Тема 12. Организация и контроль выполнения управленческих решений.

Реализация - это наиболее сложный, трудоемкий и длительный этап процессов принятия решений. Поэтому конечный результат его в огромной степени определяется качеством работы менеджера по организации и контролю выполнения решений.

В современных условиях усложнения хозяйственной деятельности организаций, увеличения их масштабов становится более сложным и одновременно более значимым этап реализации. По мнению многих ученых и практиков, центр тяжести в деятельности руководства организациями постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения.

Выбранный вариант управленческого решения не реализуется автоматически. Для его осуществления менеджер должен выполнить большой комплексорганизационно-управленческих действий посредством личного распорядительства. Содержание этих действий распределение ресурсов, подбор, расстановка исполнителей, определение очередности выполнения отдельных стадий реализации решения, создание эффективных стимулов для исполнителей и т д.

Этап реализация состоит из следующих крупных стадий :

а) разработка плана реализации решения,

б) управление реализацией,

в) контроль выполнения решения,

г) оценка результатов реализации

Каждая стадия состоит из определенного набора организационно-управленческих процедур.

Разработка плана реализации решения.

а) определение комплекса необходимых работ,

б) определение необходимого объема ресурсов,

в) определение состава исполнителей,

г) распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам

Управление реализацией

а) проведения инструктивно-методических мероприятий с исполнителями,

б) личного распорядительства в ходе выполнения решений

в) оказания помощи исполнителям при возникновении трудностей.

Контроль выполнения решения

а) контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения

б) контроль за соблюдением сроков реализации

в) контроль за состоянием проблемной ситуации

г) выявление причин отклонений в ходе реализации решения

д) внесение (при необходимости) изменений в программу реализации решения, ее корректировка

Работники контроля должны знать и выполнять требования, предъявляемые к системе контроля регулярность контрольных действий, их комплексность, адресность, своевременность, значимость объектов контроля Степень выполнения этих требований определяется результативность этой стадии.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам

1. стадия жизненного цикла объекта - контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;

2. объект контроля - предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация.

3. стадия производственного процесса - входной контроль, операционный контроль, контроль готовой продукции, контроль транспортирования и хранения;

4. исполнитель - самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контро­ля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль,

5. возможность дальнейшего использова­ния объекта контроля - разрушающий и неразрушающий контроль.

6. принимаемое решение - активный (преду­преждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль.

7. степень охвата объекта контролем - сплошной и выборочный контроль.

8. режим контроля - усиленный (ускоренный) и нормальный контроль.

9. степень механизации - ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль.

10. время контроля - предварительный, текущий, заключительный контроль.

11. способ получения и обработки информации - расчетно-аналитический, статистический, регистрационный.

12. периодичность выполнения контрольных операций - непрерывный и периодический контроль

Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными и выполнимыми, должны иметь некоторый резерв, «буферный» запас. При составлении плана контроля ранее установлен­ные нормативы могут быть скорректированы, т.к. на этой стадии управления имеется больше информации, чем на стадии планирования.

Развитие тории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте - контроллингу, который включает:

Ревизия – документальная фискальная проверка результатов разработки и принятия решений.

Аудит – документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам.

Административный контроль – проверка или постоянное наблюдение за процессами РУР, сроками и качеством их исполнения.

Технологический контроль – проверка или постоянное наблюдение за используемыми технологиями при разработке и реализации УР.

Оценка результатов реализации .

а) периодическая оценка фактической эффективности решения,

б) прогнозирование окончания срока эффективного действия решения,

в) определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения,

г) накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

Совокупность перечисленных стадий, процедур, последовательность их выполнения образую модель процесса реализации управленческого решения.

Итак, для эффективной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их выполнения. Сложность организации выполнения решений состоит в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. То есть в сфере выполнения решений имеет место своего рода незавершенное производство и размеры его не должны быть чрезмерными Менеджер может контролировать динамику этого параметра управленческого процесса, используя коэффициент незавершенности исполнения управленческих решений.

Он может быть рассчитан как отношение фактического объема выполненных работ ко всему их объему, которое требуется для полного исполнения решения. Такие, индивидуальные коэффициенты рассчитываются относительно каждого конкретного решения. Затем определяется средняя величина этого показателя относительно всего количества управленческих решений. На уровень, динамику коэффициента оказывает влияние большое количество факторов. В составе их следует назвать объективные, например, сложность решений, масштаб работ, необходимых для их выполнения и др. Возможности менеджера повлиять на характер, действия этих факторов достаточно ограничены. Но уровень, динамика коэффициента в большой степени зависит от действия и субъективных факторов, таких, как заинтересованность работников в исполнении решений, их осведомленность об актуальности и других параметрах решения, согласованность действий исполнителей решений, информационное обеспечение процесса реализации их и др. Эти факторы управляемы и менеджер должен максимально полно использовать возможность положительного воздействия на них.

Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, обеспечение реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководитель руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Осуществлять контроль – это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой – отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения. Именно результаты контроля становятся основанием корректировки принятых ранее решений, если отклонения в ходе реализации значительны.

Основная причина необходимости контроля – неопределенность, которая присуща каждому управленческому решению. Факторы неопределенности:

Временной интервал между принятием и реализацией решения, всегда существует некоторый зазор между прогнозом развития ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения;

Персонал организации; исполнители принятых решений – люди, и отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений в результате неэффективного взаимодействия подразделений, а также конкуренции, увольнения части работников, болезни работников и т.д.

Отсутствие надежной системы контроля может привести организацию к кризисной ситуации, хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Система контроля позволяет выявить положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реальные результаты с запланированными, руководство получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля

Контроль – это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля, все они – неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации.

Таким образом, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.

Предварительный контроль.

Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.

Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществлять функцию планирования.

Текущий контроль.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы и основывается на обратных связях.

Заключительный контроль.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:

Осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками (стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена).

Двустороннее общение с сотрудниками;

Отсутствие чрезмерного контроля;

Установление жестких, но достижимых стандартов;

Вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им, непрерывным. Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т.д.

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел. Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Контроль исполнения решений - завершающая стадия разработки и реализации решений. Необходимость его достаточно очевидна. Подтверждается это тем, что нередко даже качественно разработанные решения оказываются не выполненными из-за отсутствия надежно налаженной системы контроля. Правильно же организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет изыскивать резервы и способствует повышению эффективности управления и деятельности организации в целом.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в оперативном принятии мер по их ликвидации. Другими словами, основная задача контроля - своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются их причины.

Функция обратной связи информирует орган управления о ходе выполнения принятых решений.

Диагностическая - главная, ведущая функция контроля. Кто бы не проверял, какие бы задачи не ставились, в любом случае нужно четко представлять себе подлинное состояние дел, т.е. поставить "диагноз" на основе анализа фактического состояния дел по выполнению принятого решения.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются органом управления, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Проблемы, которые выпадают из поля зрения контроля, трудно решаются исполнителями. Ориентирующая функция, таким образом, направлена на указание тех задач, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания.

Стимулирующая функция нацелена на вовлечение в процесс исполнения решений всех имеющихся в распоряжении организации ресурсов и активизацию деятельности персонала.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля.

Функция по распространению передового опыта обусловлена тем, что в ходе контроля предоставляется возможность не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы труда, т.е. распространять высокопроизводительные способы выполнения работ.

Педагогическая функция проявляется в том, что умелая организация контроля исполнения решений побуждает личность (коллектив) к необходимым действиям.

Правоохранительная функция реализуется путем соблюдения и защиты органом управления существующих норм права и техники безопасности в процессе реализации решений.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ для установления того, правильно ли сформулированы цели и определены качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта принятого решения. В частности, предварительный контроль в области трудовых ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для исполнения конкретных заданий. Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов заданным требованиям. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет банку составить представление об обеспеченности реализации решения необходимыми денежными средствами.

Предварительный контроль касается трех ключевых областей: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области человеческих ресурсов контроль осуществляется путем анализа соответствия деловых и профессиональных знаний и навыков уровню, который необходим руководителям-{специалистам) коммерческих банков и филиалов для грамотной организации и ведения банковского дела. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

Текущий контроль необходим для текущей оценки деятельности кредитной организации. Осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятым решением; основан на измерении фактических результатов деятельности организации. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всего банка. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Главным инструментом данного вида контроля служит обратная связь, которая позволяет своевременно установить намечающиеся отклонения в процессе исполнения решений и предпринять корректирующие меры.

Заключительный контроль ставит целью, прежде всего, предотвращение ошибок в будущем. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Мотивация осуществляется по результатам заключительного контроля. Процесс контроля включает в себя четыре стадии: выработка стандартов, критериев и норм деятельности; сбор данных о фактическом состоянии дел; сравнение и оценка полученного и ожидаемого результатов исполнения решений; разработка и реализация корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из них должны быть определены временные рамки выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели и нормы позволяют сопоставлять конкретные результаты работы с запланированными. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным проведение контроля.

Сбор данных о фактическом исполнении решений позволяет определить, насколько соблюдены стандарты, критерии и нормы деятельности. Наилучшая форма сбора информации - это использование современных технических средств, позволяющих получать достоверные, полные и своевременные данные о состоянии дел в организации. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов возможны лишь на основе точной и достаточной информации. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Причинами корректировок также могут быть: ошибки, допущенные при разработке решений; изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов; появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

Формы контроля: надзор; ревизия; проверка; экспертиза нормативно - правовых актов и других документов. Экспертиза нормативно правовых актов - форма предварительного контроля, позволяющая на как можно ранней стадии предотвратить возможность негативных последствий этих актов. Ревизия. Цель: изучить специальными приемами документов фактического контроля экономическую эффективность финансово - хозяйственной деятельности законность, достоверность и целесообразность финансово хозяйственных операций. Ревизия охватывает все стороны деятельности объекта контроля. Проверка проводится по определенному кругу вопросов или путем ознакомления с определенными стадиями деятельности. Надзор проводится контролирующими органами за хозяйственными субъектами на предмет соблюдения нормативов и правил.

При организации контроля необходимо учитывать следующее:

выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предложения по устранению,

работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.

Пока далеко не каждый банк имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, включать разнообразные формы и способы самоконтроля.

При контроле исполнения решений уместно придерживаться таких принципов, как:

Однозначное толкование стандартов, критериев и норм деятельности;

Двухстороннее общение с исполнителями;

Отсутствие чрезмерного контроля;

Установление достижимых стандартов, критериев и норм поведения;

Вознаграждение за достижение установленных стандартов, критериев и норм деятельности.

Понятие контроля. Контроль - это одна из основных функций уп­равления, представляющая собой обеспечение достижения целей, по­ставленных организацией, реализации принятых управленческих ре­шений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их коррек­тировке .

Осуществлять контроль - это значит, с одной стороны, устанавли­вать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их от­клонения от установленных стандартов; с другой - отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достиг­нутые результаты в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководи­телей организации реализации принятых ранее решений значительны.

Необходимость контроля корректировать принятые ранее решения, если от­клонения в ходе реализации управленческих решений. Конт­роль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин.

Неопределенность . Основная причина необходимости контроля -неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будуще­го, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопреде­ленности:

Временной интервал между принятием и реализацией решения - между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации при­нятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того ил и иного видения ситуации, той или иной мо­дели ситуации, которая всегда неполна;

Персонал организации. Исполнители принятых решений - люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения приня­тых решений и по этой причине, например, может быть неэф­фективным взаимодействие работ между различными подразде­лениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может забо­леть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зави­
сит от профессионализма менеджера, принимающего решения.
Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряет­ся как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся разви­тию ситуации принятия решения .

Предупреждение возникновения кризисной ситуации . Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффектив­ным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевре­менно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержа­щих элемент риска.

Поддержание успеха . Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигну­тые результаты с запланированными, руководство организации полу­чает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направле­ния деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организа­ции и их причины, менеджер может быстро адаптировать организа цию к. динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Виды контроля. Любая функция управления может эффективно дей­ствовать только при наличии эффективно действующей системы конт­роля. Контроль - это критически важная и сложная функция управле­ния, неприятная, однако, для работников предприятия.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учи­тывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть все­объемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключи­тельно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществ­лять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанно­стей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль - это фундаментальный элемент процесса управления . Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотива­цию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действи­тельно, фактически все они - неотъемлемая часть общей системы конт­роля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и туже цель; способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они толь­ко временем осуществления (рис. 5.1.).

Рис. 5.1. Виды контроля

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предва­рительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предва­рительный контроль над деятельностью организации.

Основное средство осуществления предварительного контроля -реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое со­блюдение - это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль использует­ся в трех ключевых областях ;

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов дос­тигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того
чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состо­янии выполнить порученные им обязанности, необходимо уста­новить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекоменда­ции, представляемые нанимаемым. Существенно повысить ве­роятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления спра­ведливых размеров выплат и компенсаций, проведения психоло­гических тестов, а также при помощи многочисленных собеседо­ваний с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительны и контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющим­ся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению
своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффек­тивно;

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осу­ществляется путем выработки стандартов минимально допусти­мых уровней качества и проведения физических проверок соот­ветствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в
выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля матери­альных ресурсов относится также обеспечение их запасов в орга­низации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефи­цита (подробнее см. в главе, посвященной методам принятия управленческих решений);

Предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важ­нейшее средство предварительного контроля финансовых ресур­сов - бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет - механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или органи­зации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно входе проведе­ния работ. Чаще всего его объект- подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регуляр­ная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудно­сти для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выпол­нением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактичес­ких результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи - сообщение начальника подчи­ненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию повеления так, чтобы избежать отклонения организации от наи­более эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все сис­темы с обратной связью характеризуются (32]:

Наличием цели;

Использованием внешних ресурсов;

Преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использо­вания;

Отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;

Корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить до­стижение целей.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы дос­тичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы - все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы куль­турных ценностей и многое другое.

Вполне допустимо рассматривать управление в основном как по­пытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики па заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее уп­равление далеко выходит за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствовать свою де­ятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останет­ся эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль - фактически пол ученные результаты сравнивают с требуемыми л ибо сразу по завершении контролируемой дея­тельности, либо по истечении определенного заранее периода време­ни. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагает­ся проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оце­нить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

Способствует мотивации. Если руководство организации связы­вает мотилационные вознаграждения с достижением определен­ного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Лекция 5 Сущность и виды контроля реализации управленческих решений

План лекции

1. Контроль, его содержание и задачи

2. Виды и принципы контроля

3. Требования, предъявляемые к контролю

4. Процедура контроля управленческих решений и методы ее
реализации

Вопрос 1. Контроль, его содержание и задачи

Контроль - это одна из основных функций управления, представ­ляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организа­цией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих ре­шений и устанавливает потребность в их корректировке.

Осуществлять контроль - это значит, с одной стороны, устанавли­вать стандарты, измерять фактически результаты принятых решений и их отклонения от установленных стандартов, с другой - следить за хо­дом их выполнения и оценивать результаты.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководи­телей организации корректировать принятые ранее решения, если от­клонения от их выполнения в ходе реализации значительны.

Во всех случаях цель контроля состоит в том, чтобы выявить фактическое положение дел, сопоставить его с проектными целями и задачами, беспристрастно оценить сложившуюся ситуацию и в слу­чае необходимости скорректировать ее должным образом.

Задачи контроля можно объединить в две группы: общие и ча­стные. В первом случае контроль охватывает все стороны деятельно­сти контролируемого объекта, а во втором - какие-либо отдельные его стороны (достоверность отчетных данных, использование средств по целевому назначению, финансовую деятельность и др.).

Установление рациональных задач и создание системы их ус­пешного контроля невозможны без предварительной разработки предполагаемых к исполнению целей, стандартов и вопросов финан­сового обеспечения. При этом возможная область количественных оценок должна быть достаточно обширной, чтобы прогнозы могли быть измерены и признаны достоверными.

Если отсутствует реальная возможность измерения степени вы­полненной работы, контроль становится невозможен. Измерение сте­пени достижения цели (решения поставленной задачи) позволит ус­тановить, соблюдены ли установленные стандарты или нет. Важно определить норму допустимого отклонения от стандарта с учетом воздействующих на это факторов. Вместе с тем следует определить, какая информация имеет при­оритетное значение для осуществления контрольной деятельности. В связи с этим необходимо принимать превентивные меры, чтобы пре­дупредить возможные попытки сокрытия от руководства негативных фактов.

Для эффективного контроля немаловажен продуманный выбор объекта контроля - предприятия, отдельных его подразделений, ли­бо неких этапов, процессов, технологий. Объектами контроля могут быть элементы системы управления, качество работы отдельных ру­ководителей и др. Выбор мотивов и средств контроля в решающей мере обусловлен сложностью объектов контроля (к примеру, разно­образием входных и измеряемых сигналов) и функциональным со­держанием контролируемой деятельности.

Основными задачами контроля являются: контроль реализации управленческих решений и предупреждение возникновения кризисной ситуации.

Необходимость контроля реализации управленческих решений обусловлена множеством причин.

Неопределенность - основная причина необходимости контроля, кото­рая, являясь неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в бу­дущем. Существуют следующие факторы неопределенности:

временной интервал между принятием и реализацией решения -между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управ­ленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного виде­ния ситуации, той или иной ее модели, которое всегда недостаточно полно;

персонал организации – исполнители принятых решений, это лю­ди, а не машины.

Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений при неэффективном взаимодействии различных подразделений внутри ор­ганизации, неправильно понятом задании, наконец, если исполнитель заболел или перешел на сторону конкурента и т.д. Насколько удачны модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма лица, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся принятому решению.

Предупреждение возникновения кризисной ситуации происхо­дит вследствие надежной системы контроля, так как отсутствие эффек­тивной обратной связи стало причиной краха многих организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффектив­ным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы и действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевре­менно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержа­щих элемент риска.

Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее дея­тельности Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланиро­ванными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы оп­ределить, какие именно направления деятельности организации наи­более эффективно способствовали достижению ее целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, руководитель может бы­стро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к ос­новополагающим целям организации.

Вопрос 2. Виды и принципы контроля

А) Виды контроля

Любая функция управления может быть эффективной только при на­личии эффективно действующей системы контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция управления, неприятная, одна­ко, для работников организации.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учи­тывать в первую очередь, состоит в том, что он должен быть всеобъем­ лющим Контроль не может оставаться прерогативой исключительно руководителя, назначенного контролером, и его помощников. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять кон­ троль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль-это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они - неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые резуль­таты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только вре­менем осуществления.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предва­рительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они, как таковые, позволяют осуществлять предва­рительный контроль над деятельностью организации.

Основное средство осуществления предварительного контроля - реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое со­блюдение - это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении

Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:

в области человеческих ресурсов - достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных кадров. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работников состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятное и привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров им плат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания нужно пополнить и какие навыки еще выработать руководящему составу, рядовым исполнителям, прежде чем приступить к фактическому исполнению своих обязанностей, Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что наня­тые работники будут трудиться эффективно;

в области материальных ресурсов - осуществляется путем выра­ботки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведе­ния физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой об­ласти состоит в выборе такого поставщика, который убедительно дока­зал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техни­ческим условиям. К методам предварительного контроля материаль­ных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита;

в области финансовых ресурсов - бюджет (текущий финан­совый план), который позволяет также осуществлять функцию пла­нирования. Бюджет – механизм предварительного контроля в том смысле, что дает уверенность в том, что, когда организации потребу­ются наличные средства, эти средства у нее будут. В бюджетах уста­навливают также предельные значения затрат и не позволяют тем са­мым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведе­ния работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения определенных видов работ, направленных на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь – это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи - сообщение начальника подчи­ненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою ли­нию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути в решении поставленных перед ней задач.

Заключительный контроль - фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода вре­мени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции:

Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается про­водить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реали­стичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

Способствует мотивации. Если руководство организации связы­вает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактические результаты надо измерять точно и объективно.

Б) Принципы контроля

Для эффективного контроля процесса решения задач, достиже­ния целей на контролируемом объекте рекомендуется руководство­ваться такими принципами, как:

опора на оценочную систему , содержащую основные показа­тели, которые характеризуют ход контролируемой деятельности, и позволяющую измерять выполненную работу;

объективность - свобода от каких-либо внешних воздейст­вий и собственных пристрастий (предвзятости);

определенность (конкретность), означающая недопустимость противоречащих друг другу воззрений на понимание сути и задач контролируемой деятельности;

непрерывность, обязывающая рассматривать контроль как деятельность, осуществляемую на постоянной основе;

действенность, что предполагает наличие механизма для уст­ранения обнаруженных недостатков и использования (распростране­ния) без задержек позитивных результатов контроля;

своевременность - лучше с определенной долей достоверно­сти знать о вероятных ошибках, чем быть абсолютно уверенным в том, что они уже допущены;

экономичность - издержки по осуществлению контроля не должны превышать величину, получаемую в результате контрольных действий;

взаимосвязь принципов , т. е. они должны дополнять друг дру­га, не допуская коллизий их функционального содержания;

обратная связь между субъектом и объектом контроля, яв­ляющаяся важнейшим средством заблаговременного обнаружения(выявления) причин и масштаба отклонений хода контролируемой деятельности от прогнозных заданий (программ).

Вопрос 3. Требования, предъявляемые к контролю

Контроль, для того чтобы выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, должен соответствовать не­скольким важным требованиям.

Требования к эффективному контролю определяются: стратеги­ческой направленностью, ориентацией на результаты, на соответствие контролируемому виду деятельности, своевременностью, гибкостью, простотой, экономичностью.

Стратегическая направленность . Контроль должен отражать об­щие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, а о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать от бо­лее важных целей. Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что стратегические области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

Ориентация на результаты . Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить про­блемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важны только как инструмент для достижения этой цели. Необходимо тщательно сле­дить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Бесполезно иметь обширную и точ­ную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до лиц, обладающих правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный меха­низм не срабатывает, причина чаще всего кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру из­мерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сфор­мулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Соответствие контролируемому виду деятельности Для того чтобы, быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, кото­рый адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наи­более подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости измерений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных ре­зультатов.

Магазину розничной торговли, например, может понадобиться дос­таточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для уверенности в том, что магазину есть, чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. По­мимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклоне­ний, прежде чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля - это то, что дает необходимую информацию соответствующим работникам до того, как разовьется кризис.

Гибкость Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изме­нения планов бывают редко сопряжены с необходимостью серьезных из­менений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 видов различных товаров, должна использовать методы контроля запа­сов, для того чтобы контролировать любое относительно большое увели­чение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из видов товара, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, на­пример, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызван­ный необходимостью адаптации к недавно принятому новому законода­тельству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, эта система не сможет отслеживать производственные издержки.

Простота. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддержи­вают ее, она не может быть эффективной. Избыточная сложность контро­ля ведет к беспорядку, иными словами - к потерям контроля над си­туацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответ­ствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, одна­ко, никогда не использовались, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.

Экономичность . Очень редко при помощи контроля стремятся дос­тичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрес­сирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах тре­буют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, на­пример, количество отгрузок продукции, получаемой какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И, если только груз не очень ценный, лучше оприходовать всю поставку в целом и при­мириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каж­дого ящика - это будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые органи­зацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным це­лям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля пре­восходят создаваемые преимущества, то организации лучше не использо­вать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть использованы при решении других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Конечно, для того что­бы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные, так и кратко­срочные аспекты.

Итак, любой контроль, который стоит больше, чем он дает для дос­тижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет ра­боту по ложному пути, т.е. ведет к потере контроля.

Вопрос 4. Процедура контроля управленческих решений и методы ее
реализации

В процедуре контроля управленческих решений есть три четко раз­личимых этапа, а именно:

Установление плановых величин и критериев;

Сопоставление с ними реальных результатов;

Принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмот­рим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов (рис. 1.).

Рис. 1. Этапы процесса контроля

Установление плановых величин. Первый этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые вели­чины - это конкретные цели, прогресс в достижении которых поддает­ся измерению. Эти цели, главным образом, связаны с процессом плани­рования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых вели­чин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они харак­теризуются наличием временных рамок, в пределах которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить степень выполнения работы.

Примеры целей, которые можно использовать в качестве плановых величин для контроля: получение прибыли в размере 1 млн. руб. в 2014 г. или получение выручки от реализации в размере 500 000 руб. в I квартале 2014 г.

Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют ру­ководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей, что осталось несделанным? Так, на­пример, если руководство обнаруживает, что за первые полгода при­быль фирмы составила только 400 тыс. руб., то оно понимает, что необ­ходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь на­меченной цели: заработать 1 млн руб. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, по­тому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в каче­стве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалент­ную сумму рублей.

Однако организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о моральном уровне работни­ков можно получить посредством различного рода обследований и опро­сов. Более того, некоторые из этих, явно не подлежащих количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, напри­мер, обычно проявление удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результа­тивности при выработке плановых величин в области удовлетворенно­сти работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо вели­чин вместо прямых их измерений состоит в том, что на измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно дру­гие переменные. Возвращаясь к нашему примеру, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворен­ности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают - найти другую работу будет достаточно трудно. Руководителю нужно научиться отделять симптомы от истинных причин. Важно, чтобы руко­водители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосред­ственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) для того, чтобы не устанавливать плано­вых величин в этой области вообще. Даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Ру­ководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежное следствие отсутствия такого показателя - управление по наитию, которое фактически уже и не является руководством, а просто реакцией на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Сопоставление плановых и фактических величин. Второй этап про­цесса контроля управленческих решений состоит в сопоставлении реаль­но достигнутых результатов с установленными плановыми. На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые резуль­таты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относи­тельно безопасны обнаруженные отклонения от установленных пла­нов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий по дальнейшему принятию ре­шения. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, заклю­чается в определении величины отклонений, измерении результатов принятого решения, передаче информации и ее оценке.

Определение величины допустимых отклонений от плана - вопрос кардинально важный. Если принята слишком большая величина допус­тимых отклонений, то руководство может пропустить достаточно круп­ные проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организа­ция будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разо­рительно и требует много времени. Такая система контроля может пара­лизовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препят­ствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных си­туациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода мо­жет служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны не­эффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля ее вы­полнения, а не на реализацию самой программы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть эконом­ным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого руководителями и другими работниками на сбор, передачу и анализ управленческой информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и за­трат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осу­ществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэко­номичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании ме­ тода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений фактических результатов от плановых величин. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный харак­тер, не следует даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько уда­лось выполнить установленные планы, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать едини­цу измерения, причем такую, какую можно преобразовать в те едини­цы, в которых выражены плановые величины. Так, если установленная плановая величина - это прибыль, то измерение следует вести в руб­лях или процентах, в зависимости от формы выражения плановой вели­чины.

Выбор подходящей единицы измерения - это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений. Также важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с дея­тельностью, подлежащей контролю.

Например, большинство организаций не слишком часто проводят аудиторские проверки и инвентаризацию материальных запасов. Изгото­витель будет точно знать, например, сколько он теряет из-за воровства если будет каждый день пересчитывать запасы материалов. Но фирма в этом случае ничего другого не сможет предпринимать, потому что все время будет занята подсчетами. Поэтому большинство фирм-изготовителей проводят крупные инвентаризации примерно раз в шесть месяцев. По опыту они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений от запланированных.

Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, по­скольку деньги - это необычайно привлекательный предмет для кражи. Однако тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтерских записей они осуществляют достаточно редко. Вот почему отдель­ным мошенникам иногда удается совершать хищения и оставаться неза­меченными.

Любая система сбора и обработки информации относительно доро­га. Стоимость проведения измерений зачастую наиболее крупный элемент затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор опре­деляет, стоит ли вообще осуществлять контроль. Из-за высокой стои­мости измерений, в частности руководителю, необходимо избегать ис­кушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Тем более что в коммерческой деятельности цель проведения измерений со­стоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

Информирование о планах и результатах организаций играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обяза­тельно доводить до сведения соответствующих работников организа­ции информацию как об установленных плановых величинах, так и о достигнутых результатах. Подобная информация должна быть точ­ной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выполнить нужные действия. Жела­тельно также, чтобы установленные плановые величины хорошо бы­ли поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает плановые величи­ны, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распростра­нения контрольной информации, связаны с различными коммуника­тивными проблемами. Несмотря на то, что часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обра­ботана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля.

Искажение информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим примером в этом отношении может служить попытка оценки резуль­тативности труда руководителя. Организации необходимо знать, кто из ее руководителей хороший работник, а кто плохой. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно в отношении руководи­телей низшего звена, которые не несут ответственности за достиже­ние заданных уровней прибыльности и расходов. Однако если сфор­мулировать конкретные цели, определить критерии и стандарты, то оценить результативность деятельности руководителя можно с ми­нимальными искажениями и более объективно.

Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых низших уровнях управления. Например, в фирме по производству бумаги рабочих обучали основ­ным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства, для того чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения установленных в их работе плановых величин. Рабочим также сообщали данные о плановых величинах, установленных в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудились эффективно и про­изводительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке планов, хотя обычно это прерогатива руко­водителя. Участие широкого круга сотрудников в выработке решений и определении целей при формировании бюджета способствовало более интенсивному вовлечению их в деятельность своей организации и стремлению коллектива достичь общих целей.

Оценка информации о полученных результатах-заключительная стадия этапа сопоставления. Руководитель должен определить, получена ли нужная информация и насколько она важна. Важная информация --это та, которая адекватно описывает исследуемое явление и существен­но необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ве­дающего кредитами, отказать клиенту, если задолженность последнего превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить величина допустимых отклонений, уста­новленная ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и уста­навливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых ре­зультатов. При этом руководитель должен принимать в расчет риск и дру­гие факторы, связанные с выбором того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение: необходимо ли дейст­вовать, и если да, то как.

Реализация корректирующих мероприятий. После оценки ин­формации о полученных результатах процесс контроля переходит на третий этап. Руководитель должен выбрать одну из трех линий поведе­ния: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмот­реть стандарт.

Отказ от корректирующих мероприятий . Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно проходил бы в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с плановыми го­ворит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершен­ные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если сис­тема контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранение отклонений от плановой величины. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что про­водимая корректировка должна концентрироваться на устранении на­стоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна пока­зывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процеду­ры принятия решений. Однако, поскольку большая часть работы в орга­низации - это результат объединенных усилий групп людей, абсолют­но точно определить корни той или иной проблемы не всегда представ­ляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к пра­вильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Так, например, руководство может счи­тать, что основная переменная величина, вызывающая отклонение фак­тических результатов от желаемых,- структура организации.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что отклонение полученных резуль­татов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естест­венно, руководитель не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую про­блему. Прежде чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему руководитель должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не соз­даст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить.

Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный руководитель должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако в долгосрочном влекут за собой большие затраты. Так, например, руководитель отделения одной из фирм столкнулся с падением объема продаж и решил уволить одну треть персонала. Его анализ ситуации состоял в следующем: «Если спад про­должится, мы переживем его с минимальными потерями. Если же дела пойдут не так плохо, как мы сейчас думаем, то через некоторое время мы снова наймем большую часть рабочих. Самое важное, что мое отделение при этом достигнет таких же показателей прибыльности, как и в послед­нем квартале. Если учесть, что это был за год, то премии и дополни­тельные льготы мне обеспечены».

Этот руководитель был более всего заинтересован в сохранении прибыльной фирмы. Но меньше чем через год последствия его решения оказались катастрофическими. Суть стратегии фирмы в области трудо­вых ресурсов состояла в том, чтобы любой ценой избежать появления на ее предприятиях профсоюзов и таким образом избежать дополнитель­ных затрат, связанных с соблюдением жестких норм техники безопасно­сти, ограничением права руководителя на увольнение, забастовками и т.п. Рабочие при первой же возможности проголосовали за создание у них отделения профсоюза, главным образом из-за этого решения об увольнениях. Итак, хотя в краткосрочном плане руководитель и добился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма утратила одно из са­мых важных своих преимуществ в конкурентной борьбе

Пересмотр планов. Не все заметные отклонения от плановых вели­чин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы- это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересмат­риваться и плановые величины.

Успешно действующие орга­низации зачастую вынуждены пересматривать свои плановые величины в сторону повышения. Крометого, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому плановые величины подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Следует помнить, что плановые величины, дос­тичь которых очень трудно, фактически делают тщетными стремле­ния рабочих и руководителей достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра плановых величин (в сторону повышения или понижения) может служить сим­птомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

Контроллинг и принятие решений. Появление контроллинга связано с необходимостью принятия решений в условиях динамичности рыночных отношений. Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест производства и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами, т.е. это управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функциониро­вания предприятия и его структурных единиц.

Основные задачи контроллинга - выявление проблем и корректи­ровка деятельности предприятия для предупреждения кризиса, кон­троль и регулирование, а также информационное сопровождение про­цесса планирования.

Стратегический контроллинг призван оказывать помощь руково­дителям в принятии решений по эффективному использованию пре­имуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собст­венников компании при разработке, стратегических целей и задач. Она поставляет информацию, необходимую руководству в процессе принятия и реализации решения. К основным методам контроля реа­лизации решений в рамках стратегического контроллинга можно от­нести портфельный анализ, анализ потенциала, анализ кривой опыта, анализ сильных и слабых сторон управления, стратегических разры­вов, метод сценариев и т.п.

Основная задача текущего контроллинга - оказывать помощь ру­ководителям в принятии решений по достижению запланированных це­лей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли.

Таким образом, для эффективной реализации управленческих решений и получения запланированных результатов руководителю необходимо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные успехи в настоящем и будущем. В качестве такого инструмента выступает контроллинг, который призван оказывать помощь руководителям в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Контрольные вопросы

1. Для чего нужен контроль реализации управленческих решений?

2. Всегда ли необходим контроль при реализации управленческих
решений?

3. Кто осуществляет контроль?

4. Как осуществляется контроль реализации управленческих
решений?

5. Назовите основные элементы контроля.

6. Какие существуют виды контроля управленческих решений?

7. Какие принципы должны соблюдаться при контроле реализации
принятых планов и управленческих решений?

8. Что такое предварительный контроль?

9. Что такое текущий контроль?
10. Что такое заключительный контроль?

11. Какую роль играет информация в процессе обеспечения кон­
троля?

12. Сформулируйте требования к эффективному контролю.