Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Основные понятия мотивации и их взаимосвязь

1.2 Теории мотивации

2. Отечественный опыт мотивации труда

3. Зарубежный опыт мотивации труда

Заключение

Список используемых источников

Введение

Мотивация (от лат. «movere») - побуждение к действию, динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость, способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Движущая сила, помогающая нам добиваться чего-либо, мотивация, уже давно вышла из разряда обычного понятия. С давних времен с помощью мотивации движется прогресс человечества, людей мотивировали и продолжают мотивировать на совершение каких либо действий тренеры, ораторы, книги и статьи.

Для того чтобы добиваться чего-либо, нам обязательно нужно обладать этой движущей силой. Ведь только очень сильное желание ведет вперед, заставляет действовать и выполнять задачи. Нам необходима подходящая почва для появления мотивирующих факторов, а главное, необходимо точно знать, что такое мотивация.

Целью данной работы является рассмотрение понятия мотивации, ее теорий и составляющих, целей и задач, а также современных подходов к мотивации труда на отечественных и зарубежных предприятиях.

1. Теоретическая часть

1.1 Основные понятия мотивации и их взаимосвязь Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. - 4-е изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. стр. 456-473.

Мотивация - процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1- Взаимосвязь понятий мотивации.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа.

возникновение потребности;

разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей;

определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий;

удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности.

Материальные (биологические) потребности - это потребности, необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Духовные (социальные) потребности - это потребности в образовании, здравоохранении, принадлежности к национальности и социальной группе, самовыражении и планировании карьеры и т.д. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы.

Стимул (от лат. stimulus - остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться) - это побуждение к действию. Различают четыре основные формы стимулов.

принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы;

материальное поощрение - стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты, ссуды на строительство жилья и др.;

моральное поощрение - стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.;

самоутверждение - внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения.

мотивация труд потребность содержательный

1.2 Теории мотивации

Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время существует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разбить на три группы:

первоначальные;

процессуальные.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и до сих пор широко применяемой является политика «кнута и пряника». «Кнутом» чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короля или князя, а «пряником» выступало богатство или родство с правителем. Эта теория мотивации широко использована в сказках и преданиях народов мира. Политика «кнута и пряника» подкупает простотой мотивов и стимулов к достижению поставленной цели. Она предпочтительна в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников.

Теория «X», « Y » и « Z » привлекает простотой использования мотивов и стимулов в ее основе отношение человека к труду. Теория «X» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека). «X», «Y» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель должен применять различные стимулы к труду. Рассмотрим эти теории более подробно Иногда эти теории используются для характеристики организаций. Однако в чистом виде такие организации не существуют или характерны для малых групп. .

В теории «X» легко сочетаются черты плохого российского и азиатского работника с задатками рабской психологии. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материального поощрения. Отсталые люди имеются в любом обществе, разница заключается лишь в их доле от трудоспособного населения страны.

Теория «Y» является антиподом теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. Модель по теории «Y» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в теории «Y» располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.

Теория « Z » описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний. Однако работники, описываемые теорией «Z», имеются практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения данной теории определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Таким образом, работники, описываемые теориями «X», «У и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей Мак Клелланда; теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу.

Абрахам Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Теория потребностей Маслоу - одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.

Согласно теории Маслоу существует пять групп потребностей (пирамида потребностей Маслоу).

Физиологические потребности - потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т. п. - те, которые человек долженудовлетворять, чтобы выжить, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном из-за необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребность безопасности связана со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий. Люди, для которых первостепенными являются потребности этого рода, стремятся избегать стрессов, любят порядок, четкие правила, формальные структуры. Для управления такими людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Хороший результат дают бригадная форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности признания и уважения - группа потребностей, отражающая желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг (присвоение титулов и званий, освещение в прессе и упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград).

Потребности самовыражения - группа потребностей, выражающихся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т.п. Данные потребности носят индивидуальный характер, это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. При управлении такими людьми надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие максимально реализовывать способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Теория существования, связи и роста Альдерфера.

К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы и таких групп потребностей существует только три: потребности существования, связи и роста.

Потребности существования включают в себя две группы потребностей Маслоу: безопасности и физиологические.

Потребность связи отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти три группы потребностей расположены иерархически. Альдерфер полагает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и определяет обратный ход сверху вниз.

Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.

Теория Дэвида Мак Клелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти потребности, если они достаточно сильны у человека, оказывают зачетное воздействие на его поведение, заставляя прилагать усилия и совершать действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное обучение и организовывать работу.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Для успешной организации работы таких людей необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей.

Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют люди, которые стремятся к власти ради властвования, интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач, они удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей.

Мак Клелланд считает, что из трех рассматриваемых потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Теория двух факторов Герцберга.

Во второй половине 50-х гг. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях. Возглавляемая им группа исследователей провела опрос 200 инженеров и конторских служащих. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами» (таблица 1).

Таблица 1-Факторы условий труда

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Процессуальные теории мотивации

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.

Теория ожиданий.

Теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Модель мотивации по Вруму.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания результатов (3-Р) - соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность (ценность вознаграждения) - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Если значение любого из этих факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, значит необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия.

Теория справедливости Адамса.

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение, полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric».

Люди могут восстановить чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Таким образом, пока люди не получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Теория Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Одним из наиболее важных выводов Портера и Лоулера является то, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Теория Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

2. Отечественный опыт мотивации труда

Транснациональная корпорация (ТНК) - корпорация (компания), владеющая производственными подразделениями в нескольких странах.

Транснациональные корпорации представляют собой совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества, полностью или частично объединившие свои материальные активы. В состав ТНК могут входить коммерческие и некоммерческие организации, в том числе и иностранные, за исключением общественных и религиозных организаций. Уже в советские времена существовали международные или транснациональные корпорации. Примером российской ТНК может служить «Ингосстрах» со своими дочерними и ассоциированными фирмами и отделениями в США, Нидерландах, Великобритании, Франции, Германии, Австрии, а также ряде стран СНГ. Рассмотрим отечественный опыт мотивации труда на основе этой корпорации.

Страховая компания «Ингосстрах» работает на международном и внутреннем рынках с 1947 года. За этот период компания из скромного управления, входящего в Министерство финансов СССР, выросла в солидную корпорацию с разветвленной региональной сетью. Сегодня это крупнейшая страховая компания федерального уровня.

Оставаясь лидером отечественного рынка на протяжении всей своей истории, корпорация преуспела в области отношений с клиентами, благодаря качественному подходу к подготовке и работе специалистов.

Школа агента.

Успешный страховой агент умеет общаться с людьми, обладает широким кругозором, в совершенстве знает страховые продукты и может самостоятельно прогнозировать потребности клиентов. Стать профессионалом и добиться успеха в страховом бизнесе поможет специальная бесплатная программа подготовки (срок обучения - 7 дней).

Благодаря инновационному подходу в подготовке специалистов, «Ингосстрах» обеспечивает эффективный старт большинству новичков. Если в европейских компаниях по завершении обучения страховыми агентами становятся только 30% учащихся, то в «Ингосстрахе» - 60%.

Начинающие агенты могут пройти стажировку - часть программы подготовки, предназначенная для начинающих агентов.

Для опытных агентов дополнительно проводятся различные бесплатные тренинги:

«Тайм-менеджмент» - агенты учатся оптимальным способам организации своего времени, чтобы достичь максимальной эффективности в работе.

«СПИН-технологии» - метод продаж, основанный на многолетних исследованиях.

Программы дополнительного поощрения.

Компания «Ингосстрах» предоставляет несколько видов программ в зависимости от категории страхового агента (таблица 2).

Таблица 2- Программы дополнительного поощрения

Программы
льготные условия страхования имущества и добровольного страхования автотранспорта
оплата мобильной связи
бензиновая карта (для расчетов на автозаправочных станциях)
полис Добровольного медицинского страхования для агента
полис Добровольного медицинского страхования для 1 члена семьи агента

Являясь лидером российского страхового бизнеса, «Ингосстрах» видит одну из своих задач в том, чтобы способствовать формированию стандартов страхового образования в России, а также поддерживать и поощрять достижения молодых специалистов.

3. Зарубежный опыт мотивации труда

С середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда - тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.

Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Рассмотрим зарубежный опыт мотивации труда на примере японской ТНК - Toshiba Использована информация с официального сайта компании Toshiba: http://www.toshiba.com.ru/ .

Корпорация Toshiba была основана в 1875 году в Японии господином Хисашиге Танака. Первоначально она называлась Tanaka Engineering Works.

После длительного процесса слияний и преобразований - в 1978 году - компания получила свое современное название - Toshiba. А вскоре после этого, в 1985 году, компанией был создан первый в мире портативный компьютер.

За 126 лет своей истории компания стала транснациональной корпорацией и вошла в число крупнейших мировых производителей электроники и электротехники.

В настоящее время Toshiba - многоотраслевой производитель и поставщик новейших электронных и электрических приборов и оборудования, аппаратуры, систем связи и передачи информации, решений и услуг, основанных на использовании сети Интернет, электронных комплектующих и материалов, энергетических установок и систем электропитания, систем промышленной и социальной инфраструктуры, а также бытовых приборов.

В соответствии со своим планом среднесрочного развития корпорация Toshiba стремится добиться всеобщего признания как высоко прибыльная группа компаний, отличающаяся быстрым и стабильным экономическим ростом своих подразделений.

С целью поддержки развития организаций, проникнутых духом уважения прав человека и ценящих диверсифицированный и творческий подход, группа Toshiba проводит обучение всех своих сотрудников в рамках программы о правах человека.

Поэтому основными принципами компании являются:

уважение прав человека;

диверсификация и активное участие;

поддержка различных стилей работы;

справедливая оценка и отношение;

развитие возможностей персонала;

охрана труда и техника безопасности.

Эти принципы требуют уважения по отношению к разнообразным ценностям, индивидуальности, невмешательства в личную жизнь отдельного человека, недопущения дискриминационного поведения, исходя из расовых, религиозных, половых, национальных, физических, возрастных различий или сексуальной ориентации, а также недопущения физического насилия, сексуальных домогательств, использования служебного положения и иных подобных действий, которые игнорируют чувство собственного достоинства и индивидуальность других лиц.

Политика управления кадрами.

В 1973 году компания Toshiba утвердила политику управления кадровыми ресурсами. Приведем основные положения этой политики:

Кадровые ресурсы - самый ценный актив. Компания предоставляет сотрудникам возможность реализовать свой потенциал, а также поощряет развитие их возможностей с целью максимизации своих рабочих показателей;

Использование и совершенствование кадровых ресурсов. Компания старается поставить подходящего сотрудника на нужное место с целью наилучшего использования их возможностей.

Где бы мы ни работали, мы всегда помним об общественных моральных нормах. Уважение - основной принцип компании, поэтому компания не допускает никакой дискриминации по отношению к какой-либо части общества (например, исходя из половых, расовых, возрастных, национальных, религиозных или физических признаков).

Взаимоотношения с профсоюзом.

Компания Toshiba поддерживает хорошие отношения с профсоюзом, который представляет интересы сотрудников. Руководство и представители профсоюза периодически проводят переговоры и обсуждают условия работы сотрудников и другие вопросы.

На конференциях Организации труда в группе Toshiba, проводящихся каждые полгода, компания обсуждает деловую политику группы с представителями Ассоциации профсоюзов группы, с которой тесно взаимосвязаны профсоюзы компании Toshiba и группы Toshiba в Японии.

Компании Toshiba, работающие за рубежом проводят обсуждения со своими профсоюзами или с представителями сотрудников в соответствии с законодательными и нормативными актами, тех стран, где они работают.

Компания одобряет свободу объединений в профсоюзы и право на переговоры о заключении коллективного договора между профсоюзами и нанимателями, участвуя в Глобальном договоре ООН. Кроме того, в соответствии с соглашением с Профсоюзом Toshiba, профсоюзная организация имеет право на свободу объединений, право на заключение коллективных переговоров и другие права.

Защита личных данных сотрудников.

Компания получает и использует личные данные сотрудников только после предварительного разрешения с их стороны на использование таких данных. Административный отдел и отдел кадров играют ведущую роль в области обеспечения строго контроля за использованием личных данных сотрудников.

Кроме того, в отношении личных данных соискателей работы установлен период сохранения данных, которые защищены и используются строго в рамках целей, для которых было получено разрешение на их использование.

Продолжительность рабочего дня и меры, предпринимаемые в случае переработки.

Каждое предприятие устанавливает день, когда каждый сотрудник обязан покинуть рабочее место в конце обычного рабочего дня.

В соответствии с Законом о промышленной технике безопасности и охране здоровья компания Toshiba обеспечивает контроль состояния здоровья сотрудников, работающих сверхурочно, проводя дополнительные медицинские проверки.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что корпорация всесторонне заботится о своих сотрудниках, накапливая, богатый и всесторонне развитый человеческий капитал.

Заключение

Мотивация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Список используемой литературы

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.;

Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.;

http://www.newtomorrow.ru/motivation.phpОфициальный сайт компании Toshiba: http://www.toshiba.com.ru/Официальный сайт компании «Ингосстрах»: http://www.ingos.ru/ru/

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Определение сущности мотивации, потребностей и стимулирования. Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях разных стран. Отличительные особенности первоначальных, содержательных и процессуальных теорий мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 02.01.2012


Сущность и содержание первоначальных, содержательных и процессуальных теорий мотивации труда. Общая характеристика деятельности ООО "Курорт". Рекомендации по совершенствованию системы мотивации исследуемого предприятия на основе классических теорий.

курсовая работа , добавлен 18.06.2015


Понятие мотивации, ее основные функция в управлении предприятием. Анализ содержательных и процессуальных теорий. Материальные потребности как основа мотивации. Формы стимулирования персонала и методы экспериментального исследования его мотивации.

дипломная работа , добавлен 27.07.2010


курсовая работа , добавлен 24.03.2015


Понятие мотивации труда и характеристика методов мотивирования персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Кадровая политика предприятия и организация оплаты труда. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда.

дипломная работа , добавлен 25.05.2012


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011


Принципы и требования к формированию системы мотивации труда на предприятии. Составляющие системы мотивации на отечественных предприятиях. Пути улучшения мотивации работы персонала в ООО "интерконтиненталь". Финансовые способы стимулирования сотрудников.

дипломная работа , добавлен 21.04.2015


Составляющие компоненты мотивации: потребность, мотив, мотивационная структура человека и мотивирование. Стадии мотивационного процесса. Возникновение теорий мотивации. Основоположники и сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации.

курсовая работа , добавлен 19.01.2016


контрольная работа , добавлен 14.03.2010


Понятие и задачи мотивации. Этапы мотивационного процесса. Анализ теорий мотивации - содержательных (Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда, Герцберга) и процессуальных (ожидания, справедливости, постановки целей, партисипативного управления, Портера-Лоулера).

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И в настоящее время она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались. Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. «Работники с достаточной мотивацией -- это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались. Создавать условия для мотивации -- значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, -- больше».

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты за рубежом широко используется система «Pay for Performance» (PFP) или «плата за исполнение». Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat".

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. К ним относятся:

• 1. Комиссионные. Это наиболее простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)
• 2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.
• 3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.
• 4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.
• 5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Для эффективного применения подобных методов на украинских предприятиях необходим, во-первых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. Во-вторых, важную роль играет оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр. В-третьих, следует обеспечить долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-четверых, необходимо наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCI) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками. И, наконец, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема «оплата против риска», которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое больше чем та, от которой они отказались.

Одной из главных трудностей, возникающих при PFP, является то, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Чтобы преодолеть ее, предприятие должно использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Кроме того, PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников.

При выборе места работы и составлении впечатления о нем часто становятся решающими нефинансовые вознаграждения. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений:

• 1) льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.
• 2) материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
• 3) различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.
• 4) «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является, по мнению некоторых специалистов, самой значимой. Прежде всего, это комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.
• 5) вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
• 6) вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.
• 7) отпуска и праздники. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы позволить себе поехать).
• 8) качества и условия самой работы. Пытаться мотивировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Необходимо дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.
• 9) оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, -- все это очень веские мотивирующие факторы.

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.

В целом система вознаграждений должна быть справедливой и для работника, и для корпорации, но то, каким образом выплачиваются деньги, дает самые разные результаты с точки зрения удовлетворенности работника и его отношения к делу. Ярким примером использования комплексной системы трудовой мотивации сотрудников является опыт компании IBM. Политика вознаграждений IBM нацелена на выполнение следующих задач:

1. Она должна обеспечить работникам чувство безопасности. IBM хочет, чтобы их внимание было сконцентрировано на тех целях, которые они преследуют как представители корпорации. Они не должны заботиться о средствах первой необходимости -- том минимуме денег, который необходим на питание, одежду, поддержание дома и семьи. Все эти заботы снимаются зарплатой при условии, что они успешно справляются со своим делом. Я вовсе не утверждаю, что каждому работнику говорят: «Назови нам свой бюджет, и мы гарантируем тебе соответствующую зарплату». Однако он знает, какой доход ему гарантируется, и может привязать к нему свой бюджет. Некоторые компании держат своих торговых работников на самом минимуме оплаты. IBM такой подход чужд.

Политика вознаграждений IBM приобретает дополнительное значение благодаря возмещению проездных и командировочных расходов, а также благодаря щедрой системе побочных выплат, которую другие компании предложить не могут. Если работник получает значительную часть дохода в виде гарантированного заработка, страховки, оплаченного отпуска, начислений в пенсионный фонд и других выплат, компания имеет право «руководить» этим работником так, как было бы невозможно, получай он только комиссионные или действуя на свой страх и риск. Итак, когда дело доходит до гарантий, возникают свои плюсы и минусы -- как для работодателя, так и для работника.

• 2. Кроме обеспечения безопасности работника, система оплаты должна иметь в себе мощные стимулы и являться средством мотивации поведения. Некоторых людей вполне удовлетворяют основная зарплата, дополнительные льготы и оплата расходов. IBM старается не принимать их к себе на работу и находит таких работников торговли и маркетинга, которые хотят чего-то большего, чем постоянный заработок и погашение текущих трат, и готовы положительно отреагировать на возникающие возможности. Для этого необходимы стимулы, которые не только поощряют проявление деловых качеств и высокую продуктивность, но и позволяют в случае успеха иметь более высокий доход. Иными словами, IBM готова премировать за отличную работу и высокие достижения. Система стимулирования и является тем инструментом, который определяет успех всей программы поощрений корпорации.
• 3. Кроме заработной платы и комиссионных, IBM с удовольствием подслащивает жизнь самых достойных работников корпорации наградами и вознаграждениями. Об этом не всегда объявляют заранее; награда оказывается для получателя сюрпризом. Это могут быть премии, подарки или бесплатные путешествия в знак признания высоких показателей работника или каких-то особых его достижений.

Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифици-рованных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие ”единицы квалификации”, которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

При определении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система сравнения факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При этом рассматриваются объемы работ и сфера влияния, требования к работнику и сложность выполняемой функции. Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. О «ценности» каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности. Консультативной фирмой ”Маккинзи” были выделены следующие факторы (подфакторы):

• · сфера воздействия - влияние должности на результаты деятельности компании (количество работников в подчинении, материальные и финансовые ресурсы, рост дохода компании);
• · сложность выполнения задач, включенных в обязанности (планирование, решение проблемы и творческая активность, принятие решений);
• · требования - объем знаний и мастерства, необходимый для выполнения работы (специальные и общие технические знания и мастерство, умение убеждать и вести переговоры, искусство управления).

Факторы и подфакторы оцениваются в баллах, при этом ”цена” балла зависит от уровня жалованья: для низших уровней - два балла, для более высоких - три. Сумма баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой должности.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях «Дженерал Моторз» повременная оплата труда отсутствует. Работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Опыт мотивации труда в ведущих странах мира и целесообразность его применения на отечественных предприятиях

В статье рассматриваются основные формы мотивации труда в ведущих странах мира, их эффективность и необходимость. Предложены оптимальные виды мотивации для их внедрения в нашей стране.

В современных условиях для обеспечения эффективного функционирования любой организации необходим мотивационный механизм работников. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда, заинтересованности работника в конечных результатах, приобретает особую значимость и актуальность.

В экономике вместе с процессами экономического кризиса, сказался существенный перелом в сфере управления персоналом. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда, которые сейчас используют зарубежные компании. В настоящее время во многих странах Западной Европы, США и Японии мотивационные аспекты управления персоналом приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены.

Исследование опыта мотивации персонала в ведущих странах мира

В современных условиях развития общества применения методов мотивации персонала позволяет стимулировать работников предприятия на достижение его стратегических целей, влияет на эффективность деятельности хозяйствующего субъекта. Отметим, что в отношении к индивидууму, по мнению Р. Дафта. Под мотивацией следует понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, а также направляют работника на достижение целей. При этом, применительно к трудовому процессу, Бойчик И.М считает, что мотивация предусматривает реализацию совокупности взаимосвязанных мер. Стимулирующих трудовой коллектив к достижению личных целей каждого его члена и общих целей деятельности предприятия.

Отметим, что эффективность управленческого воздействия на работников предприятия во многом предопределяется действующей системой мотивации персонала, использования механизмов которой позволяет сформировать сознательное отношение к труду. Итак, для эффективного функционирования системы мотивации на предприятии при формировании следует учитывать фундаментальные научные подходы к моделям, методов, функций и других элементов рассматриваемой системы. Так, в качестве основы для создания модели мотивации на предприятии предлагаем рассматривать теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно которой успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько полно учтены актуальные потребности человека, сведены ученым в иерархию: физиологические потребности, потребность в безопасности и защите, в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке, потребность в уважении и признании, а также в самовыражении.

Основные мотивирующие факторы работников

На современном этапе развития страны основным мотивирующим фактором работников является получение гарантированной заработной платы. Поэтому, как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику, то есть процесс мотивации осуществляется только с помощью материальных методов. При этом руководители считают, что данный элемент является основным и должен удовлетворить все потребности работников в мотивации.

В новых экономических условиях приобретает реальное значение практическое использование зарубежного опыта материального стимулирования персонала.

Ключевыми элементами формирования и применения системы материальной мотивации персонала в ведущих странах мира являются:

• использование тарифной системы,
• применение прогрессивных форм оплаты труда,
• распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений,
• выше оплата умственного труда,
• существенная индивидуализация заработной платы.

Практически во всех странах Европы распространено тарифную оплату труда рабочих на основе тарифных сеток с поразрядной тарификации заработной платы. В некоторых странах применяются единые тарифные сетки на государственном уровне (Беларусь, Польша, Венгрия), на отраслевом уровне (Франция, Италия, Испания) и уровне предприятий (Российская Федерация, Украина). Особенностью организации тарифной оплаты труда коммерческих и технических служащих и мастеров в Германии является то, что ставки оплаты труда на основе принятой квалификационной классификации (группы по оплате) устанавливаются на каждый год в отраслевых соглашениях с учетом региональных особенностей (в землях).

Мотивирующие факторы работников в зарубежных странах

Заслуживает внимания опыт Швеции, где используется политика «солидарной заработной платы». Ее основу составляют следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Формирование заработной платы осуществляется на коллективно-договорной основе и государство непосредственно не участвует в этом процессе, за исключением отдельных случаев.

Например, в Италии в таких отраслях промышленности, как металлургическая (8-разрядная тарифная сетка), нефтеперерабатывающая (7-разрядная тарифная сетка) и машиностроении (8-разрядная тарифная сетка) существует 4 таких объединенных разрядов. При этом в металлургии и машиностроении к первому разряду входят только рабочие, до 2-го и 5-го разрядов – одновременно и рабочие и служащие, до 6-го и 8-го разрядов – только служащие.

Кроме тарифной системы оплаты труда, усиливается тенденция к индивидуализации заработной платы, исходя из результатов оценки конкретных заслуг работника. Бесспорно доказано, что работники фирмы, которые имеют одинаковую квалификацию, занимают такую ​​же должность или выполняют одинаковую работу. Благодаря своим природным способностям, инициативе, опыта и т.д. могут достигать различных результатов в работе. Это различие имеет отображаться и в уровне заработной платы конкретных работников.

В США материальное поощрение работников выступает основными методами мотивации

Как правило, они реализуются в выплате основной заработной платы, премировании и установлены надбавок. Кроме того, широко применяются различные схемы участия персонала в прибылях фирмы; используются аналитические системы заработной платы, особенность которых – дифференциальная балльная оценка степени сложности труда с учетом квалификации работников, физических усилий, условий труда и др.

В зарубежных фирмах широко применяют такие формы стимулирования персонала, как участие в прибылях или в акционерном капитале предприятия. Назначение которых – создать у работника чувство привязанности к достижению организационных целей предприятия. Также применяют системы материального поощрения, основанные на теории бонусов, которая предусматривает прямую линейную зависимость поощрения от результата труда бонусы обычно составляют от трети до 75-100% заработка работника. Например, в американских компаниях распространена практика распределения материального вознаграждения пополам: на базовую заработную плату и доплаты в виде бонусов, «участия в прибылях», дополнительные выплаты и др.

Определяя базовую заработную плату анализируют рынок труда, причем не среднестатистический в стране в целом, а главных конкурентов. Выплаты через «участие в прибылях» – это не разовые бонусы, а доплата сверх нормы. Это переменная часть в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда определенной категории работников, тесно связана с итоговыми результатами. Еще одним видом мотивации труда в США является, например, субсидируемые предприятием «кафетерии», ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледже детей сотрудников. А так же, предоставления оплачиваемых юридических услуг, программы физического оздоровления, оплачиваемые творческие отпуска после отработанных определенного количества лет в этой организации и т.п..

В Японии в рамках так называемой интегрированной тарифной сетки, применяемой на многих промышленных предприятиях для тарификации всех категорий работников (кроме руководителей высшего звена управления), предполагается такая градация тарифных разрядов:

• с 1-го по пятый разряды тарифицируются рабочие;
• с 3-го по 9-ый разряды тарифицируются инженерно технические работники и служащие;
• с 7-го по 9-ый разряды тарифицируются руководители.

В Японии человеческий капитал признается приоритетным

Поскольку в Японии человеческий капитал признается приоритетным, то на всех предприятиях действует разветвленная система материального и нематериального стимулирования работников. Основу материального стимулирования составляют следующие элементы:

– Заработная плата – ей принадлежит главное место, поскольку фирмы на нее выделяют в среднем до 85% всех средств, затрачиваемых на трудовые ресурсы;

– Премии – они дополняют месячный заработок и выплачиваются дважды в год (так называемые – бонусы) более тарифный заработок установленного рабочее время и сверхурочные доплаты; тарифный заработок состоит из тарифной ставки и надбавок к ней;

– Зависимость заработной платы от срока службы и возраста. Всем новым работникам назначается одинаковая заработная плата, которая ежегодно дополняется надбавками за опыт;

– Оптимальная дифференциация заработной платы. Например, заработная плата управленческого персонала японских компаний превышает плату новых работников только в 7-8 раз, а в американских компаниях – в 10-70 раз;

– Использование разветвленной системы льгот для постоянных работников: надбавок на содержание семьи, оплаты проезда к месту работы, медицинского страхования, социального страхования, выплат на социальные нужды. А так же, предоставление путевок на отдых, оплаты стоянок автомашин, обеспечение питанием работников, выдачи премий и ценных подарков и т.д.;

– Использование натуральных оплат (бесплатное обеспечение товарами) и другие.

Высший уровень заработной платы во многих зарубежных странах, согласно данным опыта этих стран, во многом является следствием применения форм и систем оплаты труда с большим мотивирующим эффектом. Такой прогрессивный подход к организации заработной платы был бы полезным и в нашем государстве.

Актуальность нематериального стимулирования

На современном этапе для страны приобретает особую актуальность и нематериальное стимулирование, поскольку национальные предприятия часто действуют в условиях ограниченных ресурсов. Поэтому главная цель менеджеров не только удержать ценные кадры при текущем уровне заработной платы, но и мотивировать их на более продуктивную работу. Поэтому, заслуживает внимания также зарубежный опыт нематериальной мотивации.

Особенно распространены достижения в сфере мотивации труда в компаниях США, отдельные методы и формы стимулирования которых изучаются и применяются во всем мире. Так в США существует два основных направления в нематериальном стимулировании персонала. Первый из которых заключается в создании доверительных отношений между руководителем и подчиненными, что достигается установлением общих, то есть, перед работниками ставятся четкие задачи и цели деятельности, достижение которых осуществляется в результате качественной, эффективной труда и постоянного повышения профессионального уровня.

При этом, каждому работнику, по возможности, подбирается наиболее интересная, содержательная, посильная работа с учетом его психологических особенностей. Также работники имеют право участвовать в принятии решений по различным актуальным вопросам деятельности предприятия. Это достигается в результате опросов, методов «мозгового штурма» и в целом позволяет им почувствовать свою причастность к компании. Сейчас почти 25% американских фирм с численностью работников более 500 человек имеют в своей структуре совета рабочих или совместные комитеты рабочих и администрации. Они решают в основном производственные проблемы, а также выполняют информационные и консультационные функции. Участие рабочих в управлении фирмой в США реализуется делегированием их представителей в высшие органы управления и прежде совет директоров.

Развитие у работника индивидуализма

Второе направление нематериального стимулирования персонала связан с развитием у работника индивидуализма. Для этого на предприятиях США учитывают мнение каждого работника, наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством. Распределении прибыли, доверяют подготовку проектов, позволяет почувствовать работнику свою значимость в функционировании предприятия. А также создает осознание того, что все работники находятся в одинаковых условиях.

Указанные направления нематериального стимулирования персонала используют такие компании, как, IMB, P & G, которые поощряют и поддерживают энтузиастов, рационализаторов и изобретателей, позволяет создать преимущества при внедрении инноваций. При этом корпорация IMB предлагает широкий выбор программ и курсов, предоставляет талантливым сотрудникам возможность повысить свою квалификацию и позволяет развить их карьеру в рамках предприятия.

Важной особенностью методов нематериального стимулирования персонала в США является широкое распространение таких методов, как командообразование или teambuilding и моральное поощрение. Командообразование предусматривает организацию обще фирменных мероприятий, загородных и экскурсионных поездок за счет компании, дает возможность сплотить коллектив и готовит к работе в команде. Моральное поощрение проявляется в виде устной похвалы, комплиментов, специальных нагрудных знаков. Так, например, в компании Walt Disney Co применяется такая практика: на центральной улице парка Disneyland на окнах кафе располагаются портреты наиболее ценных работников, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет, внутри которого высечены имена сотрудников. В результате активного внедрения в систему управления персоналом методов нематериального стимулирования, эти компании отличаются низкой текучестью кадров.

Нематериальная мотивация персонала в западноевропейских странах

Нематериальная мотивация персонала в западноевропейских странах во многом схожа с американской, но все же имеет свои особенности. Которые заключаются в более широком распространении партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в активном участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений. Так, в Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции законодательно закреплено участие рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. В Германии создаются производственные советы, где совместно с руководством утверждаются такие вопросы, как устав предприятия, организация производства, вопросы рабочего времени, определения графика отпусков, вопросы внедрения технических средств контроля за производительностью труда, вопросы социального обеспечения. Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения работников предприятия к управлению способствует развитию их трудовой активности, что, в конечном счете, приводит к улучшению конечных результатов производства.

Кардинально отличается от американской японская система управления персоналом, основа которой – качественно новая парадигма отношений между руководителем и наемными рабочими. Основанная на гуманизме, уважении к старшим, всеобщего согласия, преданности фирме, что в целом позволяет раскрыть личностный потенциал каждого работника. Эта система состоит из таких неотъемлемых элементов, как пожизненный наем, зарплата по старшинству, профсоюзы.

Отметим, что традиционная японская система уступает место новой модели управления трудом. Более эффективной в современных условиях, однако декларировать о разрушении традиционной для Японии системы управления персоналом преждевременно.

Производственные кружки и движения

К мерам нематериального стимулирования, которые широко используются в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные кружки и движения, такие как «За повышение производительности труда», «За работу без брака», «Контроль над качеством продукции». Отметим, что главная задача таких мероприятий заключается в регулярных Сбор отдельных членов коллектива на добровольных началах с целью выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции. А также подготовки предложений по их устранению. По результатам деятельности кружков достигается прямой экономический эффект, но гораздо более важно косвенный эффект. Который проявляется в создании положительного морально психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке.

Важным компонентом нематериального стимулирования является налаживание «человеческих отношений». Так, руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, достигается ежедневным общением руководителя со своими подчиненными путем обмена приветствиями и информацией непосредственно на рабочем месте работника.

Таким образом, опыт, накопленный ведущими корпорациями США, Японии, стран Западной Европы должен быть использован при формировании и развитии системы нематериального стимулирования отечественных предприятий.

Эффективности мотивации персонала волнует многих ученых

Последние несколько десятилетий проблема эффективности мотивации персонала волнует многих ученых, причем сложность ее заключается в том, что невозможно разработать единый алгоритм мотивации работников. У каждого работника есть разные потребности, а также индивидуальные особенности характера, которые необходимо учитывать при выборе разновидности мотивации. Одного и того же работника невозможно долгое время мотивировать одним и тем же стимулом, поскольку работник развивается и, соответственно, изменяются его потребности. Чтобы улучшить мотивационную систему в стране, необходимо учитывать опыт ведущих стран мира. Которые уже достигли значительных успехов в мотивировке персонала. Кроме этого, результаты их деятельности видны на практике.

Считаем, что для отечественных предприятий целесообразно внедрение таких методов мотивации, которые бы позволили учесть все категории потребностей работников предприятия, указанных в теории А. Маслоу. При этом, прежде всего, должна быть обеспечена постоянная заработная плата, как основа мотивации на предприятии и как метод, удовлетворяющий физиологические, жизненные потребности человека.

Приверженность работника к организации

Потребность в безопасности формирует приверженность работника к организации, поэтому важно применять такую ​​меру мотивации, как информирование коллектива о долгосрочных перспективах деятельности предприятия. Это даст работнику уверенность в стабильности своего рабочего места. Это особенно актуально для отечественных предприятий в связи с нестабильностью окружающей политической и экономической среды.

Удовлетворение потребности в уважении и признании, формирует у персонала предприятия уверенность в себе, ощущение своей полезности, признание своих способностей. Для этого менеджеры должны организовывать юбилеи, торжества, и поощрять к труду вручением призов и наград.

Для эффективного управления потребностью в принадлежности к определенной социальной группе на предприятии следует применять такие методы и приемы мотивации, как обеспечение обратной связи между работниками и руководством посредством совместного принятия решений. Это позволит привлекать работников к управлению предприятием, и активизировать их трудовую активность.

проектом, руководителю и наблюдателям проекта.

Заключение. Мы рассмотрели основные функции системы мониторинга работ «Таймлайн» и реализованные в ней подходы к решению некоторых проблем ИТ-компании. Первая версия данной системы уже

представлена на рынке, но система продолжает развиваться далее. Планируется ее интеграция с системами бактрекинга (Trac, OmniTracker), MSProject, дальнейшее усовершенствование форм отчетности и пользовательского интерфейса.

Библиографический список

1. http://www.ii.spb.ru/material/methodical_m/m_4_2/2_4_13_ Portfolio%20projects.pdf.

2. Нащеева А.А. Специфика программного обеспечения для управления ИТ-проектами// Материалы 3-й Всероссийской конф. «Винеровские чтения» [электронный ресурс]. Иркутск: ГОУ ВПО ИрГТУ, 2009.

3. Tom DeMarco, "Software Engineering: An Idea Whose Time Has Come and Gone?," IEEE Software, vol. 26, no. 4, pp.

4. http://habrahabr.ru/blogs/development/65343/.

5. Хенрик Книберг. «Scrum и XP: заметки с передовой», в переводе сообщества Agile Ukraine, http://www.infoq.com/minibooks/scrum-xp-from-the-trenches, С. 28.

6. http://timeline.ipoint.ru.

ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ВОЗМОЖНОСТЬ ЕГО ПРИМЕНЕНИЯ В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ

В.В. Никитина1

НЧОУ ВПО Южный институт менеджмента, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 216.

Рассмотрена методология управления мотивацией персонала за рубежом, на примере США, Японии и Европы. Изучены понятия трудовой мотивации. Дано разделение мотивационных механизмов на материальные и нематериальные. Сформированы общие составляющие современного универсального подхода к мотивации. Проанализирована отечественная составляющая мотивационного процесса. Предложены пути заимствования зарубежной практики управления. Библиогр. 10 назв.

Ключевые слова: мотивация; внутренняя мотивация; внешняя мотивация; мотив; материальная мотивация; нематериальная мотивация.

FOREIGN EXPERIENCE OF STAFF MOTIVATION ITS APPLICABILITY IN NATIVE PRACTICE V.V. Nikitina

NPEI HPE Southern Institute of Management, 216 Stavropolskaya St., Krasnodar.

The author considers the methodology to control staff motivation abroad on example of the USA, Japan and Europe. The concept of work motivation is studied. The classification of motivation mechanisms into material and immaterial is given. General components of a modern universal approach to motivation are formulated. The native component of the motivation process is analysed. The ways to borrow foreign management practice are proposed. 10 sources.

Key words: motivation; intrinsic motivation; extrinsic motivation; motive; material motivation; immaterial motivation.

Сегодня в экономике большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных странах существуют значительные различия в подходах к управлению персоналом на предприятиях. Наиболее ярко они проявляются между практикой управления в России и на Западе. В свою очередь, западная практика управления так же неоднородна. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление .

Чтобы не остаться в один прекрасный день в офисе одному, каждому начальнику нужно знать, как заинтересовать своих подчиненных в работе на благо компании. Конечно, каждый менеджер выбирает свой способ мотивации персонала: кто-то кормит сотрудни-

ков пряниками, а кто-то и грозит им кнутом. Какой же инструмент лучше для управления современным работником: поощрять или постоянно держать в страхе, угрожая увольнением или снижением зарплаты. На Западе уже давно поняли, что ценного сотрудника нужно уважать и лелеять, поскольку от его знаний, трудоспособности и лояльности во многом зависит успех компании на рынке.

Прежде чем перейти к подробному изучению методологии управления мотивацией на предприятиях США, Японии и Европы, следует дать определения основной экономической терминологии.

Итак, для начала рассмотрим несколько наиболее часто встречающихся определений мотивации персонала. В современной литературе данное понятие трактуется по-разному, и все авторы рассматривают

1 Никитина Валентина Валерьевна, аспирант, тел.: 89286617085, e-mail: [email protected] Nikitina Valentina Valerievna, postgraduate student, tel.: 89286617085, e-mail: [email protected]

мотивацию со своих точек зрения. Мы же обратим внимание на те определения трудовой мотивации, которые наиболее полно отражают ее сущность.

Мотивация в современном ее понимании - это система мер, направленная на создание условий, побуждающих персонал к наиболее эффективному, добросовестному и инициативному исполнению своих должностных полномочий, а также на адекватное поощрение (в некоторых случаях порицание) этих действий .

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных целей

Мотивация - побудительная сила, желание человека что-либо сделать .

В современной экономической практике мотивацию принято делить на внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация - самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении (желание выполнить интересный проект). Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например снижения монотонности труда и др. Данный тип мотивации требует от менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Внешняя мотивация - то, что делается для людей, чтобы мотивировать их. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок: это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения .

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если эта работа интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д. В процессе мотивации персонала, как правило, прибегают к двум ее основным направлениям: материальной и нематериальной сторонам. Материальная сторона вопроса всем более понятна, т.к. подавляющее большинство руководителей ошибочно считают ее главной (хороший оклад, выплата премий или процентов от продаж), забывая, что сотрудник рассчитывает не только на

достойную оплату результатов своего труда, но и на комфортные рабочие условия. Однако руководители сталкиваются и с тем, что удерживать сотрудника деньгами становится практически невозможно. Какие же механизмы мотивирования будут эффективны -только те, которые соответствуют мотивационному профилю отдельного сотрудника

Здесь вступает в противовес нематериальная составляющая.

Нематериальные инструменты мотивации чаще всего представлены социальными мероприятиями, которые организуются и проводятся на предприятии. Это может быть вручение почетного звания, организация летнего отдыха для детей лучших сотрудников. Создание благоприятных условий труда - это своего рода социальная ответственность руководства предприятия перед своими сотрудниками .

Мотивирование - это процесс воздействия на человека, с целью осуществления им определенных действий, путем пробуждения в нем тех или иных мотивов .

Мотив - состояние предрасположенности, готовности, склонности сотрудника фирмы действовать тем или иным образом .

Мотив - причина для того, чтобы что-то делать .

Выделяют два основных вида мотивов:

1. Эмоциональные - ориентированные на действия и находящие удовлетворение в самом труде.

2. Рациональные - преследующие определенную цель .

На основании обозначенной выше терминологии, переходим к рассмотрению основных подходов к мотивации персонала на предприятиях США:

1. Американское управление характеризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором на индивидуализм (работают отдельные личности), индивидуальным принятием решения на основе служебных полномочий, осуществлением краткосрочного найма.

2. Американской организации свойственны быстрая оценка и продвижение персонала по службе, специализация деятельности, формальные, количественные методы оценки персонала.

3. Человек рассматривается в качестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его собственные цели.

4. Основными стратегическими средствами реализации целей функционирования организации в США являются материальная заинтересованность, а так -же конкуренция, приводящая к победе сильного.

5. Американцы приспособлены к системе, в которой рабочий продает свой труд за определенную плату. Это не дает рабочим бездельничать; они знают, что должны трудиться, чтобы получить свою зарплату, иначе они будут уволены .

Менеджеры являются ведущим классом современного общества, именно через них предприятие может достичь конкурентных преимуществ. Но они же, присваивают себе непропорционально большую долю общественного пирога. Сейчас в США генеральные директора корпораций зарабатывают в среднем в 475

раз больше, чем средний заводской рабочий. В 1980 году - всего в 42 раза .

Нематериальная мотивация, которая регулирует поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, знаков отличия, публичных поощрений, помещения фотографий на доску почета. В США также используется модель оценки по заслугам, т.е. вознаграждение работник получает прямо пропорционально объему или качеству выполненной работы. Это вознаграждение может быть как материальным (выплата премии или процентного бонуса), так и нематериальным. В основном это зависит от характера выполненной работы. Скажем, при проведении социальных соревнований между одинаковыми должностными категориями сотрудников или отделами победитель скорее будет награжден почетной грамотой или званием «Лучший работник» или «Работник месяца (года)», получит дополнительные дни к отпуску или билеты на концерт. Но если речь идет о привлечении в компанию крупного клиента или совершении солидной сделки, здесь работник наверняка получит денежное вознаграждение в виде дополнительной премии к заработку либо определенного процента от совершенной сделки .

Теперь перейдем к рассмотрению системы мотивации персонала на японских предприятиях, где подходы отличаются принципиально:

1. В Японии управленческая практика отличается ориентацией на человека (человек - центр хозяйственной деятельности). Подход к человеку как к личности. Японского работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по его вкладу в работу коллектива и в совокупную производительность корпорации.

2. Коллективное принятие решений (полное сотрудничество, коллективизм). Японские компании тщательно отбирают и комплектуют своих сотрудников по функциональным группам. Это обеспечивает максимальное взаимодействие друг с другом и, как следствие, приводит к наиболее качественному результату работы.

3. Осуществление долгосрочного (пожизненного) найма является, пожалуй, главной отличительной чертой японских компаний. Уверенность в завтрашнем дне - вот что необходимо каждому работнику, и японские компании знают это.

4. Японская организация отличается также постепенной, медленной оценкой и продвижением, неформальными тонкими механизмами контроля деятельности работников, отсутствием жесткой специализации персонала. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду, аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность на выполнение производственных программ.

5. Основными стратегическими средствами реализации целей функционирования в Японии считают верность и единство работников организации, их плотное и непрерывное сотрудничество.

Для Японии характерно избегать публичных выговоров, как правило, вопросы негативного характера решаются один на один. Японское предприятие - это не столько технико-экономическая система, в которой

работники объединяются для совместного труда, сколько система социальная, общество единомышленников, связанных взаимными обязательствами в единую «производственную семью». «Фирменная семья» - один из самых распространенных лозунгов японских компаний, который на практике реализуется следующим образом. Занятые - «дети» - должны постоянно демонстрировать свою преданность и «всего себя отдавать родной семье», упорно трудиться и ставить благосостояние своей фирмы на первое место. За это, благодаря заботам «отцов» руководителей, они будут обеспечены работой, хорошими условиями жизни и постоянно возрастающими доходами. Не забывая о материальной основе такой системы, обратим внимание на социально-психологическую составляющую. Система трудовой мотивации переориентируется, на первое место выходят моральные факторы: ты не можешь плохо работать на свою фирму, не можешь не выполнить своих обязательств и не оправдать ожиданий и доверия коллег. Если преобладают такие мотивы труда, то необходимость в жесткой регламентации и контроле отпадает .

Что касается европейских компаний, то здесь каких-то «своих» отличительных черт в мотивации персоналом выделить нельзя. Все является в той или иной мере заимствованным у американских и японских компаний. Но, тем не менее, мы рассмотрим данный вопрос.

Итак, основные мотивационные подходы в европейских компаниях:

1. Отбор персонала происходит по принципу: для каждой должности свой работник, т.е. целенаправленно ищут человека с узкой специализацией. Данный специалист вправе принимать решения только в тех вопросах, в которых он компетентен. С другой стороны, человек занят конкретно своей работой и точно понимает, в каком направлении ему стоит себя совершенствовать. Положительный результат, которого он может добиться в своем деле, будет способствовать росту профессиональной квалификации и не останется не замеченным для руководства.

2. В основе оплаты труда персонала лежат единые тарифные соглашения, определяющие оплату по тарифу и различные виды дополнительных выплат, с учетом конкретных условий труда. Отклонения в тарифном соглашении возможны только в лучшую сторону, но для этого работнику придется больше работать, т.к. постоянный тариф практически не меняется, а вот от переменных как раз и зависит доход работника.

3. Руководство компаний постоянно разрабатывает мероприятия по стимулированию деятельности персонала, которые нацелены на высокопроизводительный и эффективный труд. По окончании данных мероприятий проводится аттестация работников. Работники, получившие наивысшие оценки, премируются, остальные - работают над своими ошибками.

4. Процесс обеспечения разностороннего обучения и повышения квалификации сотрудников идет непрерывно.

5. Участие рядовых работников в управлении

осуществляется через наблюдательный совет. Кроме того, на европейских предприятиях есть производственные советы, которые избираются производственными коллективами и представляют интересы трудящихся. Производственный совет не является профсоюзной организацией и представляет интересы только работников данного предприятия. Мнения и идеи каждого работника могут быть услышаны, а это означает, что если его предложение рационализаторское, то руководство обязательно почетно отметит своего работника .

Согласно исследованиям, проведенным некоторыми западными рекрутинговыми компаниями, небольшие компании с численностью персонала 60-100 чел. больше уделяют внимание денежному компоненту, чем крупные. Они вынуждены платить на 20-60% больше, чем известные в мире компании-брэнды. Типичная стратегия небольших компаний - это привлечение высококвалифицированных сотрудников и резкое увеличение им жалованья. При этом замечено, что сотрудники, получающие повышенную зарплату, вовсе не лояльны к фирме, и текучка среди «перекупленных» специалистов гораздо выше, чем среди сотрудников, выращенных внутри фирмы. Чтобы избежать развития таких негативных моментов, эксперты рекомендуют создавать в структурах благоприятный психологический климат. Рабочий должен почувствовать сопричастность к тому, чем занимается компания. Тогда размер зарплаты отойдет на задний план (возможно, временно) и сотрудник перестанет думать о приложении своих способностей в других фирмах, где труд оплачивается выше.

Как утверждают эксперты, спектр человеческих устремлений и желаний такой огромный, что измерять его только деньгами не стоит. Не случайно сегодня многие известные международные компании при приеме на работу «ценного кадра» стараются выяснить внутреннюю его мотивацию. Руководство не против высокой зарплаты, но оно должно быть уверено, что сотрудником, в первую очередь, движет не любовь к большим деньгам, а интерес к новому делу.

Если сопоставить практики японского и американского управления, то может показаться, что их «создатели» придерживались принципа «сделай наоборот», т.к. любой элемент управленческой практики демонстрирует противоположность подходов .

Итак, проанализировав основные направления американских и японских компаний в мотивации персонала, можно сформировать общие составляющие современного универсального подхода к мотивации:

1. Долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы мотивации персонала. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США долговременные связи мотивируются соответствующими материальными и моральными методами.

2. Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают всевозрастающую скорость «амортизации» знаний. Поэтому процесс постоянного

внутрифирменного обучения, подготовки и переподготовки кадров, а также регулярного повышения квалификации идет непрерывно. Это способствует повышению мотивации персонала, т.к. работник с более высокой квалификацией является наиболее ценным кадром для компании и, соответственно, приносит большую прибыль.

3. Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю (в рамках его компетенции) на рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он вправе самостоятельно принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда .

Рассмотрев основные подходы к мотивации персонала в США, Японии и Европе, можно наглядно увидеть причины их такого быстрого и, что немаловажно, стабильного экономического развития. Каждая из этих стран нашла для себя приемлемую пропорцию материальных и нематериальных подходов в мотивации. Этот баланс построен на таком принципе, что оба этих подхода взаимодополняют друг друга. Делая ставку на персонал, компании этих стран и по сей день добиваются высоких результатов. Осуществление в России в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто не достаточно эффективно и не достигает поставленных целей.

Почему же на практике мировые модели по мотивации персонала так и не прижились в нашей стране? Большинство современных ученых считают, что всему виной наш менталитет, традиции, которые исторически складывались веками, но есть ученые, которые полагают, что наши руководители еще просто «не доросли» до должного профессионального уровня, чтобы суметь не только адекватно оценить, но и правильно применить методы западной системы мотивации. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом.

Сложившаяся система, неэффективность которой все более очевидна, каких-либо радикальных изменений не претерпевает. Российские руководители полагают, что лишь деньги в полном объеме могут регулировать производительность труда работников. Тогда как на Западе уже давно взяли во внимание социальную сторону вопроса. Зарубежная практика мотивации зародилась гораздо раньше, чем наша отечественная, и путем проб и ошибок вышла на тот уровень, который сейчас пытаются освоить и внедрить многие страны.

Между тем, за последние 20 -30 лет в мировой практике управления персоналом произошли кардинальные изменения. И эти изменения помогли многим зарубежным странам поднять свою экономику на высокий уровень. Однако все большее число отечественных предприятий предпринимает попытки внедрения концепции зарубежной мотивации. Эти попытки не всегда, а точнее, практически никогда не заканчиваются успешно. Зачастую эти неудачи зависят не от социально-экономических условий, в которых пребывает предприятие, а непосредственно от склада ума и характера руководителя.

В России большинство предприятий не считают нужным вкладывать в своих работников деньги и знания, т.к. процесс отдачи занимает определенное время. Высококвалифицированный сотрудник может потребовать повышенную оплату труда, а это еще одна не самая желанная статья расходов. При этом руководство как бы не хочет понимать: чем больше вложено в персонал, тем лучше он работает, приносит больше прибыли и, соответственно, выводит предприятие на более конкурентоспособный уровень. Понимание этой пропорции становится чуть ли не главным вопросом для отечественных руководителей. Поэтому в последние годы становятся все более популярными тренинговые направления для руководителей высшего и среднего звена, где объясняются преимущества зарубежной практики мотивации персонала, предлагаются способы внедрения комплексных систем мотивации или их отдельных элементов на отечественные предприятия, обосновывается необходимость беспрерывного и разностороннего обучения персонала, разъясняется важность введения социальной составляющей, которая напрямую влияет на производительность труда.

Несмотря на многочисленные попытки обернуть зарубежный опыт в мотивации персонала из теоретического в практический, становится очевидным, что в России таким системам мотивации прижиться очень тяжело, но это не исключает возможности заимствовать и внедрять наиболее приемлемые к нашему подходу в управлении персоналом отдельные элементы американской или японской модели мотивации.

1. Введение системы сдвинутого графика работы. Работники предприятия имеют возможность в течение недели (месяца) свободно распоряжаться своим рабочим временем, что удобно в быту, устранять излишнюю напряженность на производстве в связи с невозможностью в нужное время решить свои бытовые проблемы, снимает проблему «самоволок» и скрытую потерю рабочего времени. Система применяется практически во всех западных фирмах.

2. Премирование временем. Работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению. Применяется при условии

четкой договоренности об исключении пересмотра норм выработки.

3. Введение платы за любое рационализаторское предложение. Принимаются все предложения и сразу выплачивается небольшое вознаграждение.

4. Доплата или приз для некурящих работников. Вводится либо постоянная доплата некурящим, то есть ежемесячная доплата к тарифу (окладу) в объеме определенного процента, либо постоянное премирование некурящих сотрудников. Применяется в большинстве фирм Запада. Возможны два источника доплат: за счет курящих (то есть недоплата), за счет специального фонда.

5. Введение ежегодной аттестации персонала. По специальной программе и методике оцениваются количество и качество труда за год. От результатов аттестации зависят рождественский бонус и присвоение очередного класса, разряда и.т.д. Проводят все фирмы Японии и большая часть фирм Западной Европы. В Японии проводится 2 раза в год, в Европе - 1 раз.

6. Проведение ежегодных конкурсов профессионального мастерства. Конкурсы проводятся по отдельным массовым профессиям. Призер получает крупный приз и становится известным всему коллективу. Наиболее развито в США.

7. Неформальное общение в коллективе. Практикуются регулярные неформальные встречи сотрудников, которые помогают сплотить коллектив, позволяют выделить неформального лидера, через которого в дальнейшем можно решать вопросы работников. На Западе широко практикуются совместные поездки на природу, организация вечеров отдыха, соревнования и.т.д.

Неудивительно, что слабая мотивация персонала к труду занимает третье место в перечне причин, препятствующих росту бизнеса любой компании. Сегодня каждый руководитель должен осознавать значимость мотивации персонала, ведь именно от нее зависит продуктивность работы людей и предприятия в целом. Эффективная программа мотивации - это одновременно и цель компании, достижение которой позволит наиболее полно раскрыть потенциал каждого сотрудника, и средство для достижения других целей компании. Работу по мотивированию сотрудников необходимо начинать уже с момента их прихода в организацию.

Цель мотивационных программ - повышение эффективности и качества труда, и в конечном итоге, успех компании на рынке и ее конкурентоспособность. Работодателю всегда необходимо помнить, что сотрудники - это долгосрочные инвестиции, а подлинная мотивация возможна только тогда, когда работа в организации способствует непрерывному развитию и совершенствованию профессиональных навыков сотрудника, позволяя ему чувствовать себя востребованным.

Не стоит рассматривать мотивацию по частям, т.к. материальная и нематериальная ее составляющие всегда образуют единый комплекс, грамотное практическое применение которого незамедлительно даст предприятию положительные результаты. Кроме того,

опыт лучших западных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал на выполнение

задач компании, сформировать команду единомышленников. Сказанное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

Библиографический список

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / пер с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. С. 154-156.

2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. С. 76143.

3. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2002. С.170.

4. Прохоров А.П. Русская модель управления. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002. С. 21.

5. Руководство сотрудниками фирмы: учебное пособие для вузов / Н.В.Родионова [и др.] М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. С.172.

6. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 376.

7. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: учебное пособие М.: Изд. Экзамен, 2003. С. 252.

8. Васильева О. Стимул к труду: точное попадание // Справочник по управлению персоналом. №3 (09). С. 59-64.

9. Дебро Ж. Система нематериальной мотивации персонала // Справочник по управлению персоналом. №12 (08). С. 45-47.

10. Шиповалова М., Кузьмина С. Сделать сотрудников счастливыми // Справочник по управлению персоналом. №2 (09). С. 60-63.

ЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА ПОВЫШЕНИЯ УПРАВЛЯЕМОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

И.М. Осипова1

Иркутский государственный технический университет, 664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.

Рассмотрена схема поэтапной организации программы ТОП как управленческого подхода к совершенствованию технического и организационного уровня производства на промышленном предприятии, выявлены основные принципы её успешной работы. Табл. 5. Библиогр. 4 назв.

Ключевые слова: тотальная оптимизация производства; план организационно-технических мероприятий; эффективность предприятия.

Effective system of CONTROLLABILITY INNOVATION OF RUSSIAN COMPANIES IM Osipova

Irkutsk State Technical University, 664074, Irkutsk, ul. Lermontov, 83.

The scheme of a phased program organization TOP as a management approach to improve the technical and organizational level of production on an industrial enterprise, identified key principles for its success. 5 tables. 4 sources.

Key words: total production optimization; plan of organizational and technical measures, the effectiveness of the enterprise.

Экономический кризис - время поиска креативных решений, которые позволят значительно повысить производительность труда, сократить издержки и, что немаловажно, сохранить коллектив компании.

Введение

Мотивация - это самое важное понятие в подходе к поведению человека на рабочем месте. Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью в достижении конкретной цели. «Точная» работа может быть возложена на работников с развитой потребностью в компетенции. Подчиненные с сильной потребностью в одобрении должны постоянно поощряться руководителем. Индивидов с сильной потребностью во власти можно зачислять в резерв на выдвижение. Трусость в определенных обстоятельствах может быть желательным свойством. С этой точки зрения встречающиеся в литературе утверждения о преимуществах, например, сангвиников, верны только ограниченно. Вообще же можно утверждать, что нет плохих работников, есть много работников не на своем месте.

Список литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. - 2006. - № 1. - С. 50-52. 2. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. - М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2000.-270с. 3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2007.- № 1. - С. 88-101. 4. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. -М.: Дело, 2003.-354с. 5. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2008.- № 7. - С. 48-49. 6. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. -М.: Слим, 2002.-290с. 7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2003. – 354 с. 8. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с. 9. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2000.-287с. 10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. -М.: Элит, 2003.-487с. 11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - №5. 12. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2007.- № 1. - С. 169-174. 13. Десслер Г. «Управление персоналом», - М.: «БИНОМ», 2001.-148с. 14. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44. 15. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2008.- № 12. - С. 87-92. 16. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2004.-306с.. 17. Егоршин А.П. Управление персоналом. -Н.Новг.: Дело, 2003.-720с. 18. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. - М.: Дело, 2000.-304с. 19. Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. -СПб.: Наука, 2004.-302с. 20. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с. 21. Карнеги Д. Мотивационные теории. - М., 2004.-105с. 22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации -М.: Инфра-М, 2000.-512 с. 23. Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником. -М.: Инфра-М, 2001.-249с. 24. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. -М.: Канди, 2004.-345 ст. 25. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2008.- № 1. - С. 38-41. 26. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2005.-301с. 27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. -М.: Инфра-М, 2001.-312 с. 28. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. -М.: Элит, 2004.-437с. 29. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. -СПб.: Канди, 2005.-298с.

Отрывок из работы

Глава 1. Потребности человека и мотивы трудовой деятельности Потребности человека - это конкретное выражение потенциала его личности в виде стремления к обладанию какими-либо материальными или духовными ценностями. Каждый человек имеет свой потенциал природных данных, врожден-ных или приобретенных способностей, свой индивидуальный и специфи-ческий обмен веществ, которые, в совокупности действуя, порождают у индивидуума только одному ему присущие мечты, желания, стремления, чаяния и склонности. В них много общего, так как человеческие существа имеют один биохимический фундамент, подчиняются общему закону функционирования белковых тел на планете Земля, относятся к классу млекопитающих и т.п. В то же время в них много и разного, что наиболее полно выражается в выбираемом человеком приоритете материальных благ и духовных ценно¬стей . Знание потребностей человека, прежде всего работника предприятия, играет большую роль в его взаимоотношениях с работодателем, позволяет последнему более эффективно организовать труд производственного кол-лектива. Потребности человека изучаются еше с античных времен: Аристоте-лем, А. Маслоу, А. Маршаллом, Бентамом, К. Альдерфером, Д. Макклел-ландом, Ф. Герцбергом. В отечественной литературе анализу потребно-стей уделяли большое внимание Питирим Сорокин, В.И. Тарасенко, В.Г. Подмарков. Сделаны попытки классифицировать все потребности человека, свести их в группы для удобства применения в практической деятельности пред¬приятий, общества и государства. Например, в разное время их подразделя¬ли на телесные и духовные; на потребности существования, связи и роста; на потребности достижения, соучастия и власти; на первичные и вторич¬ные и т.д. В настоящее время все потребности принято подразделять на абсолют¬ные и относительные. Абсолютные потребности - это потребности в необходимых для физио¬логического существования человека средствах его жизнеобеспечения. Это выражается в потреблении пищи, одежды, жилья, в удовлетворе-нии чувства безопасности обитания и инстинкта продления рода. Абсолют-ные потребности покрываются по минимальным нормам потребления и в совершенствования потребностей, но временного частичного насыщения ма¬териальными и духовными ценностями достичь можно . Относительные потребности принято подразделять на группы: 1) мате¬риальные (чрезмерное потребление); 2) социальные; 3) интеллектуальные; 4) духовные. Материальные потребности предполагают чрезмерное потребление ма¬териальных благ, в пище, одежде, жилище, безопасности и т.п. выше разме¬ра прожиточного минимума. Их можно назвать потребностями в роскоши и они выражаются в стремлении к накоплению богатства, обладанию дорого¬стоящими товарно-материальными ценностями. Социальные потребности выражаются в стремлении к уважению и при¬знанию индивидуума другими членами человеческого общества, желании свободы, власти, славы. Эти потребности реализуют различные черты ха¬рактера человека, его мечты выделиться среди других людей, быть ими за¬меченным и удовлетворить свои честолюбие и амбиции, по возможности влияя на действия и поступки других людей, управляя ими. Интеллектуальные потребности - это потребности в знаниях, творче¬стве, информации. Например, любопытство в познании законов природы и окружающего мира приводит людей к открытиям, изобретениям и рационализаторским предложениям, к научно-техническому прогрессу и внедрению новой тех¬ники на производстве, а потребность в информации о функционировании социальных групп и взаимоотношениях внутри человеческого сообщества порождает гласность, демократию и приводит к более справедливому соци¬альному устройству предприятий, государств. Духовные потребности человека выражаются в желании совершенство¬вать свои тело и разум, в семейной любви к родителям, детям, ближайшим родственникам, а также в любви между мужчиной и женщиной; в стремле¬нии к правде, истине и совестливости; в поисках Бога и религиозных веро¬ваниях; милосердии и благотворительности, альтруизме и самопожертвова¬нии и т.п. В зависимости от индивидуальных склонностей, способностей и притя¬заний у одних людей после достижения уровня абсолютных потребностей будет доминировать стремление к максимизации потребления материаль¬ных благ, у других - к власти и славе, у третьих - к знаниям и творчеству, у четвертых - к духовному совершенствованию и т.д. Структура потребностей может меняться у одного и того же человека на протяжении различных периодов его жизни. При этом, чем ниже субъек¬тивно-нормальный уровень потребностей абсолютных, тем более вероятно, что после достижения этого уровня будут доминировать интеллектуальные и духовные потребности. Современная биология и психология рассматривают высшие относи-тельные потребности (прежде всего потребности в творчестве и альтруизме) как результат эволюции. Эти потребности направлены на приспособление человека к окружающей среде, обеспечение преемственности поколений и устойчивости общества в длительной перспективе. Абсолютные потребности принято относить к потребностям низшего порядка, а относительные - высшего. В то же время относительные по-требности также имеют свою иерархию. Потребности в чрезмерном потреблении материальных благ (роскошь) и стремление честолюбиво выделиться среди других людей (социальные потребности) расцениваются несколько ниже интеллектуальных и духов¬ных, поскольку, для того чтобы удовлетворить потребности в богатстве, роскоши и власти, необходимо совершать действия, которые нормальному человеку не могут доставить удовольствия. В противоположность этому люди, стремящиеся к творчеству и ду-ховному совершенствованию, испытывают удовлетворение не только от результата, но и от самого процесса интеллектуальной и духовной деятель¬ности. По степени значимости и удовлетворения все потребности можно клас¬сифицировать и построить их иерархию в виде "Пирамиды А. Маслоу" (рис. 1). По времени и периоду действия потребности человека подразде¬ляются на: 1) стратегические; 2) тактические; 3) оперативные. Рис. 1. Иерархия потребностей человека Стратегические - отражают цель жизни индивидуума, главный вектор ее направленности, смысл существования. Действуют на протяжении всей жизни человека, годы и десятилетия. Тактические потребности отражают достижение промежуточных целей индивидуума, основных вех и этапов его жизни. Например, для молодого человека, вступающего в жизнь, важной тактической целью является жела¬ние получить образование, закончить школу, вуз и т.п. Эти потребности действуют в период от нескольких месяцев до нескольких лет. Оперативные потребности отражают достижение какой-либо одной важной цели, на которой сосредоточен индивидуум в данный момент. В это время другие потребности - тактические и стратегические, являются фоном, отодвигаются на второй план. Период действия оперативных по-требностей - дни и часы. Потребности человека порождают мотивы трудовой деятельности . Мотив - побудительная причина к какому-либо действию, необходи¬мый элемент волевого акта. Под трудовым мотивом понимается совокупность причин, побуждаю¬щих человека к труду и формирующих его трудовое поведение в производ¬ственном процессе. Формирование мотивов человека вообще и трудового мотива, в частности, объясняется принципом Аристотеля, высказанным еще в IV в. до н.э. и провозглашающим следующее: "Человеческие сущест¬ва получают удовольствие от реализации своих способностей (врожденных или приобретенных), причем это удовольствие возрастает по мере роста и развития этих способностей или их сложности". Другими словами, человек стремится делать то, что ему доставляет удовольствие и избегает того, что ему не нравится. В случае невозможности реализовать по каким-либо при¬чинам то любимое занятие, которое доставляет удовольствие субъекту, ему становится скучно и занятие кажется бессодержательным. На бытовом уровне такое состояние можно выразить словами: "Года идут, а счастья нет", что грубо, но по сути правильно, отражает действительное психоэмоциональное ощущение личности. К сожалению, удовольствие от работы получает небольшое число лю¬дей (около 10-15 %); большинство испытывают наслаждение и удовлетво¬рение от других самых разнообразных причин. Для них повседневная тру¬довая деятельность является только источником денежных средств для удовлетворения их абсолютных и относительных потребностей. Поэтому формирование мотивов к труду у большинства трудовых ре¬сурсов происходит по следующей логической цепи (рис. 2). Рис. 2. Схема формирования мотива трудовой деятельности Согласно схеме, индивидуум, логически рассуждая, приходит к выводу о необходимости трудиться, хотя это по большому счету не может достав¬лять ему удовольствия. Природа человека находит свое выражение в его индивидуальном по¬тенциале, который на общечеловеческом фундаменте формирует психофи¬зиологию конкретного индивидуума. Уникальный перебор составляющих потенциала человека, доминиро¬вание одних над другими формируют личность, наделенную желаниями, которые реализуются в потребностях. Потребности в этом контексте есть суммарный вектор общей направ-ленности целей жизни личности, конкретное их проявление через желания от неосознанных мечтаний и сладостных грез. Потребности лежат в основе долгосрочных планов жизни, которые яв¬ляются средством достижения цели, т.е. удовлетворения этих потребно-стей и реализации заложенных в личности стремлений. Каждый человек сознательно или интуитивно стремится к осуществлению такого плана жизни, который он выбрал, сообразуясь со своими потенциалом и жела-ниями, абсолютными и относительными потребностями. При этом в про-цессе планирования субъект должен учитывать ограничения в виде зако-нов, нравственных норм и идеологических установок, принятых в общест-ве, стране его проживания, для того чтобы при составлении планов избежать ошибок и не формировать преступных намерений. Реализация планов жизни логически перетекает в возникновение и формирование мотивов как побудительных причин какого-либо действия. Мотив к труду у работника зачастую является поступком по необходи¬мое™, а сама работа на предприятии есть средство для выполнения отдель¬ных этапов жизненных планов. Например, труд на работодателя является целью получения денежных средств в виде заработка законным путем, на сумму которого субъект реализует свои индивидуальные абсолютные и от¬носительные потребности. Эта логическая цепь демонстрирует распростра¬ненную ситуацию среди большого класса людей, для которых труд не явля¬ется удовольствием, и что они, согласно принципу Аристотеля, ищут для себя другие возможности реализации своих желаний, но вынуждены тру¬диться, чтобы не нарушать законы человеческого общежития, в том числе уголовного законодательства. Эволюционное развитие человеческого общества, научно-технический прогресс все в большей мере подталкивают индивидуума к выводу о том, что удовлетворять свои потребности он может через такие жизненные планы, в которых главной побудительной причиной будет мотив трудовой деятельно¬сти, что только через труд можно достичь своей мечты и оправдать цель и смысл своего существования, а все другие пути порочны и безнравственны и ведут в тупик, переводят субъекта в разряд деклассированных элементов, в "отбросы общества". Несмотря на это, многочисленные исследования и наблюдения позво-лили установить факт неприятия многими людьми труда как главного усло¬вия удовлетворения ими своих потребностей. Поэтому современная наука ищет способы и методы привлечения личности к труду.