходящих внутри нее процессов. Руководители должны сконцентрировать внимание на тех важнейших внутренних процессах, которые и позволяют удовлетворять запросы потребителей . Вторая часть сбалансированной системы показателей позволяет руководителям оценить работу своей компании именно с этой, внутренней точки зрения. Внутренние показатели сбалансированной системы должны отражать бизнес-процессы, от которых в значительной степени зависит удовлетворенность потребителей, -- факторы, влияющие например, на продолжительность производственного цикла, качество, навыки служащих и производительность труда. Компании должны так же постараться выявить и оценить основные области своей специализации, важнейшие технологии, необходимые для достижения устойчивого лидерства на рынке. Нужно решить, в каких областях следует совершенствоваться, и выбрать для каждой из них соответствующие показатели.

Чтобы достичь поставленных целей в области сокращения производственного цикла, повышения качества и производительности труда и снижения затрат, руководители должны разработать такие показатели, которые отражали бы действия служащих. Поскольку в основном эти действия осуществляются на уровне отделов и рабочих мест, нужно разложить общие показатели производительности труда, качества и затрат на частные показатели по отделам и рабочим местам. Тогда они будут увязывать оценку руководителям высшего звена ключевых внутренних процессов и направлений деятельности с действиями отдельных сотрудников, влияющими на достижение общих целей компании. Эта увязка гарантирует, что рядовые служащие компании буду иметь четкие цели, на которые можно ориентироваться, принимая решения и предпринимая конкретные шаги по реализации общей миссии компании .

Дезагрегировать обобщающие показатели позволяют информационные системы. Когда сбалансированная система показателей подает какой-либо неожиданный сигнал, информационные системы помогают обнаружить источник неприятностей. Если, например, обобщающий показатель своевременности поставок слишком низок, то, располагая хорошей информационной системой, руководители могут быстро определить, что скрывается за отклонением, вплоть до того, поставка с какого завода и какому заказчику была сорвана .

Аспект обновления и обучения: сможем ли мы и впредь увеличивать и создавать стоимость.

Показатели ориентации на потребителя и внутренних бизнес-процессов выявляют те параметры, которые компания считает важнейшими для успеха в конкурентной борьбе. Но цели, которые она должна ставить перед собой в ходе этой борьбы, постоянно меняются. Острая конкуренция на мировом рынке требует, чтобы компании постоянно совершенствовались, а так же создавали совершенно новую продукцию с другим набором свойств. Способность компании к обновлению, совершенствованию и обучению непосредственно влияет на ее рыночную стоимость. Иными словами, проникать на новые рынки и увеличивать доходы и прибыль, т.е. расти и тем самым увеличивать стоимость для акционеров, может только такая компания, которая способна постоянно выбрасывать на рынок новую продукцию или услугу, создавать новую стоимость для потребителей и повышать эффективность своей работы .

Финансовый аспект: какими нас видят наши акционеры?

Финансовые показатели эффективности отражают влияние стратегии компании и ее реализации на улучшение показателей итоговой строки баланса. Обычно компании ставят перед собой такие финансовые цели, как повышение рентабельности, темпов роста и стоимости для акционеров. ECI сформулировала свои финансовые цели очень просто: выжить, успешно работать и процветать. О прогрессе в достижении первой цели руководители судили по денежному потоку, второй -- по росту квартальных продаж и квартальной операционной прибыли по отделениям, а третьей -- по росту рыночной доли в разрезе сегментов рынка и по рентабельности собственного капитала .

Показатели удовлетворенности потребителя, эффективности внутренних процессов и обновления и совершенствования зависят от мировоззрения руководства компании и его представлений о ключевых факторах успеха. Но это представление не всегда бывает правильным. Даже наличие отлично сбалансированной системы показателей еще не гарантирует беспроигрышность стратегии компании. Сбалансированная система показателей может только перевести стратегию компании на язык конкретных и поддающихся измерению целей. То, что рост операционной эффективности не сопровождается ростом эффективности финансовой, должно заставить руководителей компании начать все сначала и пересмотреть свою стратегию или планы ее реализации .

Иногда, например, низкие финансовые показатели являются результатом того, что руководители не учитывают последствий тех или иных улучшений в работе компании. Чтобы улучшения в работе компании все-таки отразились в итоговой строке ее баланса, нужно научиться увязывать операционную эффективность с эффективностью финансовой.

Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. С помощью ее руководитель может определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того, чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процессы с целью совершенствования своей деятельности в будущем, -- с другой. Сбалансированная система показателей сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами, как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции .

Одним из основных принципов Сбалансированной системы показателей является информационная доступность для работников компании всех уровней. Цели и показатели их выполнения для сбалансированной системы нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и нефинансовых целей и параметров. Они возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста .

Если компания инвестирует в новые перспективы, ее успех или неудача не может быть оценен в течение краткосрочного периода при помощи традиционной финансовой модели учета. Эта финансовая модель, разработанная для торговых компаний и корпораций индустриальной эпохи, оценивает события прошлого, но не результаты вложений в возможности, которые создадут стоимость в будущем. Сбалансированная система показателей связывает финансовые показатели с нефинансовыми и пронизывает всю компанию в целом, таким образом, являясь не столько системой оценки, сколько современной системой управления. Финансовые результаты деятельности, клиенты, внутренние бизнес-процессы, коммуникации и обучение -- все эти понятии являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

Рассмотренные концепции призваны решить проблему комплексной оценки деятельности предприятия, и обладают своими положительными и отрицательными моментами, представленными в таблице 2.1.

Таблица 2.1 -- Сравнение сбалансированной системы показателей с другими комплексными системами оценки деятельности компании.

Иные концепции призванные решить проблему	Преимущества концепции перед ССП	Преимущества сбалансированной системы показателей
Модель стратегических карт Л. Мейселя	Включает в себя показатели человеческого капитала в явном виде	Каждая компания может выбирать или разрабатывать показатели в соответствии со своими потребностями. Существуют показатели роста и развития
Пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса	Использует двунаправ-ленное проектирование: снизу-вверх - показатели, сверху-вниз - цели	Небольшое количество перспектив оценки деятельности позволяют сделать модель наглядной и удобнее в использовании
EP2M (Effective Progress and Perfomance Measurment)	Одной из оценки является расширение самостоятельности сотрудников	Предполагает методологию внедрения, ориентированную на практическое внедрение
Система показателей компаний АВВ	Разделяет оценку инноваций и трудовых ресурсов.	Больше информации об опыте внедрения во множестве предприятий, за время внедрения в компаниях накоплены ошибки и недостатки
Модель менеджмента компании Xerox	Использован контроль качества в общей системе показателей	Меньше показателей и перспектив оценки позволяют облегчить формирование и внедрение на отечественном предприятии
Теория менеджмента компании NWL	В модели идеального бизнеса есть организация, собирающая данные по различным компаниям, это позволяет облегчить сравнение с конкурентами	Модель NWL основана «модели идеального бизнеса», содержащей слишком много аспектов оценки. В ССП компания может выбирать или разрабатывать показатели в соответствии со своими потребностями
Модель SPAM компании BT	Не является исключительно системой оценки, а связано с другими системами менеджмента предприятия	Содержит модель ССП как ключевую составляющую системы управления

Западный подход к разработке сбалансированной системы показателей предусматривает разработку показателей непосредственно на предприятии. Это делается, прежде всего, для того чтобы при помощи консалтинговой компании обеспечить большую жизнеспособность модели за счет лучшей адаптированности под конкретное предприятие.

Предприятие при внедрении системы показателей может выбрать один из путей разработки показателей.

· Быстрый и простой путь. Используется на малых предприятиях и характеризуется, прежде всего, быстротой внедрения. После первой интеграции разработки системы показателей, дальнейшая корректировка системы позволит через несколько интеграций получить действующую структуру, а так же разработать и согласовать стратегию.

· Классический путь. Обязательное требование -- наличие четкого понимания стратегии, согласие топ-менеджмента со стратегией и миссией, навыки подбора показателей и создания методики расчета показателей. Без привлечения опытных специалистов по внедрению систем нефинансовых показателей разработка существенно усложняется.

· Комплексный путь. С одной стороны осуществляет связь со стратегией при ее согласованности, с другой позволяет рассмотреть предприятие со стороны его текущих проблем и недочетов, с точки зрения сравнения с конкурентами и лидерами отрасли. При использовании комплексного подхода, компания связывает информацию нижних уровней иерархии с целями высших уровней и объединяет их. При таком подходе снижается требования к каждому компоненту, и сложность нисходящего проектирования компенсируется восходящим.

Рисунок 2.2 -- Последовательность формирования сбалансированной системы показателей на предприятии.

Создание организационных условий подразумевает под собой достижение договоренностей с высшим руководством компании по однозначному пониманию необходимости внедрения системы управления ССП и понимаю причин, по которым она должна внедряться, а также, о том, какие цели преследует компания, начиная работу над сложным и достаточно продолжительным проектом. Инициатива решения о внедрении ССП должна исходить от первого лица компании -- владельца идеи бизнеса, ее миссии и стратегии развития. Так же необходима поддержка решения на уровне топ-менеджмента -- руководителей направлений бизнеса и департаментов. Необходимо объяснить сущность концепции, задач, решаемых с ее помощью и достигнуть общего решения о внедрении с финансовым, исполнительным, коммерческим директорами и другими первыми лицами компании. Практика показывает, что сопротивление хотя бы одного ключевого лица компании ставит под угрозу весь проект внедрения. Должна быть сформирована рабочая группа из первых лиц организации по разработке ССП, а так же определена периодичность проведения совещаний и распределение обязанностей внутри рабочей группы.

Рисунок 2.3 -- Модель «затраты -- выпуск».

Показатели, которые производит компания. Этот этап анализа проводится в каждом структурном подразделении и служит для полного отражения показателей, которые производит предприятие. Например, работникам складского комплекса был задан вопрос: «Как можно оценить эффективность работы склада»? Работники склада отметили показатели: скорость загрузки с момента поступления документов, среднее время на сбор заявки, время простоя автомобиля, количество торговых точек обслуживаемы за один маршрут и т.д. Такой анализ деятельности склада может быть очень полезен с точки зрения подробного вскрытия проблем и показателей предприятия не сточки зрения классических показателей бизнес-процесса, которые зачастую оказываются композитными, а с точки зрения проблематик конкретного предприятия, которые лучше видно снизу (рисунок 2.3) .

Бенчмаркинг и цели совершенствования. Что у нас могло быть лучше? Такая постановка вопроса для анализа показателей деятельности в чем-то пересекается с предыдущим пунктом, но имеет коренное отличие, которое заключается в большей сфокусированности на целях. Если в первом случае нужно собрать все показатели, которые производит компания и позже из них отобрать самые значимые, второй случай в некоторой степени напоминает нисходящее проектирование, когда снимается информация об улучшениях снизу организационной иерархии, но она снимается уже в форме целей по улучшению конкретной области деятельности предприятия (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 -- Влияние целей и проблем компании на деятельность.

Кроме информации по улучшениям, собранной внутри компании, необходимо провести исследование мнений партнеров и клиентов по данному вопросу (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 --- Схема анализа целей совершенствования компании.

Среди прочих показателей клиентами компании была отмечена необходимость повышения таких показателей как «скорость сбора заявки», «точность сбора заявки» и цель «вовремя доставлять товар». Это позволило вывести из тени важный для клиента показатель, не видимый для руководства компании.

Бенчмаркинг -- метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в практику работы лучших организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов . В нашем случае, бенчмаркинг подразумевает сбор лучших методов работы конкурентов. Сравнивая деятельность предприятия с лучшими примерами из практики, можно получить цели улучшения деятельности с точки зрения конкурентов, которые в дальнейшем используются в разработке целей улучшения деятельности компании.

Выбор показателей отражающих достижение целей совершенствования деятельности. При разработке целей совершенствования, часть информации приходит в виде целей, например «улучшить взаимоотношения в коллективе», которые необходимо перевести на язык показателей, а некоторые цели уже сформулированы в виде показателей, например, сократить «время сбора заявки». На данном этапе необходимо перевести цели в показатели, которые отражают их достижение.

Отбор показателей по стратегической важности и срочности. Для включения в систему нефинансовых показателей необходимо производить отбор показателей по принципу важности для долгосрочного развития компании и срочности решения тех задач, которые отражают данные показатели. Оценка производится рабочей группой по внедрению сбалансированной системой показателей и носит экспертный характер. Для отбора показателей необходимо воспользоваться следующей матрицей (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 -- Матрица отбора показателей для включения в сбалансированную систему показателей.

Определение методики расчета показателя. Проверка на удобство и срочность расчета. Периодичность расчет показателей. После выбора показателей, которые наилучшим образом отражают деятельность компании необходимо разработать методику их расчета и определить источник информации, на основе которой он будет рассчитываться. На данном этапе формирования сбалансированной системы показателей может возникнуть сложная ситуация. Некоторой информации в компании не существует или доступ к этой информации затруднен. Показатель в такой ситуации рассчитывать становится либо невозможным, либо долгим для того, чтобы обеспечить проактивность управления финансовыми результатами деятельности. В этом случае, показатель может быть заменен на более удобный и быстрый в расчете, т.к. включение в систему показателя, который невозможно посчитать, не имеет смысла. Только после решения вопроса об источнике информации такой показатель можно включать в систему. Расчет показателей должен удовлетворять принципу проактивности и рассчитываться чаще, чем финансовые показатели. Периодичность расчета большинства показателей - месяц, это касается показателей, для расчета которых требуется проведение опросов. Некоторые показатели рассчитываются раз в неделю, в том случае, если информация для расчета содержится в информационных системах предприятия.

Сбор информации и расчет показателей на основе полученных данных может производиться различными способами:

· Самостоятельно, силами сотрудников компании.

· Силами существующего департамента маркетинга, финансов, управления персоналом.

· С помощью отдельных сотрудников.

· Силами топ-менеджеров, за которыми закреплены отдельные показатели.

· С помощью внешних провайдеров.

· Собрать уже существующие отчеты компании, финансовые, маркетинговые, т.е. использовать готовые показатели.

· Выделить или объединить существующие данные для получения многокомпонентного показателя.

В каждом подходе есть свои положительные и отрицательные моменты. Выбирая каждый подход, мы принимаем ограничения с ним связанные. По некоторым показателям просто невозможно собрать достоверную информацию без услуг внешних провайдеров, по некоторым -- использование внешнего провайдера есть не что иное, как лишняя трата денег. Компания при внедрении ССП и выборе соответствующих показателей должна определиться со способом сбора информации. Руководители предприятия могут пожертвовать некоторым показателем в силу сложности сбора информации по нему или пожертвовать точностью информации. Ни то, ни другое делать не рекомендуется, потому что если в компании нет показателя в определенном аспекте -- она им не управляет. В крайнем случае, для того чтобы сохранить принцип сбалансированности показателей можно заменить сложно подающийся оценке показатель на другой, более удобный и быстрый в оценке, удостоверившись в том, что он так же точно описывает цели компании и ее стратегию в выбранном направлении.

Практически все финансовые показатели можно посчитать из уже существующих отчетов и в этом направлении не будет больших сложностей как в других. Клиентскую составляющую необходимо тестировать с помощью внешних провайдеров, заказывая комплексные маркетинговые исследования. Бизнес-процессы зачастую можно оценить внутренними силами.

Расчет показателей. Установка диапазона значений.

Показатели могут исчисляться в днях, баллах, процентах и т.д. Прежде чем разрабатывать граничные значение показателей, необходимо рассчитать реальное значение показателя на момент внедрения ССП. В соответствии с реальным значением рабочая группа по разработке ССП принимает решение о минимальном и максимальном значении показателя, сверх которого рост показателя является нецелесообразным. При этом реальное значение некоторых показателей может оказаться ниже пороговых. Это показывает то, что данная область является проблемной. Критерием для выбора минимального порогового значения является степень угрозы со стороны внешней среды организации. Тогда, когда при определенном значении показателя, безопасность дальнейшего существования компании ставиться под сомнение, значение признается нижним пороговым,

Связь сбалансированной системы показателей с мотивацией персонала.

Как отмечается многими исследователями и практиками внедрения ССП, связь с мотивацией является большой проблемой при внедрении ее в деятельность компании . Одновременно указывается, что для того, чтобы система оценки показателей деятельности предприятия стала полноценным инструментом управления, необходимо обеспечить влияние показателей на вознаграждение менеджеров. Для того, чтобы внедрить мотивационную составляющую в систему ССП, необходимо определить несколько важнейших показателей, как минимум в трех аспектах деятельности, на основе которых будут рассчитаны поощрения руководителям и сотрудникам компании. На месте пересечения должностной единицы и показателя показано, влияет ли показатель на начисление бонуса менеджеру. Если все показатели повышаются, бонус выплачивается, если один показатель уменьшается или остается неизменным бонус снижается на 50%, если более одного бонус не выплачивается. Выход значения за рамки установленные для показателя (независимо от того в какую сторону уходит значение) означает штраф в размере предусмотренного бонуса. В отдельных случаях, когда после внедрения ССП оказывается, что более 2-х показателей выходят за рамки, внедрение штрафных санкций необходимо отложить до тех пор, пока все показатели не выйдут их критической зоны.

Выбор нефинансовых показателей.

Работа по выбору адекватных показателей нацелена в большей степени на разработку и оценку нефинансовых показателей.

Большинство финансовых показателей являются давно известными и понятными для руководителей предприятия. Зачастую на предприятиях сложилась система финансовой отчетности в том виде, в котором, с одной стороны, требует государство, с другой акционеры компании. Чаще всего, выбор финансовых показателей не составляет большой проблемы при разработке ССП.

Перспектива «Финансы»:

1. Денежный поток.

2. Прибыль.

3. Рост валового дохода.

4. Соотношение дебиторской задолженности к чистой прибыли.

5. Рентабельность.

6. Себестоимость продукции.

7. Ликвидность.

8. Платежеспособность.

Перспектива «клиенты и дистрибуция»:

1. Доля рынка. Привычный показатель для маркетинга позволяет оценить степень достижения целей вида «стать первыми - вторыми… лидерами на рынке. Показатель плохо работает в условиях сокращения рынка и выхода из него слабых игроков, а так же на новом рынке, на который выходит большое количество конкурентов.

2. Доля в корзине потребителя. Вопрос о конкуренции часто стоит не только в плоскости аналогичных продукции или продуктах заменителях. Все чаще предприятия заботятся и соответственно, оценивают долю затрат на отдых, туризм и развлечения и т.п. в общей корзине.

3. Узнаваемость на рынке. Схожий с долей рынка показатель, однако, не совсем аналогичный. Доля рынка считается по продажам, а узнаваемость по опросам.

4. Индекс удовлетворенности клиентов (CSI). Агрегированный индекс удовлетворенности клиентов (CSI), который использует компания Federal Expert. В него входит большое количество параметров, многие из которых относятся к другим аспектам. Компания оценивает показатель каждый день и рассылает информацию по интернету всем сотрудникам .

5. Лояльность клиентов компании. Лояльность клиента отвечает на вопрос «Насколько вероятна смена предпочтения другому товару или поставщику» Позволяет оценить «привязанность клиента к компании. Достаточно сложный в оценке показатель. Лояльность является следствием превосходной работы компании с клиентом, удовлетворение его потребностей, удобства сотрудничества, уровня клиентского сервиса и т.п.

6. Уровень обслуживания. Превосходное обслуживание клиентов на западе является стандартом, тогда как в России этому только начинают учиться. Кроме того, просто хорошее обслуживание уже не является конкурентным преимуществом, а является условием для выживания. Компаниям сегодня необходимо достигать превосходного обслуживания.

7. Потребительская ценность. Ценность для потребителя складывается из множества факторов, она оценивается как совокупность свойств и качеств товара-услуги, оцененных в денежном выражении. Включение данного показателя в систему показателей позволяет оперативно оценивать изменение субъективно воспринимаемой ценности предложения компании в зависимости от принятых изменений в продуктовой и сервисной политике компании.

8. Стоимость приобретения. Включает все затраты, которые несет потребитель в связи с покупкой товара. В нее включается стоимость самого товара, доставки, и т.п. Оценка данного показателя позволяет контролировать не только себестоимость продукции, но и все дополнительные расходы потребителя. Именно по отношению потребительской ценности, соотнесенной к совокупности затрат на приобретение, покупатель оценивает выгодность приобретения продукции.

9. Отношение потребительской ценности к стоимости приобретения. Каждый из показателей достаточно сложно оценивать в реальности. Несмотря на прекрасную информацию, которую можно получить из данного показателя, сложность его оценки ограничивает его использование. Компании с развитой структурой оценки нефинансовых показателей часто включают данный показатель в свою карту показателей, однако в начале внедрения системы использование данного показателя, в силу трудности сбора информации, может подорвать доверие к концепции в целом.

10. Коэффициент повторных покупок. Чем выше удовлетворенность от первой покупки, тем выше вероятность повторных покупок. Данный показатель может косвенным образом отразить удовлетворенность клиента от покупки товара, обслуживания, соотношение ценности к стоимости приобретения. Точность показателя ниже прямых показателей, но он гораздо проще в сборе информации.

11. Своевременность поставки. Многие отечественные предприятия столкнулись с большими штрафами, которые они вынуждены платить за опоздание поставок. Розничные сети и крупные дистрибьюторы стали включать требования к своевременности поставки.

12. Скорость решения проблемы клиента. Хороший сервис уже не добавляет конкурентных преимуществ -- хороший сервис является необходимым условием, но клиент часто этого не оценивает. Доверие компании со стороны клиентов достигается в те моменты, когда у клиента возникает проблема. То, как компания хочет и умеет работать с проблемами, жалобами и претензиями клиентов, имеет определяющее значение в конкурентной борьбе за доверие клиентов.

13. Расширение и сохранение клиентской базы. Показатели расширения и сохранения клиентской базы практически невозможно использовать отдельно друг от друга. Показатель расширения клиентской базы иногда имеет стратегически более важное значение, чем сохранение базы, это происходит тогда, когда компания имеет очень высокий показатель количественной дистрибуции и основной задачей является сохранение достижений и охрана от посягательств конкурентов. Однако, на практике, можно использовать показатель темпа прироста клиентской базы, который совмещает показатели прироста клиентской базы и ее сохранения.

Перспектива «бизнес-процессы»:

1. Время от поступления заказа до доставки продукции клиенту. В том случае, если компания ставит себе цель по минимизации запасов продукции на складе, данный показатель включает в себя скорость прохождения цепочки «заказ - оформление - сбор заявки - отгрузка - доставка». Управление, направленное на снижение данного показателя, позволяет сократить запасы товара на складе и положительно повлиять на отношения с клиентами.

2. Стоимость приобретения продукции поставщиков. Аналогично показателю «стоимость приобретения» из аспекта «Клиенты и дистрибуция», этот показатель оценивает совокупность затрат на покупку товаров и услуг. В аспекте «бизнес-процессы» данный показатель используется для контроля и снижения общей стоимости приобретения.

3. Уровень удовлетворенности внутреннего клиента. Современный показатель, оценивающий персонал с позиции потребителей продукции смежных служб, руководителей и подчиненных. Предполагается, что сотрудники компании должны воспринимать коллег из смежных служб как клиентов и предоставлять им высочайший уровень сервиса. Данный показатель позволяет контролировать организацию множества скрытых процессов и комплексно оценивать эффективность внутренних бизнес-процессов компании.

4. Процент невыполненных заявок к общему объему продаж. Недопоставки отрицательно влияют на отношение клиента к компании. К сожалению, очень редкая компания имеет возможность полностью исключить отказы. Полное отсутствие отказов бывает чревато переизбытком запасом товара на складе. Поиск баланса между наличием товара на складе и товарных остатков является серьезной задачей. Именно поэтому использование одного из приведенных показателей должно быть сбалансировано включением в систему другого показателя, отвечающего за сумму товарных остатков, либо за среднее время нахождения единицы товара на складе.

5. Процент времени на бумажную работу. Данный показатель в разных формах приобретает все большую популярность в государственных структурах и транснациональных компаниях. Оценивает достижение цели «снизить уровень бюрократии».

Перспектива «Продукт и инновации»:

1. Сравнительный уровень субъективного качества продукции (клиенты). Данное исследование используется для определения субъективного качества продукции в восприятии клиентов и является популярным показателем при проведении маркетинговых исследований. Для предприятий, в структуре которых уже существует отдел маркетинга, который на постоянной основе проводит мониторинг конкурентоспособности продукции, поиск данных по этому показателю не составит труда.

2. Длительность инновационного цикла. Предприятие, опережающее конкурентов в выпуске новой продукции инновационного характера, получает очевидное превосходство на рынке.

3. Число инновационных предложений на сотрудника. Высокая инновационная активность сотрудников и поддержка идей являются признаком большого инновационного потенциала в компании.

4. Процент реализации проектов. Если предыдущий показатель характеризовал активность внесения предложений, то данных показатель косвенно показывает качество инновационных предложений.

5. Рентабельность инвестиций в инновационную деятельность. С одной стороны понятие рентабельность является финансовым. С другой стороны, показатель отражает эффективность инновационного процесса на предприятии и поэтому относится к перспективе «продукт и инновации». Показатель при этом не является нефинансовым, но отражает эффективность управления нематериальными активами.

6. Рентабельность новых продуктов. Аналогично предыдущему показателю, отражает эффективность инновационной деятельности на финансовом языке.

7. Процент брака. Известный показатель, который используется уже многие десятилетия. Минимальное количество брака становится практически стандартом и для предприятия все чаще решение вопроса качества становится условием для выживания.

8. Объем продаж новой продукции в объеме продаж всего ассортимента. Сокращение жизненного цикла товара, обусловленное ускорением вывода новой продукции, требует от руководителей предприятия оценивать состав ассортимента на предмет новизны. Если показатель низкий, это означает, что большая часть товаров стареет.

Перспектива «Обучение и человеческий капитал»:

1. Компетентность сотрудников. Для каждой позиции квалификационные требования свои, но задача амбициозного предприятия заключается не в оценке «соответствия» должности, а в развитии профессиональных и личностных навыков сотрудников, для того чтобы день ото дня превышать стандарты простого соответствия.

2. Удовлетворение работой. Измерение уровня удовлетворенности сотрудников работой и компанией позволяет делать выводы о комфортности условий труда. Как и у всех показателей, у этого показателя должен быть установлен верхний пороговый уровень, сверх которого удовлетворение работой уже не положительный факт. Работники полностью удовлетворенные работой склонны впадать в безынициативность.

3. Текучесть кадров. Популярный показатель для управления персоналом, который некоторые компании могут включать в свою систему показателей. Очень высокая текучесть создает массу проблем для предприятия, но очень низкая текучка не обеспечивает компанию стратегическим превосходством. В том случае, если показатель является проблемным, и от него зависит вопрос безопасности предприятия, его необходимо включать в систему показателей до вывода показателя на приемлемый уровень

4. Процент увольнений по собственному желанию к общему штату компании. Данный показатель позволяет косвенным образом оценить лояльность персонала, удовлетворенность работой и конкурентоспособность компании на рынке трудовых ресурсов.

5. Рентабельность руководителей. Показатель очень сложно поддается оценке, но отражает концептуальную задачу: увеличить количество правильных управленческих решений в единицу времени или денег.

6. Соотношение времени опозданий к рабочему времени. Показатель отвечает за измерение дисциплины в компании. Практика применения показывает, что жесткий контроль рабочего времени и, в частности, опозданий, приводит к воспитанию сотрудников работать «от звонка до звонка» и делает практически невозможным остаться на работе вечером или обедать не весь час, а только 10 минут.

7. Лояльность персонала. Один из важнейших показателей в ССП. Преданные сотрудники - достижение и очень ценный актив предприятия.

8. Стоимость смены места работы. Чем больше стоимость смены места работы, тем ниже текучесть кадров. Увеличение стоимости смены места работы в компании обеспечивают введением бонусных программ для членов семьи, страховками, кредитами и другими материальными и нематериальными ценностями, которые сотрудник потеряет, сменив место работы.

9. Соотношение зарплаты к лучшим зарплатам по рынку. Сравнение дохода специалистов с доходами специалистов предприятий конкурентов позволяет адекватно рынку трудовых ресурсов оценивать труд и не допускать потерю ценных специалистов по причине head hunting со стороны конкурентов

10. Уровень мотивации. Способность сотрудников развиваться, стремиться выполнять работу лучше и эффективнее, стремление достигать более высокие цели, увеличивать результаты своей работы и работы предприятия -- важнейшее конкурентное преимущество компании и один из важнейших активов компании. Измерение и последующее управление мотивацией сотрудников имеет сегодня важнейшее стратегическое значение.

11. Качество командной работы. Целеустремленных, мотивированных профессионалов достаточно сложно организовать в командную работу. Тогда, когда предприятие имеет в своем штабе больше количество таких сотрудников, наступает время оценивать качество командной работы.

12. Приверженность ценностям и корпоративной культуре. Принятие корпоративной культуры, понимание целей, стратегии, истории и ценностей предприятия позволяет объединять сотрудников в достижении стоящих перед предприятием целей.

13. Прибыль на сотрудника. Рентабельность фонда оплаты труда, Продажи на сотрудника, Производительность сотрудников. Классические показатели, которые оценивают производительность человеческих ресурсов. Отличие в оценке зависит от того, какой показатель из числителя соотношения важнее для предприятия: прибыль, рентабельность или продажи. При использовании в ССП таких показателей необходимо сделать выбор в отношении того показателя, который лучшим образом может отразить стратегию компании в отношении человеческих ресурсов.

Обзор теоретической литературы позволяет сделать следующие выводы, которые следует использовать при разработке методологии, техник проведения исследований и сбора данных:

· Стратегическое управление компанией представляет собой сложный итерационный процесс, состоящий из определенной последовательности действий, выполнение которых позволит осуществить перевод стратегии в желаемые результаты.

· Ключевые факторы успеха компании представляют собой те действия, которые обеспечивают компании достижение своего видения и целей путем реализации разработанной ею стратегии.

· Можно создать множество показателей, из которых как из конструктора необходимо собирать соответствующую в данный конкретный момент времени систему показателей для реализации стратегии развития на рынке, избегания операционных сложностей;

· Необходимо использовать облегченную и упрощенную модель для большей вероятности внедрения и удобства пользования, учитывая высочайшую скорость изменений внешней среды и не очень высокий уровень развития управленческих навыков большинства менеджеров;

· Использовать показатели нефинансового характера на уровне отчетов для собственников, совета директоров и топ-менеджмента.

· Система сбалансированных показателей дает возможность использования ее как инструмента ежедневного тактического менеджмента в целях увеличения эффективности бизнеса;

· Система сбалансированных показателей обеспечивает прозрачность результатов работы компании, инвестиций, управленческих усилий;

· Система сбалансированных показателей обеспечивает оценку использования нематериальных активов;

· Способность реализовать стратегию важнее, чем сама стратегия. Разработанная Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном система сбалансированных показателей (BSC) на основе ключевых показателей деятельности (KPIs) позволит решить всеобщую проблему менеджмента -- как не только сформулировать стратегию, но и заставить ее работать.

В начале 90-х годов профессор бизнес-школы при гарвардском университете (Harvard Business School) Роберт Кэплен (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton) разработали новый подход к стратегическому управлению. Свой метод они назвали системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) - ССП.

Они доказали, что традиционные финансовые учетные показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Выявив слабые места и неопределенности в предшествующих управленческих подходах, в своей новой методике авторы предложили четкое описание того, что нужно измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании.

ССП - это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

Кэплен и Нортон описывают новые идеи сбалансированной системы показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации»

В результате Кэплен и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании - такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность - в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях. В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, связанных с корпоративной стратегией.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:

• Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
• Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы - такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.
• Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению - явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
• Финансовая перспектива. Кэплен и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Рис. 1. Перспективы ССП

Система сбалансированных показателей и управление, основанное на измерениях

Система сбалансированных показателей строится на основе ключевых концепций, разработанных в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством (Total Quality Management, TQM), включающих:

• качество, определяемое клиентом;
• постоянное совершенствование;
• расширение полномочий сотрудников;
• самое главное: основанное на измерениях управление и поддержку обратной связи.

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной деятельности все «подчинялось» двум словам: «контроль качества» и «отсутствие дефектов». Чтобы защитить клиентов от некачественной продукции, предпринимались серьезные меры по проверке и тестированию на поточной линии.

Основная проблема при таком подходе, как указывает Дeминг (Deming), состоит в том, что настоящие причины брака никогда невозможно обнаружить, и при этом всегда будет сохраняться некоторая неэффективность в результате отбраковки. Деминг отметил, что на каждом этапе производства могут возникать небольшие отклонения, причины которых необходимо идентифицировать и фиксировать. Если последнее представляется возможным, значит, существует путь к сокращению количества бракованной продукции и неограниченному повышению качества. Чтобы добиться такого прогресса, необходимо объединить все бизнес-процессы в единую систему с цепочкой обратной связи.

Данные обратной связи будут прорабатываться менеджерами с целью выявления причин отклонений процессов, где часто возникают ошибки. И затем последует принятие соответствующих мер по изменению набора этих процессов. Как и в системе полного контроля качества, сбалансированная система показателей подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами, но кроме того, в ней еще существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее результаты бизнес-стратегий. Таким образом, в ССП возникает двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Нельзя исправить то, что нельзя измерить. Поэтому показатели надо разрабатывать на основе приоритетов стратегического плана, в котором содержатся ключевые факторы развития бизнеса и критерии выбора наиболее интересных для менеджеров показателей. Затем проектируются процессы сбора информации, описывающей эти показатели, и приведения их к численному виду для хранения, отображения и анализа. Лица, принимающие решения, оценивают итоговые значения различных измеряемых процессов и стратегий и контролируют результаты, с тем чтобы правильно управлять компанией и обеспечивать обратную связь.

Следовательно, ценность показателей состоит в том, что они обеспечивают фактическую основу для определения:

• стратегической обратной связи, демонстрирующей лицам, принимающим решения, текущий статус организации по нескольким перспективам;
• диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями;
• временных тенденций изменения эффективности работы по мере контроля показателей;
• обратной связи между самими методами измерения и выбора контролируемых показателей;
• количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия решений.

Управление по факту

Цель выполнения измерений состоит в том, чтобы дать менеджерам более ясное представление о работе их компании (по нескольким перспективам) и, следовательно, добиться более мудрых, долговременных решений.

В буклете Baldrige Criteria (1997) вновь повторяется концепция управления по факту (fact-based management): «Современный бизнес зависит от измерения и анализа результатов его деятельности. Измерения должны основываться на стратегии компании и обеспечивать критические данные и информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и результатах. Данные и информация, необходимые для оценки и повышения степени эффективности функционирования, бывают самого разного типа, в том числе: о клиентах, продуктах и эффективности предоставления услуг, об операциях, о рынке, конкурентных сравнениях, поставщиках, сотрудниках, расходах и финансах. Анализ влечет за собой использование данных для определения тенденций, перспективных оценок, причин и следствий, которые могут быть не очевидны без его проведения. Данные и анализ полезны для ряда целей компании, в том числе: планирования, оценивания результатов деятельности компании, совершенствования операций, сравнения производительности компании с ее конкурентами или с „оптимальными“ показателями в отрасли».

«Основная идея повышения степени эффективности функционирования подразумевает создание и использование показателей и индикаторов эффективности. Показатели эффективности или индикаторы - это измеряемые характеристики продуктов, услуг, процессов и операций, которые компания использует для отслеживания и повышения производительности. Показатели и индикаторы нужно выбирать с тем, чтобы оптимально представлять факторы, которые ведут к повышению эффективности работы с клиентами, выполнения операций и финансовой деятельности. Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и/или компании, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий компании с ее целями. За счет анализа данных контролируемых процессов показатели или индикаторы можно оценивать и изменять, чтобы добиваться достижения этих целей».

Преимущества и недостатки

Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.

Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала.

Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях.

К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.

В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.

Здесь можно провести аналогию с пилотом, который во время полета наблюдает за показателями на различных инструментальных панелях. Личные исследования автора показывают, что между опережающими индикаторами эффективности за текущий год и запаздывающими индикаторами (lagging indicator) - финансовыми показателями - на следующий год существует положительная связь. Это означает, что финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора - управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы.

Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, меряет давление и берет анализы. Аналогично, несколько ключевых индикаторов позволяют получить надежное представление о здоровье компании. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов.

После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.

Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.

Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.

Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.

Так, Web-сайт Amazon.com был глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, которые ставили своей целью рост доходов. Они готовы были преодолевать любые расстояния для удовлетворения и сохранения своих клиентов, даже если это приводило к потере денег при каждой операции. Многие другие интернет-магазины, такие как adMart в Гонкоге, приняли такую же философию бизнеса, которая оказалась неприемлемой.

Заключение

Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности.

Тем не менее, получение доходов остается главной целью любого частного бизнеса. Очень важно выбрать показатели, касающиеся клиентов, процессов и развития, - они становятся опережающими индикаторами финансового успеха.

Пилотов обучают наблюдать за альтиметром и расходом горючего не теряя при этом намеченной цели из вида. Аналогично, успешному менеджеру необходимо сосредоточить свои усилия так, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем.

Сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты. Десятилетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

ЭТОТ САЙТ МЫ БОЛЬШЕ НЕ ПОДДЕРЖИВАЕМ!

Что такое Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard ) и как ее разработать?

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) была разработана более 15 лет назад в Институте Нолана Нортана (Nolan Norton Institute), научном подразделении KPMG (Kleiveld Peat Marwick Goerdeler - одной из крупнейших в мире аудиторских фирм). Ее отцы основатели - Дейвид Нортон и Роберт Каплан задались целью в 1990-м году разработать показатели деятельности организации будущего. Необходимость такого исследования назрела, потом что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. В исследовании принимали участие представители десятка крупнейших компаний Америки: Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard и многие другие.

Новая технология очень быстро завоевала популярность у крупнейших компаний мира, в силу своей практической эффективности. В последние годы ССП приобрела популярность и в России.

Система сбалансированных показателей это:

• Новая система управления компанией.
• Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
• Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
• Надежный инструмент контроля показателей будущего.
• Система мотивации персонала.
• Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

• ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
• ССП - это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
• ССП - управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
• ССП - это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.
• ССП - работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

Почему сбалансированная?

• ССП - это стратегическое управление, учитывающие все аспекты компании.
• Эта технология, которая объединяет в себе все существующие (6 Сигм, бережливое пр-во, точно в срок и другие) и использует преимущества каждой из них для достижения стратегических целей компании.
• Это инструмент, который позволяет при изменении одних показателей, корректировать другие.

Родоначальники системы сбалансированных показателей выделили четыре основополагающие перспективы , которыми необходимо управлять. Это:

• Финансовая перспектива.
• Перспектива клиентов.
• Перспектива внутренних бизнес-процессов.
• Перспектива развития и обучения персонала.

Каждая из этих перспектив связана со стратегий и отвечает на определенные вопросы.

Но Система сбалансированных показателей каждой компании уникальна и перспективы могут быть гораздо шире. Например, коммуникативная перспектива, общественная перспектива, перспектива подрядчиков и другие.
Чаще всего стратегия только формулируется и ее исполнения контролируется только по финансовым показателям и то не полностью. По результатам опроса 200 крупнейших компаний США:

Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию (менее 40% менеджеров среднего звена и 5% менеджеров низшего звена действуют в соответствии со стратегией)

Задачи и инициативы сотрудников не связаны со стратегией и устанавливаются годовым планом (только для 50% менеджеров высшего звена, 20% среднего и 10% низшего звена используются системы поощрения, ориентированные на стратегию)

Распределение ресурсов не связано со стратегией (только 43% компаний имеют годовые бюджеты четко связанные со стратегией)

Обратная связь через бюджеты обеспечивает краткосрочную операционную эффективность, а не реализацию долгосрочной стратегии (50% компаний оценивают эффективность на основе только финансовых показателей)

В России ситуация еще хуже. В большинстве случаев, стратегия компании - это документ, который топ-менеджеры кладут в стол и сотрудники не знают долгосрочных целей и задач и уж тем более они никак не связаны с операционной работой. В Российской реальности чаще всего стратегия существует отдельно, а организация отдельно. В 90 % компаний стратегическое управление выглядит следующим образом:

Даже если разработаны и понятны цели каждой перспективы и есть общая описанная стратегия компании, которая просто висит в кабинетах сотрудников, все это не взаимосвязано и не контролируется.

При внедрении ССП картина управления будет выглядеть совершенно по-другому.

ССП помогает связать воедино все компоненты компании и заставляет их работать как единый механизм для реализации общей стратегии.

ССП сравнивают с панелью прибора самолета или автомобиля. Вы не можете управлять ни одним, ни другим транспортным средством, не зная всех параметров: скорость, наличие горючего, и пр. Вы не долетите до цели, если у вас неисправен двигатель или не отрегулированы тормоза, шасси.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) сегодня стала стандартом де-факто в области стратегического управления. 70 % компаний из списка Forbes в той или иной степени применяют Сбалансированную Систему Показателей (ССП) как методологическую основу для управления эффективностью своей деятельности.

Основные этапы по разработке ССП

1. Определение основных важных перспектив компании. В 80 % случаев четырех перспектив, предложенных родоначальниками технологии, вполне достаточно.

2. Разработка карты целей по перспективам. Несколько советов по разработке целей:

В каждой перспективе должна быть минимум одна цель.

Цели должны быть понятными, осязаемыми и конкретными. Например, вместо размытой формулировки «улучшение корпоративной культуры», лучше разбить эту цель на несколько и сформулировать следующим образом: «уменьшение % неудовлетворенности сотрудников оплатой труда», «увеличение нематериальной мотивации», «улучшение обратной связи с сотрудниками».

3. Разработка показателей. Показатели должны быть:

Значимые - непосредственно связаны миссией и стратегий компании

Ценные - измеряющие самые важные для компании процессы, результаты

Сбалансированные - показатели должны соотноситься с другими в карте ССП

Связанные - привязаны к объекту планирования (контроля) и сотруднику, который несет ответственность за него

Актуальные - откорректированные, с учетом изменений в компании

Измеримые - возможно сравнить с аналогичными показателями других

Важные - только стратегически самые важные.

4. Разработка плановых значений для показателей.

Лучше сразу разделить показатели и их значения, т.к. показатели могут оставаться неизменными в течении долгого периода, а плановые значения подвергаются постоянной корректировке. Например, уменьшение % жалоб клиентов - это показатель, а на 20 % до конца года по сравнению с результатом на начало - это плановое значение.

Плановые значения должны быть амбициозными, но достижимыми.

5. Разработка мероприятий по достижению плановых значений.

6. Декомпозиция карты на подразделения. Необходимо все цели, показатели, плановые значения и мероприятия закрепить за конкретными сотрудниками, отделами.

7. Внедрение ССП в систему оценки деятельности и мотивации. Это очень важный момент, один из ключевых. После того, как вы закрепили все показатели и значения за каждым конкретным сотрудником - вы создали KPI (ключевые показатели эффективности). Система материальной и нематериальной мотивации должна быть тесно связана со степенью ответственности каждого сотрудника.

Базовые принципы успешного формирования ССП

Разумная достаточность - ограниченный набор максимально информативных показателей.

Согласованность - последовательная детализация и формирование дерева взаимосвязанных показателей, отражающих реальные причинно-следственные связи

Обратная связь - постоянный анализ информативности и корректировка структуры и состава показателей.

Стратегические цели известны и понятны всем сотрудникам компании. У каждого сотрудника существует своя стратегическая цель, которая соотноситься со стратегией компании.

Командная работа и делегирование полномочий и ответственности.

Карта ССП с основными показателями должна быть визуализирована. Все быстро меняется. При изменении одного показателя, нужно быстро поменять и остальные, если это необходимо. Поэтому нужно максимально упростить и если есть возможность автоматизировать ССП.

Вам не нужна ССП, если:

Вы держите стратегию вашей компании в тайне и не хотите делиться вашими идеями с сотрудниками.

Вы против командной работы и считаете, что сотрудники - это просто исполнители вашей воли.

Вы не хотите или не умеете делегировать ответственность и полномочия.

Вам не нужен успешный бизнес через 5-10 лет, вас волнует только то, что есть сегодня.

Дополнительно:

ССП устраняет методологический разрыв между стратегий и бюджетированием. Обычно бюджет строиться на основе данных прошлого с корректировкой на будущее, но скорее в виде желаемого прироста объемов продаж и прибыли и сокращения расходов. ССП позволяет сбалансировано подойти и к построению бюджетной системы, т.к. плановые значения карты ССП - это и есть ключевые контрольные точки для составления бюджета. А финансовая структура тесно взаимосвязана с показателями и ответственными за показатели.

Хорошо составленная ССП позволяет отслеживать на ранних стадиях отклонения в настоящем от желаемого будущего и проводить корректировку. Однако этот подход требует изменения мышления топ-менеджеров, т.к. они должны научиться определять показатели в трехмерном измерении.

Пренцлауский кубик

ССП - это не статичная технология. Однажды разработанная, без дальнейших постоянных корректировок, она не принесет пользы. Чтобы система реально работала, необходимо с ней постоянно работать, анализировать и корректировать.