Управление деловой карьерой в организации представляет собой некое рациональное определение сроков занятия должности с учётом знаний и пожеланий самих работников. Кроме того, оно включает в себя и стратегическое управление карьерой. Также это касается и профессионального развития персонала в необходимом для организации направлении.

Сейчас планирование деловой карьеры является неотъемлемым элементом управления фирм и предприятий. Оно состоит из целей, преследуемых как самим работником, так и предприятием, а также путей их достижения.

Правила управления личной деловой карьерой включают определенные принципы поведения индивида относительно планирования и осуществления поднятия по карьерной лестнице или же служебного роста. По своей сути управление карьерным ростом должно влиять на многочисленные личностные факторы, среди которых:

• психофизиологические;
• профессиональные;
• психические;
• социально-демографические и т.д.

За карьерой каждого человека стоят особенности его личности и его индивидуальная история жизни и события в ней происходящие. Для эффективного управления своей личной карьерой вам не обойтись без составления личного плана. Личный жизненный план, касательно карьерного роста, состоит из трех основных составляющих:

• оценка общей жизненной ситуации;
• постановка своих личных целей на пути к карьерным высотам;
• частные цели и подробный план их достижения, которого следует придерживаться;

Система управления карьерой

Система управления карьерным процессом должна включать в себя:

• цели;
• функции;
• технологии;
• принципы;
• структуру.

Все эти структурные элементы системы управления карьерой должны быть взаимосвязаны между собой и функционировать на благо организации. Первоначальные цели должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, а также иметь определённую специфику, учитывая сферу деятельности предприятия.

Методы управления карьерой

Методы управления – это совокупность способов воздействие руководящих должностей на подчинённые должности. Условно их можно разделить на несколько групп.

1. Организационные методы управления – направлены на отношения в организации для достижения конкретных целей.
2. Экономические методы управления – воздействуют на персонал с помощью создания определённых экономических условий, которые побуждают сотрудников предприятия к деятельности.
3. Социально-психологические методы управления – делают упор на использовании социальных факторов. Направлены на управление отношениями в рабочем коллективе.

Принципы управления деловой карьерой

Специалисты выделяют 3 группы принципов: общие, особенные, единичные. Поговорим о каждой из них более подробно.

2 Ключевые требования к ERP– системам ERP-системы оцениваются по следующим критериям: Функциональность Соответствие уникальным особенностям бизнеса (отраслевая специфика) Быстродействие Отказоустойчивость Масштабируемость Возможность доработки функционала и инструментарий разработки Интеграция с существующими системами, перенос исторических данных Требования к персоналу, обучение персонала, повышение квалификации Стоимость ERP-системы Мониторинг системы, сбор статистики для анализа факторов влияющих на быстродействие Наличие методики быстрого внедрения

3 Назначение продукта Отраслевое решение «1С:Горнодобывающая промышленность. Управление карьером» предназначено для комплексной автоматизации предприятий, осуществляющих добычу полезных ископаемых открытым способом. Решение разработано на базе программного продукта «1С:Управление производственным предприятием» и представляет собой комплексную информационную систему класса ERP, охватывающую основные контуры управления и учета на горнодобывающем предприятии и позволяющую организовать единую информационную систему для управления деятельностью с учетом отраслевой специфики горнодобывающей отрасли: Мониторинг и анализ показателей деятельности предприятия (PM) Управление: финансами (FRP,PM) персоналом, включая расчет заработной платы (HCM, HRM) продажами (SCM) и закупками (SCM, SRS, DRP) складом (запасами) (ITS, WMS) производством (APS,SFC,TPS, FCRP, RCCP, MRP, MPS, SOP) основными средствами и планированием ремонтов (EAM) горным оборудованием и транспортом

4 Внедрения 1С:Горнодобывающая промышленность. Управление карьером В настоящее время программный продукт внедрен на разрезе «Виноградовский» филиал ОАО «Кузбасская топливная компания». Внедрены следующие подсистемы решения «1С:Горнодобывающая промышленность. Управление карьером»: Управление горными работами Управление транспортом Оперативный учет запасов и переработки продукции Кадровый учет и расчет заработной платы Разрез «Виноградовский»: Три действующих угольных разреза Объем добычи в 2011 году - 8,7 млн тонн угля 2100 сотрудников Обогатительная фабрика Более 300 единиц техники, в том числе: 34 единицы горного оборудования 98 единиц технологического транспорта

5 Отраслевые подсистемы конфигурации Горнодобывающая промышленность. Управление карьером Управление горными работами Укрупненное и детализированное планирование горных работ Учет горных работ Нормирование Оперативный учет запасов продукции Планирование и учет переработки Перемещение Корректировка и списание Маркшейдерский замер Расчет заработной платы с аналитикой по оборудованию Настройка премий Формирование сдельных нарядов Начисление заработной платы Расчет премий Управление транспортом Учет технологических перевозок Учет хозяйственных перевозок Нормирование Учет ГСМ и показаний счетчиков Учет рабочего времени сотрудников и оборудования Планирование доступности оборудования Учет времени работы оборудования Учет простоев оборудования Ведение состава экипажей Табелирование по оборудованию Изменение графиков работы сотрудников Учет затрат в разрезе оборудования Затраты по заработной плате Материальные затраты ГСМ Амортизация Повагонный учет продукции Передача Доставка

6 Решаемые отраслевые задачи Программный продукт «1С: Горнодобывающая промышленность. Управление карьером» позволяет решать следующие отраслевые задачи: Осуществлять планирование, учет и диспетчеризацию горного производства Выполнять корректировки статистических данных с помощью маркшейдерских замеров или перераспределения по видам работ и номенклатуре Вести учет работам и простоев оборудования Вести учет ГСМ и показаний счетчиков Осуществлять план-фактный анализ горного производства Вести оперативный учет переработки, перемещения и отгрузки продукции Вести учет рабочего времени сотрудников и оборудования Автоматически формировать сдельные наряды на основании данных оперативного учета горного производства Производить расчет заработной платы на основании технологических операций горного производства с аналитикой по оборудованию Осуществлять повагонный учет отгрузки продукции, в том числе с отгрузкой без перехода права собственности Вести учет затрат в разрезе горнодобывающих участков и оборудования Отражать результаты работ оперативного учета горного производства в бухгалтерском и налоговом учете Формировать оперативную и отраслевую отчетность

7 Архитектура ERP– системы 1С:Горнодобывающая промышленность. Управление карьером На уровне архитектуры ERP-система 1С:Горнодобывающая промышленность. Управление карьером состоит из двух основных частей, это Платформа и Конфигурация Платформа предоставляет технические средства для разработки и выполнения кода конфигурации, взаимодействие с СУБД Конфигурация представляет собой функциональное наполнение и отвечает за функциональные возможности доступные пользователям

8 Возможности и преимущества платформы 1С:Предприятие 8, версия 8.2 Ключевые характеристики Поддержка нескольких СУБД Работа кластера в операционных системах Windows и Linux Отказоустойчивость за счет резервирования кластера Оптимизация быстродействия за счет динамической балансировки нагрузки Тонкий клиент Веб–клиент Работа в разных часовых поясах Прогрессивный инструментарий и средства отладки В результате Создание систем высокой сложности Оперативное развертывание Оптимизация затрат

9 Единая информационно-управленческая система, построенная на «1С:Горнодобывающая промышленность. Управление карьером» и других решениях системы «1С:Предприятие 8» ГДП:Управление рабочим временем сотрудников и оборудования 1С:Оценка персонала УПП:Управление персоналом 1С:Документооборот УПП:Договоры 1С:ITIL УПП:Монитор эффективности 1С:KPI УПП:Казначейство УПП:Бюджетирование 1С:Консолидация, 1С:ДокументооборотИТС УПП:МСФО 1С:УКФ 1С:Управление проектной организацией1С:Инвентаризация УПП:Бухгалтерия ГДП:Зарплата УПП:Закупки 1С:МТО УПП:Склад 1С-Логистика: Управление складом УПП: Сертификация Штрихкоды, RFID, весы УПП:ДоговорыУПП:CRM 1C:CRMУПП:Продажи ГДП:Повагонный учет отгрузки продукции УПП:Сертификация продукции WEB-клиент Мобильные приложения УПП:Договоры 1С:Аренда и управление недвижимостью 1С:Управление строительной организацией 1С:Ресторан 1С:Общепит 1С:Отель УПП:Основные средства ГДП:Управление транспортом 1С:Центр спутникового мониторинга ГДП:Управление горными работами ГДП:Переработка продукции 1С:Средства интеграции ГДП:Планирование и диспетчеризация горных работ ГДП:Учет ГСМ УПП:Производство 1С:ТОИР Транспорт Горные работы 1С:НСИ

10 Возможность доработки функционала Большая часть кода конфигурации «1С:Горнодобывающая промышленность. Управление карьером» является открытой. Закрытые участки кода не относятся к специфике реализации прикладных бизнес-процессов, работе документов и отчетов Таким образом предоставлены возможности по внесению изменений в функционал типовой конфигурации и возможность создания оригинального функционала необходимого для работы конкретного предприятия Для зарегистрированных пользователей, с действующей подпиской ИТС, доступна типовая конфигурация «1С:Библиотека стандартных подсистем», на основании которой можно оперативно разрабатывать отдельные модули или целые подсистемы

11 Переход с существующих систем, интеграция с существующими системами Для каждого предприятия существующие системы являются не только определенным активом, но и элементом обеспечивающим процессы жизнедеятельности предприятия в целом. Поэтому ввод в эксплуатацию ERP-системы тесно связан со следующими задачами: Перенос исторических данных из существующих систем Интеграция с существующими системами Возможность переноса или разработки ключевого функционала из существующих систем «1С:Предприятие 8» является открытой системой и предоставляет возможность для интеграции практически с любыми внешними программами и оборудованием на основе общепризнанных открытых стандартов и протоколов передачи данных. Для переноса исторических данных и настройки обмена с существующими системами существует возможность использования специализированной конфигурации Конвертация данных.

12 Развитие средств интеграции Широкая интеграция практически с любыми внешними программами (технологическая подготовка производства, система «клиент-банк» и др.) и оборудованием (контрольно- измерительные приборы, складские терминалы сбора данных, принтеры и сканеры штрих кодов и др.) на основе общепризнанных открытых стандартов и протоколов передачи данных, поддерживаемых платформой «1С:Предприятие 8»

13 Интеграция с существующими системами Для систем на платформе «1С:Предприятие» ранних версий возможна интеграция в единую информационную систему на уровне обмена данными Для систем на платформе «1С:Предприятие 8» версий 8.0, 8.1 и 8.2 возможна интеграция на уровне кода Для систем разработанных на других платформах возможна интеграция в единую информационную систему на уровне обмена данными Возможность переноса или разработки функционала из существующих систем Возможен перенос функционала с разработанного на платформе «1С:Предприятие 8», версий 8.0 и 8.1 без поддержки режима управляемого приложения Для переноса функционала с других платформ необходима повторная разработка функционала при помощи инструментария платформы 8

14 Обучение персонала и повышение квалификации При внедрении ERP-системы повышаются требования к персоналу, возникает необходимость повышения квалификации и получения навыков работы с новой системой Для повышения квалификации и получения навыков работы с ERP-системой 1С: Горнодобывающая промышленность. Управление карьером существует ряд вариантов: обучение пользователей предприятия обучение программистов предприятия обучение технических специалистов самостоятельная подготовка всех специалистов Существует возможность удаленного обучения пользователей и специалистов преподавателями компании «Синерго» или фирм-внедренцев

15 Обучение на специализированных курсах Обучение пользователей проводится на специальном курсе в рамках проекта внедрения «1С:Горнодобывающая промышленность. Управление карьером» Обучение технических специалистов проводится на специализированных курсах в ЦСО (Центрах Сертифицированного Обучения), курсы предназначены для системных администраторов. В процессе обучения специалисты получают необходимые навыки по развертыванию и сопровождению систем на платформе «1С:Предприятие 8». В процессе обучения каждый специалист самостоятельно выполняет все необходимые операции

16 Самостоятельная подготовка Для самостоятельного обучения доступна документация и методическая литература. Документация поставляется в составе поставки «1С:Горнодобывающая промышленность. Управление карьером». При необходимости, через партнеров, можно приобрести дополнительно необходимое количество книг На сайте фирмы «1С» размещены материалы с которыми будет полезно ознакомиться широкому кругу специалистов

17 Планирование расходов на внедрение и сопровождение Расходы на внедрение ERP-системы: расходы на покупку или модернизацию оборудования расходы на СУБД расходы на комплект поставки ERP- системы: конфигурация, сервер, лицензии (пользователей) на платформу «1С:Предприятие 8» и отраслевые лицензии «1С:Горнодобывающая промышленность. Управление карьером» расходы на обучение: системных администраторов пользователей программистов консультантов Расходы на сопровождение и развитие ERP-системы: обновление (подписка на ИТС) установка регулярных обновлений доработка существующего функционала или разработка нового на повышение квалификации или обучение на модернизацию и обслуживание оборудования Расходы на сопровождение должны учитывать выполнение работ: своими силами: расходы на специалистов в штате компании аутсорсинг: расходы на постоянных или разовых внешних специалистов

18 Образец расчета затрат на внедрение и владение ИС за 3 года Показатели (тыс. руб.) Масштаб предприятия, сотрудников Количество активных (конкурентных) пользователей автоматизированных рабочих мест пользователей С:Предприятие 8. Горнодобывающая промышленность. Управление карьером290 1С:Предприятие 8. Лицензия на сервер (x86-64) С:Предприятие 8. Клиентская лицензия на 50/100/500 рабочих мест С:Горнодобывающая промышленность. Клиентская лицензия на 5/20/50/300/500 рабочих мест Кол-во серверов в кластере 1С / Кол-во проц. для MS SQL1/ неогр 1 / 22 / 44 / 66 / 8 1С:Предприятие 8.2+MS SQL Server Standard Лицензия на сервер (x86-32) + Клиентская лицензия на 10 рабочих мест 47,5 +82,6 1С:Предприятие 8.2. Лицензия на сервер(x86-64)+MS SQL Server Standard Лицензия на 1 процессор + Дополнительная лицензия С:Предприятие 8.2. Лицензия на сервер(x86-64)+MS SQL Server Enterprise Лицензия на 1 процессор + Дополнительная лицензия Расходы на покупку сервера Расходы на внедрение и владение системы на 3 года (аутсорсинг в ЦКП) Расходы на обучение Расходы на сопровождение ИТС на 3 года64 Расходы на сопровождение системы на 3 года (ЗП своих специалистов) ИТОГО (тыс.руб)

19 Расчет окупаемости инвестиций в информационную систему Условный пример Показатели Масштаб предприятия, сотрудников Количество активных (конкурентных) пользователей автоматизированных рабочих мест пользователей Среднемесячный объем оборотных средств, млн. руб.30,0225,0375,02250,03750,0 Объем краткосрочных кредитов (20% оборотных средств), млн. руб.6,045,075,0450,0750,0 Затраты на внедрение и владение ИС за 3 года (млн. руб.)0,896,210,234,158,0 Расходы на покупку сервера0,100,50,772,133,0 ПО MS SQL Server0,130,40,74,05,3 1С:Управление произв. предприятием + лицензия на сервер0,210,240,230,370,50 1С:Предприятие 8. Клиентские лицензии0,160,31,53,0 Расходы на внедрение (аутсорсинг в ЦКП)0,301,53,015,030,0 Расходы на обучение0,080,40,83,87,5 Расходы на сопровождение системы на 3 года0,073,04,47,38,7 Финансовый результат Снижение потребности в оборотных средствах (млн. руб. в месяц)3,3326,042,0249,0415,0 Экономия за счет снижения объема привлеченных денег (при ставке 14% годовых) за 3 года (млн. руб.) 1,612,020,0119,0198,0 Срок окупаемости инвестиций, лет1,81,7 1,0 ROI (отношение финансового выигрыша к сумме инвестиций) за 3 года1,941,981,973,523,42

20 Рост конкурентных преимуществ предприятия по данным APICS для ERP-систем и статистике проектов 1С Показатель (позаказное производство) Значение Запасы Снижение объемов материальных запасов30-45% Сокращение затрат на приобретение и хранение сырья и материалов10-15% Снижение доли несвоевременных поставок80-90% Снижение объема незавершенного производства20-30% Оборотные средства Cнижение объема привлечения краткосрочных финансовых ресурсов10-15% Увеличение оборачиваемости денежных средств3-5% Оперативность и эффективность Повышение качества информации для принятия решений, сокращение рисков несвоевременных и неверных решенийдо 20% Сокращение времени подготовки документовдо 60 % Сокращение времени подготовки регламентированной отчетностидо 30% Рыночная стоимость компании Сокращение налоговых рисковдо 50% Повышение лояльности клиентов (CRM)20-50% Снижение стоимости привлечения капиталаот 1% ставки Рост капитализации и инвестиционной привлекательности бизнеса…

21 Факторы, обеспечивающие инвестиционную привлекательность Стратегия компании, бизнес-планы, понятные для инвесторов и кредиторов Эффективная структура корпоративного управления, использующая достоверную и своевременную управленческую информацию Налоговая политика и юридическая структура, не создающие повышенные риски Качественная финансовая отчетность, в том числе по международным стандартам Опытный топ-менеджмент

22 Мониторинг состояния ERP-системы, обеспечение эффективной работы Для обеспечения эффективной работы ERP-системы «1С:Горнодобывающая промышленность. Управление карьером» рекомендуется использовать «1С:Корпоративный инструментальный пакет», которое является самостоятельным программным продуктом и поставляется отдельно «1С:Корпоративный инструментальный пакет» позволяет провести анализ узких мест, выработать необходимые меры, и повысить производительность и масштабируемость внедряемой или уже внедренной системы «1С:Корпоративный инструментальный пакет» наиболее полезен при внедрении средних и крупных корпоративных информационных систем, характеризующихся большой нагрузкой на систему и большим количеством рабочих мест

23 Состав «1С:Корпоративный инструментальный пакет» «Центр контроля качества» - предназначен для обеспечения эффективной и надежной работы «1С:Предприятия 8» за счет обеспечения своевременного и правильного технического обслуживания системы. «Центр контроля качества» содержит полный перечень и подробные описания всех технологических требований, регламентов и процедур, необходимых для эффективной работы системы «Центр управления производительностью» – инструмент мониторинга и анализа производительности клиент-серверных информационных систем на платформе «1С:Предприятие 8». Инструмент «Центр управления производительностью» предназначен для оценки производительности системы, сбора подробной технической информации об имеющихся узких местах и анализа этой информации с целью дальнейшей оптимизации «Тест-центр» инструмент автоматизации многопользовательских нагрузочных испытаний информационных систем на платформе «1С:Предприятие 8». С его помощью можно моделировать работу предприятия без участия реальных пользователей, что позволяет оценивать применимость, производительность и масштабируемость информационной системы в реальных условиях «Сценарное тестирование» в состав Корпоративного инструментального пакета включен инструмент «Сценарное тестирование», предназначенный для автоматизации функционального тестирования конфигураций на платформе «1С:Предприятие 8»

24 Технология Быстрых Результатов (ТБР) «Ни месяца без результата!» ТБР это сокращение сроков выполнения проектов и разумная стоимость. Технология предназначена для внедрения любых тиражных (типовых или отраслевых) решений в рамках комплексных проектов на малом рынке, для автоматизации предприятий среднего рынка, а в ряде случаев и для корпоративного сегмента рынка ТБР это технология внедрения программных продуктов на базе 1С:Предприятие, направленная на получения быстрых, качественных, регулярных (в идеале ежемесячных) результатов, имеющих ценность для Заказчика, и обеспечивающая Исполнителю получение регулярного финансирования Технологии снижения транзакционных издержек за счет устранения всех неэффективных действии за счет применения: технология облегченного проектного документирования шаблоны технологии определения требований в ходе презентационного семинара или ролевого тренинга технология подготовки руководства пользователя в ходе обучения совместно с пользователем организация непрерывной, быстрой и эффективной обратной связи от заказчика с использованием регламентов информационная система поддержки ТБР

25 Функции продукта: управление ИТ-активами и конфигурациями – единое хранилище информации об ИТ- инфраструктуре (CMDB),сбор и предоставление информации для всех других процессов ITIL управление инцидентами –регистрация, устранение и быстрое возобновление предоставления услуг управление проблемами – установление корневой причины повторяющихся инцидентов, предотвращение будущих сбоев связка с типовыми конфигурациями «1С» на уровне измеримых критериев качества работы ИТ-подразделения и разделения затрат поддержка процессов согласно методологии ITIL v3 1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия Вы сможете излагать задачи и проблемы ИТ- подразделения на языке, понятном менеджменту компании Вы сможете показать руководству компании эффективность работы ИТ- подразделения в понятном ему виде

26 Внедрение «1С:Горнодобывающая промышленность. Управление карьером» С вопросами по программному продукту «1С:Горнодобывающая промышленность. Управление карьером» вы можете обратиться в компанию «Синерго»: Телефон: +7 (3843) Факс: +7 (3843) Сайт компании: Линия консультаций: +7 (3843) с 8.00 до (время Московское) Сайт продукта:

Решение предназначено для горнодобывающих предприятий, осуществляющих добычу полезных ископаемых открытым и подземным способом (карьеров, разрезов, шахт, рудников), а также перерабатывающих предприятий и торговых компаний, специализирующихся на реализации полезных ископаемых потребителям.

Основные отраслевые бизнес - задачи, автоматизируемые с использованием "1С:ERP Горнодобывающая промышленность 2":

• Ведение нормативно-справочной информации по горному оборудованию, транспорту и спецтехнике.
• Учет времени работы и простоев оборудования.
• Учет показаний счетчиков и наработки оборудования.
• Учет состава оборудования, выпущенного на смену.
• Планирование доступности оборудования.
• Групповая печать путевых листов.
• Учет работы хозяйственного транспорта и спецтехники.
• Нормирование технологических перевозок.
• Нормирование загрузки технологического транспорта.
• Нормирование расстояний транспортировки горной массы.
• Нормирование горных работ.
• Оперативный учет горных работ с возможностью гибкой настройки аналитик по нескольким источникам данных (радиосвязь, систем АСУ ТП, бумажные носители, весовые и т.д.).
• Корректировка статистических данных по выполненным работам и остаткам на складах с помощью маркшейдерских замеров.
• Посменное планирование и расстановка техники.
• Сценарное объемно-календарное планирование горных работ с возможностью использования произвольных источников данных.
• Учет движения ГСМ по оборудованию.
• Учет сливов ГСМ.
• Параметризированное нормирование расхода ГСМ.
• Учет движения ГСМ на заправках и заправляющем оборудовании.
• Планирование переработки продукции.
• Учет качественных показателей полезных ископаемых.
• Сценарное планирование отгрузки продукции.
• Отгрузка продукции различными видами транспорта с использованием условий отгрузки, разрешений на отгрузку, талонов, карт и подключением к весовому оборудованию.
• Отражение работ и выпуска продукции в управленческом учете.
• Расстановка сотрудников по оборудованию.
• Табелирование работы сотрудников на оборудовании.
• Формирование табеля использования рабочего времени разрезе оборудования.
• Расчет заработной платы на основании данных оперативного учета горных работ с возможностью гибкой настройки и определением зависимостей, диапазонов и условий начисления.
• Оперативный мониторинг производственных показателей горнодобывающего предприятия.

Управление горным оборудованием, транспортом и спецтехникой

Решение предоставляет возможности для учета разнообразной справочной информации по оборудованию, которое классифицировано с помощью нескольких справочников, определяющих или ограничивающих их использование в различных подсистемах решения: модели, марки, технологические группы, виды и типы оборудования.

Модели (с возможностью загрузки из классификатора), содержат сведения о статических характеристиках производителя: конструктивных особенностях, двигателе, горюче-смазочных материалах и способах расчета нормативов их потребления, установленных счетчиках и видах наработки.

В справочнике оборудования указывается информация о его персональных идентификаторах, характеристиках и параметрах, принадлежности (имеется возможность вести учет как по работам собственного оборудования, так и по работам наемной техники), прицепах, установленных датчиках.

Марки и принадлежность оборудования к организации, контрагентам, подразделениям и колоннам являются периодическими свойствами с сохранением истории изменения. Марка оборудования является нормативной группой, к которой привязываются различные нормы, технологическая группа и форма путевого листа.

Конфигурация реализует функционал учета времени работы оборудования и простоев с аналитикой, необходимой для расчета его доступности, коэффициентов технической готовности и использования парка. Использование календарного фонда времени по оборудованию и выполнения запланированных показателей доступности может быть проанализировано с помощью отчетов и монитора целевых показателей.

В подсистеме управления оборудованием реализован функционал учета работы хозяйственного транспорта и спецтехники, которые позволяет регистрировать пробег, количество рейсов, маршруты, вес перевезенного груза и время выполнения работ.

Групповая печать путевых листов

Рабочее место группового формирования путевых листов заполняет список оборудования по определенным фильтрам и приводит заполнение печатных форм, определенных для оборудования или марки, на основании данных по расстановке сотрудников, нарядам, информации по показаниям счетчиков и остаткам топлива.

Информация, заполняемая в путевых листах, фиксируется в документах учета показаний счетчиков, учета ГСМ и оперативном учете горных работ. Для удобной работы транспортного диспетчера используется рабочий стол, аккумулирующий всю необходимую информацию в одном окне.

Подсистема управления оборудованием позволяет фиксировать состав и время доступности оборудования, выводимого на смену, которые учитываются в дальнейшем при посменном планировании и расстановке техники.

Для оценки исполнимости запланированных объемов горных работ в решении реализован механизм сценарного планирования доступности оборудования, в котором фиксируются запланированная доступность оборудования по участкам работ и простои оборудования (ремонты, техническое обслуживание, консервация и прочие виды простоев).

Оперативный учет горных работ

Отраслевая нормативно-справочная информация решения описывает особенности предприятия, связанные с производством горных работ, и включает в себя:

• Описание геологической структуры месторождения полезных ископаемых;
• Описание производственной структуры по участкам работ;
• Настройку аналитик учета горных работ;
• Настройку видов технологических операций;
• Заполнение справочника видов работ;
• Настройку видов данных, обрабатываемых на предприятии;
• Настройку сведений о производственной номенклатуре, обрабатываемой на предприятии.

Учет горных работ на разных предприятиях и даже внутри одного предприятия может требовать разную степень детализации и характеризоваться разным набором аналитик при отражении объемов работ в силу наличия различий в технологии, масштабе, уровне организации и автоматизации учета горных работ.

В решении реализована возможность гибкой настройки аналитик технологических операций. Выполненные настройки определяют состав аналитик для операции и обязательность их заполнения, а также способ вывода в документах оперативного учета горных работ.

Отличительной особенностью оперативного учета статистических данных по горным работам является наличие приблизительной оценки объемов выполненных работ с разнесением на несколько контуров учета и постепенным уточнением данных с помощью средств автоматизации, весового оборудования или маркшейдерского замера.

Проблема наличия нескольких источников данных в конфигурации "ERP Горнодобывающая промышленность 2" решается с помощью многоконтурного учета данных. Каждый источник данных, представленный в справочнике Виды данных, представляет собой самостоятельный разрез оперативного учета горных работ, детализированный по видам операций горных работ.

Зафиксированные в оперативном учете технологические операции являются распоряжениями на оформление документов первичного учета управленческого контура.

Нормирование горных работ и технологических перевозок

В решении реализована возможность установки норм на технологические перевозки и загрузку транспортного оборудования, норм на работу горного оборудования и бригад, а также корректировки установленных норм периодическими коэффициентами, отражающими изменения в условиях ведения горных работ.

Рабочее место учета горных работ позволяет организовать ввод оперативных данных по нескольким источникам с детализаций по аналитикам и периодам сбора информации.

Объемно-календарное планирование горных работ

В решении реализовано сценарное планирование горных работ, отражающее место выполнения работ, горное оборудование и транспорт, номенклатуру и запланированные объемы. В документе План производства горных работ реализована заполнение по произвольным источникам данных, интеграция с данными электронным таблиц Excel. Данные могут вводиться построчно или в колонках по периодам планирования, определенных в сценарии планирования.

Посменное планирование

В решении реализован механизм посменного планирования по видам работ и технологическим операциям с возможностью определения горного оборудования, бригад и указания уточняющей информации по местам выполнения работ. При использовании транспорта решение предлагает различные возможности для оптимизации загрузки совместно работающего горного и транспортного оборудования.

Для анализа исполнения запланированных объемов работ в решении реализована отчетность по выполненным работам и план-фактному сравнению.

Для оперативного анализа реализованы предопределенные отраслевые показатели монитора целевых показателей.

Планирование и учет переработки продукции

В решении реализован оперативный учет плана и фактических результатов переработки продукции. В процессе учета фиксируется выпуск продукции, количество израсходованной на обогащение или переработку горной массы (полуфабрикатов) и вспомогательных материалов, количество полученных возвратных отходов и хвостов.

Подсистема учета и нормирования ГСМ позволяет:

• производить ввод информации об остатках ГСМ по оборудованию;
• регистрировать слив ГСМ по оборудованию;
• производить учет заправок ГСМ по оборудованию собственными или сторонними заправщиками;
• производить учет остатков ГСМ в топливозаправщиках и заправках;
• производить расчет нормативного расхода ГСМ на основании данных о планируемых или выполненных технологических операциях горного производства;
• производить план-фактный анализ расхода ГСМ и выполнения установленных нормативов расхода ГСМ.

Оперативный учет и управление отгрузкой продукции

Подсистема оперативного учета продукции позволяет:

• вести оперативный учет остатков продукции на складах на основании документов оперативного учета горных работ;
• фиксировать данные маркшейдерских замеров, корректирующих статистическую информацию о запасах продукции на складах.

Подсистема управление отгрузкой продукции позволяет:

• фиксировать условия отгрузки по договорам и калькуляцию цены продукции с учетом дополнительных услуг и доставки потребителю;
• формировать разрешения на отгрузку продукции;
• формировать талоны на отгрузку;
• производить отгрузку по картам и талонам;
• вести оперативный учет отгрузки и внутреннего перемещения продукции с подключением к весовому оборудованию;
• фиксировать возврат отгруженной продукции;
• формировать пакет отгрузочной документации и документы реализации на основании произведенных отгрузок.

Учет работы сотрудников на оборудовании

Решение позволяет вести учет рабочего времени сотрудников в разрезе оборудования, осуществлять плановую расстановку сотрудников по оборудованию, автоматизировать формирование табеля учета рабочего времени на основании данных оперативного учета времени работы оборудования и кадровых данных для дальнейшего расчета заработной платы.

Расчет заработной платы на основании данных оперативного учета горных работ

Решение позволяет производить расчет заработной платы на основании данных оперативного учета горных работ. Для выполнения расчета предоставляется механизм настройки, использующий подсистему показателей, которые могут быть зафиксированы документами в качестве базовых значений для расчета по определенным для них аналитикам или получены из регистров оперативного учета горных работ. Расчет показателей может быть настроен с помощью редактора формул, использующих ранее введенные показатели. В системе имеется обширный список преднастроенных показателей.

Мониторинг и анализ показателей деятельности предприятия

В конфигурации реализовано построение иерархической модели целей и целевых показателей, представлены инструменты для их мониторинга, включая расширенный анализ и доступ с мобильных устройств.

Поставляемая модель показателей, разработанная по принципу контроля "День - Неделя - Месяц", обеспечивает возможность демонстрации работы с показателями даже на "пустой" информационной базе.

Организация ремонтов

Обеспечиваются учет и классификация объектов, находящихся в эксплуатации:

• мониторинг состояния;
• регистрация выявленных дефектов;
• управление по видам ремонтов;
• организация и проведение плановых и внеплановых ремонтных мероприятий;
• единая система обеспечения ресурсных потребностей ремонтной и производственной деятельности;
• формирование полной стоимости владения объектами эксплуатации.

Финансовый результат и контроллинг

Конфигурация позволяет организовать контроль за материальными потоками и потреблением ресурсов, обеспечивающих производственную, управленческую и коммерческую деятельность предприятия. Учет затрат и расчет себестоимости продукции выполняются на основе данных оперативного учета.

Конфигурация поддерживает раздельный учет затрат по видам деятельности, имеющим выделение в части различного налогообложения операций.

Подсистема управления затратами обеспечивает:

• создание плановых калькуляций;
• учет фактических затрат предприятия по видам деятельности в необходимых разрезах в натуральном и стоимостном измерении;
• оперативный количественный учет ресурсов в незавершенном производстве;
• учет фактических остатков незавершенного производства на конец отчетного периода в необходимых разрезах;
• различные способы распределения затрат: на себестоимость выпущенной продукции и выполненных работ, на направления деятельности, на расходы будущих периодов;
• расчет фактической себестоимости выпусков за период;
• обособленный под назначение расчет себестоимости выпусков;
• предоставление данных о структуре себестоимости выпуска.

Возможность проведения анализа себестоимости существенно повышает наглядность и контроль выполненного расчета себестоимости.

Регистрация затрат, расчет себестоимости и формирование финансовых результатов возможны в разрезе направлений деятельности, обеспечивающих сквозную аналитику ведения учета. Данные в разрезе направлений деятельности отражаются в бухгалтерских отчетах и управленческой отчетности. Управленческий баланс позволяет вести мониторинг использования финансовых ресурсов, выделенных под направления деятельности.

Учет финансовых результатов (прибыли, убытков), ведущийся в разрезе направлений деятельности, детализирован до конкретных объектов и документов расчетов. Поддерживается описание произвольных правил распределения себестоимости и выручки от продаж по направлениям деятельности (на основе аналитики продаж), а также распределения всех дополнительных расходов, связанных с организацией торговой деятельности.

В рамках механизмов международного финансового учета представлена настроенная методическая модель: план счетов, шаблоны проводок, финансовые отчеты по МСФО. Это позволяет максимально упростить начало использования данной функциональности.

Бюджетирование

Используется интуитивно понятная настройка структуры бюджетов в формате "табличной модели бюджетирования". Опция версионирования для экземпляров бюджетов позволяет производить сравнение версий, свертку, удаление, а также возврат к более ранней версии. Разнообразные средства автоматического расчета бюджетных статей позволяют осуществлять расшифровку до исходных данных расчетов.

В конфигурации реализовано управление процессом бюджетирования.

Инструментами раздела бюджетирования обеспечивается поддержка широкого круга задач финансового планирования, бюджетного управления и проведения план-фактного анализа деятельности предприятия:

• настраиваемые виды бюджетов;
• моделирование сценариев;
• экономический прогноз;
• анализ достижения плановых показателей;
• составление сводной отчетности по результатам мониторинга;

Казначейство

Обеспечивается полный контроль за денежными средствами, находящимися в процессе зачисления, списания или перемещения:

• гибкие инструменты для ведения платежного календаря;
• использование средств отдельных счетов (учет требований Федерального закона от 29.06.2015 № 275-ФЗ);
• учет кредитов, депозитов и займов;
• исполнение эквайринговых операций;
• мониторинг состояния взаиморасчетов и просроченной задолженности;
• организация работы с подотчетными лицами.

Продажи

Обеспечивается поддержка типовых и индивидуальных правил продаж клиентам, ориентированная на повышение эффективности совершаемых сделок:

• воронка продаж;
• формирование прайс-листов с информацией об остатках товаров;
• использование регламентированных процессов продаж, бизнес-процессов управления сложными продажами;
• расширенное управление заказами клиентов, соглашениями;
• самообслуживание клиентов;
• управление торговыми представителями;
• мониторинг состояния процессов продаж;
• обмен с Государственной информационной системой маркировки товаров (ГИСМ);
• работа с Единой государственной автоматизированной информационной системой (ЕГАИС):
• планирование использования автотранспорта;
• вероятностная оценка прогноза продаж;
• раздельный учет по партнерам (управленческий учет) и контрагентам (регламентированный учет);
• автоматический контроль лимита задолженности;
• инвентаризация взаиморасчетов;
• мониторинг и классификация просроченной задолженности по набору параметров;
• расширенные инструменты для формирования статистической и аналитической отчетности по состоянию взаиморасчетов.

Управление взаимоотношениями с клиентами

Представлены механизмы, с помощью которых можно реализовать выбранную на предприятии стратегию отношений с партнерами:

• бизнес-процессы организации взаимодействия с клиентами;
• анализ лояльности клиентов;
• мониторинг исполнения сделок;
• BCG-анализ;
• расширенный анализ показателей работы менеджеров.

Закупки

Подсистема обеспечивает менеджеров, отвечающих за снабжение, информацией, необходимой для своевременного принятия решений о пополнении запасов ТМЦ, для снижения затрат на закупки и четкой организации взаимодействия с поставщиками.

Функционал подсистемы включает:

• оперативное планирование закупок на основании планов продаж, планов производства и неисполненных заказов покупателей;
• оформление заказов поставщикам и контроль их исполнения;
• регистрацию и анализ выполнения дополнительных условий по договорам с фиксированными номенклатурными позициями, объемами и сроками поставок;
• поддержку различных схем приема товаров от поставщиков (в том числе прием на реализацию и получение давальческого сырья и материалов);
• оформление неотфактурованных поставок с использованием складских ордеров;
• анализ потребностей склада и производства в товарах, готовой продукции и материалах;
• сквозной анализ и установку взаимосвязей между заказами клиентов и заказами поставщикам;
• анализ последствий, к которым может привести невыполнение заказов поставщиками (к срыву какого клиентского заказа может привести недопоставка товаров или материалов);
• планирование закупок с учетом прогнозируемого уровня складских запасов и зарезервированных ТМЦ на складах;
• подбор оптимальных поставщиков (по их надежности, истории поставок, критериям срочности исполнения заказов, предлагаемым условиям доставки, территориальному или прочим произвольным признакам) и автоматическое формирование заказов для них;
• составление графиков поставок и графиков платежей.

Склад и доставка

В рамках конфигурации реализованы следующие возможности, связанные с организацией хранения товаров:

• поддержка сложной иерархической структуры складов и розничных магазинов;
• поддержка ордерной схемы при товародвижении;
• учет товаров на складах по срокам годности;
• мобильные рабочие места работников склада;
• статистический анализ запасов, хранение результатов ABC/XYZ-анализа;
• товарный календарь;
• управление доставкой.

Регламентированный учет

Конфигурация содержит необходимый инструментарий для автоматизации бухгалтерского и налогового учета, включая подготовку обязательной (регламентированной) отчетности в организации:

• единый план счетов налогового и бухгалтерского учета;
• учет в обособленных подразделениях организаций, выделенных на самостоятельный баланс;
• учет фактов хозяйственной деятельности отложенным проведением с контролем актуальности отражения;
• оперативный контроль формирования проводок для произвольного документа;
• мониторинг отражения документов оперативного контура в бухгалтерском учете;
• расширенные механизмы учета и отражения движения основных средств (собственных, арендованных, полученных в лизинг), НМА, капитального строительства, выполнения НИОКР.

Учет НДС реализован в соответствии с нормами гл. 21 НК РФ. Автоматизировано заполнение книги покупок и книги продаж, выставление корректировочных и исправленных счетов-фактур. Для целей учета НДС ведется раздельный учет операций, облагаемых НДС и не подлежащих налогообложению согласно ст. 149 НК РФ. Отслеживаются сложные хозяйственные ситуации в учете НДС при реализации с применением ставки НДС 0 %, а также без НДС.

Налоговый учет по налогу на прибыль ведется на тех же счетах, что и бухгалтерский учет. Это упрощает сопоставление данных бухгалтерского и налогового учета и выполнение требований ПБУ 18/02 "Учет расчетов по налогу на прибыль". По данным налогового учета формируется декларация по налогу на прибыль. Ведутся налоговые регистры.

Подготовка и сдача регламентированной бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности выполняются в рамках встроенного сервиса "1С-Отчетность".

Управление персоналом и расчет заработной платы

Подсистема предназначена для организации работы служб компании, занятых управлением человеческими ресурсами, и для комплексной автоматизации процессов, обеспечивающих поддержку кадровой политики предприятия.

Регламентированный кадровый учет и расчет зарплаты унифицированы с конфигурацией "Зарплата и управление персоналом", редакция 3.

Кадровый учет и расчет зарплаты могут вестись или совместно с оперативным контуром в рамках одной информационной базы, или в рамках выделенной информационной базы. Для реализации второго варианта предоставлены необходимые инструменты интеграции.

Технологические преимущества

Решение "1С:ERP Горнодобывающая промышленность 2" разработано на технологической платформе "1С:Предприятие 8.3", которая позволяет:

• обеспечить высокую надежность, производительность и масштабируемость системы;
• организовать работу с системой через Интернет, в режиме тонкого клиента или веб-клиент (через обычный интернет-браузер), в том числе в "облачном" режиме;
• создавать мобильные рабочие места с использованием планшетов и иных мобильных устройств;
• настраивать интерфейс для конкретного пользователя или группы пользователей с учетом роли пользователя, его прав доступа и индивидуальных настроек.

Механизм функциональных опций, реализованный в "1С:ERP Горнодобывающая промышленность 2", позволяет "включать" или "выключать" различные функциональные части прикладного решения без программирования (изменения конфигурации).

ВВЕДЕНИЕ

1 Определение, цели и задачи деловой карьеры

2 Классификация видов деловой карьеры

1.3 Этапы карьеры

1 Сущность управления карьерой

2 Модель партнерства

2 Проблемы при адаптации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Кадры являются самым значительным ресурсом любого общества, любой страны и любой организации. Недаром в западных экономически развитых странах, говоря об управлении кадрами, подразумеваются именно «людские ресурсы». В наше время на первый план также выдвигается потребность не в «кадрах», а именно в «людских ресурсах». Однако весьма распространена практика малоэффективного их использования. Часть специалистов не могут найти работу или имеют работу более низкого уровня сложности, чем их действительный потенциал. Сегодня эффективно управлять кадрами можно только при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений.

Формирование и развитие персонала - процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Главный стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыражения. Руководители ведущих фирм понимают ситуацию и сами руководят кадровой работой. Но такое положение не может быть долговечным. В любой организации должны присутствовать и осуществляться планирование и модели развития карьеры персонала и кадровой работы вообще.

Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование. Актуальность проблемы проявляется в том, что главный смысл управления карьерой персонала состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей предприятия и удовлетворения интересов личности.

Объект исследования данной работы - совокупность кадровых процессов на предприятии. Предмет исследования - технологии управления карьерой.

Цель работы - изучить процесс управления карьерой персонала, как комплексную технологию, направленную на развитие способностей работников, накопление ими профессионального опыта и рациональное использование их потенциала, как в интересах сотрудников, так и в интересах организации. Задачи исследования:

Изучение теоретических основ понятий «карьера», «этапы карьеры»;

исследование особенностей реализации технологий управления карьерой.

специфика управления деловой карьерой молодых специалистов.

Для решения поставленных в работе задач использовались как общенаучные, так и специальные методы анализа и синтеза, логического и ситуационного анализа.

Информационной базой работы послужили разработки ученых в области управления персоналом. При написании работы использовались учебные пособия и учебники по менеджменту, экономической теории, социологии, психологии и теории управления.

В первой части работы - теоретической, проводится исследование проблемы на основе теоретических источников; определяются основные понятия и категории, связанные с планированием и оценкой карьеры.

Во второй - аналитической части, рассмотрены и проанализированы технологии управления карьерой.

В заключении сделаны общие выводы по теме работы.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ

1.1Определение, цели и задачи деловой карьеры

Обращение в последнее время к проблематике карьеры большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия «карьера». Карьера - это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс.

Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие «карьера» определяется как «общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой)». В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью.

Карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, «поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника». Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры. Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения.

Можно выделить и социальный аспект представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, «проторенные» пути достижения определенных успехов в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлётности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

Главной целью планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

?достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

?обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей и ситуаций;

?обеспечение открытости процесса управления карьерой;

?устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

?повышение качества процесса планирования карьеры;

?изучение карьерного потенциала сотрудников;

?обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистических ожиданий;

?определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

1.2Классификация видов деловой карьеры

Типология деловой карьеры должна проводиться, прежде всего, по тем критериям, которые являются основными для анализа системы «работник-работодатель». Выделяют несколько классификаций деловой карьеры.

.По месту в системе управленческих отношений:

·профессиональная - специализация в профессиональной неуправленческой деятельности;

·административная или менеджерская - специализация в профессиональной управленческой деятельности;

·предпринимательская - развитие своего бизнеса; подразумевает и профессиональную и менеджерскую карьеру.

.По направленности вектора карьерного развития:

·вертикальная;

·горизонтальная;

·центростремительная;

·ступенчатая;

.По видам карьерного развития:

·профессиональная - изменение уровня профессионализма;

·должностная или служебная - изменение занимаемых должностей.

.По степени достижения целей:

·успешная;

·неуспешная.

.По степени реализации:

·потенциальная;

·реальная.

.По количеству организаций:

·внутриорганизационная;

·межорганизационная.

.По техническим характеристикам процесса:

·быстрая;

·мгновенная;

·спонтанная и т.д.

8. По области деятельности:

·специализированная;

·неспециализированная.

Рассмотрим более подробно основные виды деловой карьеры.

Профессиональная карьера (не связанная с управлением другими работниками). Данный вид деловой карьеры характеризуется в первую очередь расширением набора специальных знаний и умений, ростом профессионализма, профессионального мастерства, достижения высот искусства в избранной профессии.

Любой работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, освоение профессии на среднем уровне, профессиональный рост, мастерство, потеря профессиональных качеств. Каждая стадия характеризуется определенным уровнем сложности, ответственности, объема деятельности, статусного изменения, материального и морального вознаграждения. Эти стадии конкретный работник может последовательно пройти самостоятельно либо в одной или разных организациях. Последняя стадия - потеря профессиональных качеств - не является обязательной, так как человек может умереть внезапно в расцвете сил и т.д. Более того, потеря профессиональных качеств может быть частичной: человек уже не может делать сам, но способен научить других, т. е. перейти на принципиально новую позицию в социальном пространстве, не изменяя свою профессию.

Учитывая современные тенденции, основная проблема профессиональной карьеры - это противоречие между необходимостью работника по мере роста профессионализма все более углублять и, соответственно, сужать область своих специальных знаний и отсутствием гарантии того, что в силу непрерывности научно-технического прогресса в любой момент времени будет востребована именно эта, а не другая область профессиональных знаний.

Таким образом, профессиональная карьера может иметь несколько объективно существующих ограничений:

·психофизиологические особенности индивида;

·востребованность данной профессии на рынке труда;

·постоянно объективно меняющийся уровень требований работодателей.

Существует и несколько иная типология, когда выделяют только профессиональную и должностную карьеру. Имеется в виду карьерное развитие личности - это или рост работника как профессионала, или его исключительно должностной рост, который совершенно необязательно может сопровождаться профессиональным ростом. Иногда термин «должностная карьера» употребляют в смысле «служебная карьера», т.е. продвижение именно по службе. Службой традиционно считаются определенные виды управленческого и умственного труда («белые воротнички» - клерки, государственные служащие и т.д.).

Административная или менеджерская карьера. Данный вид деловой карьеры характеризуется особенностью именно управленческого труда. То, что работник-профессионал делает своими руками, управленец-профессионал должен сделать руками других работников. Поэтому основное отличие профессионального роста менеджера от других работников состоит в том, что карьерные ступени первого формально выделены, т.е. более структурированы: они определяются в первую очередь должностью, ее местом в структуре организации и количеством подчиненных. Соответственно, стадии профессионального роста обычно соответствуют ступенькам должностного роста. При этом следует иметь в виду, что на каждой управленческой должности, опять же в силу специфики управленческого труда и непредсказуемости человеческой натуры, существуют практически неограниченные возможности развития управленческих навыков, т.е. горизонтальной карьеры.

Предпринимательская карьера. Данная деловая карьера объединяет в себе черты профессиональной и административной карьеры. Теория и практика менеджмента свидетельствуют о том, что не все люди могут осуществлять самостоятельную организацию и ведение успешного бизнеса, т.е. быть предпринимателями. Эта работа за свой страх и риск требует от человека определенных психофизиологических и деловых качеств, чаще всего данных природой изначально. Точно также она подразумевает прохождение всех стадий профессиональной карьеры в смысле профессионального роста. Однако менеджерская карьера предпринимателя чаще всего формально начинается и заканчивается в одной точке - должности руководителя головной организации своего бизнеса. В этом случае об успешности карьеры предпринимателя судят по успешности его бизнеса: оцениваются виды, сложность и качество работ, объемы, партнеры, деловая репутация и т.д.

Внутриорганизационная карьера, т. е. карьера внутри одной организации, сама по себе может быть структурирована. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в четырех основных направлениях:

• вертикальное
• горизонтальное
• центростремительное
• ступенчатое

Рассмотрим подробнее каждое из направлений:

Карьера вертикальная - подъем на более высокую ступень, повышение в должности, которое обычно сопровождается и более высоким уровнем оплаты труда.

Карьера горизонтальная - вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре.

Под центростремительной карьерой понимается движение к руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера ступенчатая - продвижение работника, которое может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера межорганизационная - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что все стадии развития работник проходит в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе.

Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года.

1.3 Этапы карьеры

Таблица 1

Этапы карьеры менеджера

Этапы карьерыВозраст, летПотребности достижения целиМоральные потребностиФизиологические и материальные потребностиПредварительныйдо 25Учеба, испытания на разных работахНачало самоутвержденияБезопасность существованияСтановлениедо 30Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалистаСамоутверждение, начало достижения независимостиБезопасность существования, здоровье уровень зарплатыПродвижениедо 45Продвижение по служебной лестнице, рост квалификацииРост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыраженияЗдоровье, высокий уровень оплаты трудаСохранениедо 60Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения.Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.Пенсионныйпосле 65Занятие другими видами деятельностиСамовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уваженияРазмер пенсии, другие источники дохода, здоровье

В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Предварительный этап: человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления: работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения: идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Этап завершения: человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Люди заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Стабилизируется уважение к себе - и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ

2.1 Сущность управления карьерой

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Такое управление позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы. Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая адекватной самооценкой и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры .

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, с ростом его квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу.

Можно привести пример организации процесса управления деловой карьерой в организации. Где в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления, профсоюзные комитеты, консультационные центры. На рис. 1 приводится схема управления деловой карьерой работников организации. Таблица 2 характеризует функциональные взаимосвязи в процессе управления деловой карьерой .

Руководитель системы управления персоналомРуководитель подразделения, осуществляющего управление деловой карьерой и кадровым резервомОтбор специалистов, притязающих на карьерный ростЭкспертное оценивание деловых и личностных качествСтажировки внутри и вне организацииРотация должностей и ротация работыВнутриорганизационное обучениеАутогенный менеджмент по программе самосовершенствованияКонкурс профессионального мастерстваКонсультированиеКонсультационный центр (внутриорганизационный)Рисунок 1 - Схема управления деловой карьерой работников организации

Таблица 2 - Схема функциональных взаимосвязей в процессе управления деловой карьерой в организации

Наименование функций управленияДирек-цияСлужба управления персоналомНачаль-ники отделовПрофсоюз-ный комитет1. Составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервомРОУС2. Принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кадровРОПС3. Совершенствование организации замещения кадровРОУС4. Проведение конкурсов на замещение вакантных должностейРОПУ5. Повышение квалификации работников, зачисленных в резервРОУС6. Оформление в резерв и перемещение, по должностямРОПУ7. Организация учета, по управлению деловой карьерой и резервомРОПС8. Изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работниковРОПС9. Создание резервов кадров на выдвижениеРОУС10. Контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервомРОПУ11. Изучение движения кадровРОПС12. Обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервомРОПС13. Проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьерыРОПС14. Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадровРОПС15. Выполнение программы работы с кадровым резервомРОПС

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рис. 2.

Совершенствование управления деловой карьеройРост квалификационного уровня работниковПовышение стабильности кадровРост удовлетворенности работников рабочим местомСокращение затрат на набор кадровСокращение расходов на обучение работниковРост объемов работ и услугУвеличение доходов организацииПовышение качества работ и услугРисунок 2 - Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

2.2 Модель партнерства

Существует несколько моделей планирования и развития карьеры. Наиболее распространенной является модель партнерства (рис. 3)

Новый сотрудникОриентация в организацииОбучение планированию карьерыРабота в должностиПодготовка плана развития карьерыАттестация/ обсуждение с руководителемВакансия: интерес, результаты, квалификацияНовая должностьРисунок 3 - Процесс планирования и развития карьеры

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела кадров. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Специалисты отдела кадров проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи:

) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой .

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должности, которые он хотел бы занять. После этого ему нужно привести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела кадров, прежде всего для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

успешную работу в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и зрелость;

эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

заметное положение в организации. Для успешного продвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях Исключительно важным в данном случае является успешное партнерство с отделом кадров, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры .

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны - сотрудник, руководитель и отдел кадров. Оценка деятельности сотрудника осуществляется, прежде всего, с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле деятельности работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. В первом случае, аттестация осуществляется членами экспертной комиссии, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий как советник, консультант, пытающийся совместно с подчиненным найти его ошибки, пути их преодоления и решения, стоящих перед ним задач.

Быстрые изменения требований к руководителям и специалистам в условиях современной научно-технической революции требуют, чтобы аттестация в организациях проводилась регулярно не реже одного раза в три года. По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки .

ГЛАВА 3. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

персонал деловой карьера управление

Сразу после окончания ВУЗа, выпускники сталкиваются с различными сложностями, связанными с трудоустройством. Для успешного трудоустройства молодому специалисту важно иметь хорошее образование, большой потенциал и умение продавать себя. Работодатель в свою очередь больший уклон делает на опыт и потенциал. Целью для молодого специалиста являются крупные государственные и негосударственные компании, так как они больше всех заинтересованы в привлечении молодых специалистов и дальнейшем их обучении под свою компанию. Обучить своего специалиста в большинстве случаев лучше, чем переманивать у конкурентов.

Очень часто молодые специалисты переоценивают свои возможности и хотят занимать должности с высокой заработной платой, которые требуют большого опыта работы. К концу учебы в ВУЗе будущий выпускник полон мечтаний о карьере, но все мечтания рассеиваются с началом поиска работы. Газеты пестрят объявлениями, а найти работу чрезвычайно трудно. Сначала на руководящую должность никто не попадет, карьера начинается постепенно, ступенька за ступенькой, тем самым, позволяя изучать фирму изнутри, продвигаясь по лестнице вверх до той самой желанной руководящей должности. Сначала придется работать на опыт за небольшую заработную плату, учиться работать в коллективе, подстраиваться под него, а потом с опытом продвигаться по служебной лестнице. Как правило, многие фирмы берут молодых специалистов в качестве стажеров, и приставляют к ним наставника, который вводит в курс дела, помогает, направляет и контролирует нового работника.

По результатам исследований кадровых агентств наиболее перспективными отраслями для роста карьеры являются аудит, финансовый консалтинг, нефтегазовый комплекс, банковское дело, товары народного потребления.

Для успешного начала работы необходимы, в первую очередь, желание, высокая работоспособность и организованность. Одного диплома не достаточно. Бывшему студенту надо приготовиться к тому, что учеба не закончилась, а только начинается. Осваивать профессию придется практически с нуля. От молодых сотрудников ожидается, что они будут активно участвовать в проектах, не лениться, проявлять инициативу, прислушиваться к мнению коллег и руководителя. Умение работать в команде, корпоративное мышление, ориентированность на интересы компании, дисциплинированность и надежность - вот что является главным при отборе кандидатов на начальную позицию в фирме.

При приеме на работу потенциальный работник должен пройти жесткий отбор. Перед этим необходимо составить четкий рассказ о себе и четко сформулировать цель. Составить грамотное резюме. Следует искать работу самому, т.е. напрямую с конкретными фирмами, потому что обращение в кадровые агентства зачастую не приносят результатов. Посланные туда резюме остаются без откликов. Первый этап устройства на работу это заполнение анкеты работодателя. Уже на этом этапе отсеиваются не пригодных к данной работе люди. Обращают внимание на все: на то как человек заполняет анкету, аккуратно ли он это делает, хватает ли ему терпения, отвечает ли он на все вопросы. Второй этап - собеседование. На этот этап попадают те, кто заполнил анкету и она понравилась работодателю. Теперь необходимо доказать работодателю, что именно ты подходишь для этой работы. Иногда предлагается задание для проверки технических навыков. На этом этапе собеседования работодатель обращает внимание на голос, жесты, поведение, ответы, взгляд. Основная цель работодателя - поиск такого человека, который принесет много пользы для его фирмы.

3.2 Проблемы при адаптации

Всевозможные преграды и трудности могут возникать не только на этапе поиска работы, но и на этапе адаптации. У молодых специалистов в период адаптации на новом рабочем месте могут возникнуть проблемы, которые могут оказать влияние на их дальнейшую жизнь и работу в данной организации. Наиболее часто встречающимися проблемами являются:

·Несоответствие должностных обязанностей ожиданиям молодого специалиста.

Первая работа молодых специалистов часто требует от них меньше или больше того, на что они способны или к чему были подготовлены. Обычно это связано с тем, что требования многих нанимателей при найме завышены или неверно определены. Отсюда появляются ощущение невозможности продемонстрировать в полной мере свои способности, раздражение от однообразной работы, попытки убедить своих руководителей дать им другую работу. Следствием неудачи является разочарование и неудовлетворенность, когда молодые специалисты обнаруживают, что их самооценку не разделяют другие.

·Ролевой стресс.

Молодой специалист, приходя на рабочее место, попадает в уже сложившуюся группу, где все роли давно распределены. Ролевые требования разрабатываются теми людьми, совместно с которыми индивид работает. Если личностные характеристики и запросы работника сильно расходятся или являются несопоставимыми с требованиями, предъявляемыми группой к его должностной роли, то, скорее всего, его карьера в данном подразделении не сложится. В случае если молодой специалист является более сильной личностью, может произойти перераспределение ролей в результате ролевого конфликта в рабочей группе.

·Некомпетентный первый наставник.

Первый непосредственный начальник по своей должности является наставником и имеет большое значение для карьеры молодого специалиста. Честолюбивые молодые специалисты стремятся показать себя с самой лучшей стороны: то, как они понимают организационные цели и проблемы, как они могут применять на практике новые методы работы, изученные ими в университете, какова их сообразительность, методичность, умение анализировать ситуацию. Некомпетентный менеджер-наставник может блокировать такую возможность, замкнув все коммуникационные связи обучаемого на себя и не разрешив ему выходить непосредственно на руководителей более высокого уровня.

Для новичков крайне важна также оценка исполнения работ. Менеджер, берущийся быть наставником, должен обладать определенными качествами. Он должен быть в состоянии оценить молодого специалиста, его плюсы и минусы, понимать, какие качества у выпускника необходимо развивать и до какого уровня. У самого менеджера личные деловые стандарты должны быть достаточно высокими, и он подтягивает своих подшефных до такого же уровня. Организации должны формировать свою политику продвижения молодежи таким образом, чтобы контакты с управленцами более высокого уровня приносили молодым специалистам удовлетворение, чтобы оценка их деятельности осуществлялась не только наставником, но и другими менеджерами. Особое значение имеет закрепление за молодежью в качестве наставника только лучших менеджеров фирмы, имеющих большой опыт в этом деле.

·Напряженность в отношениях между старыми и молодыми специалистами.

Причины напряжённости кроются в различных целях жизненных этапов, присущих этим группам работников. Для молодого специалиста такой целью является, возможно, быстрое должностное продвижение. Опытному же работнику важно не только поставить на ноги молодого выпускника, сформировать свою команду единомышленников, но и не воспитать себе конкурента, который будет претендовать на занимаемую наставником должность. Молодой специалист полагается при этом на академические знания, полученные им в стенах учебного заведения. Молодые работники должны относиться с уважением и тактом к ветеранам, изучать их опыт работы в конкретной фирме и доказывать, что опасения старших по возрасту не обоснованы. Со своей стороны работники со стажем не должны изначально видеть в молодежи потенциального врага и выдерживать в отношениях с недавними выпускниками корректный дружелюбный тон. Организация может работать эффективно только в том случае, когда все группы персонала будут работать в атмосфере дружелюбия, грамотно отстаивая интересы как подчиненных перед вышестоящими, так и добиваясь неукоснительного и качественного исполнения распоряжений, поступающих сверху.

·Пассивность по отношению к политике организации.

Фирма, чтобы быть эффективной, должна иметь собственную политику, направленную на достижение внутриорганизационных целей. В осуществление этой политики должны быть вовлечены все ее работники. К сожалению, многие молодые специалисты оказываются нечувствительными к этой политике или даже агрессивными по отношению к ней. Это разрушающе действует на их карьеры и отнюдь не приносит пользы всей организации. Значение внутриорганизационной политики состоит в том, что на ее основе формируются силовые коалиции, создающие и проводящие в жизнь управленческие решения. Молодые специалисты считают, что одобрение их действий и должностное продвижение должны последовать обязательно в независимости от того, как они работают. Часто такое восприятие мира является следствием отсутствия помощи со стороны наставника. Такие молодые менеджеры считают также, что в организации действует столько ограничительных правил и традиций, что никто не может выделиться из массы. Вести себя отлично от других просто опасно, и этого никто не может себе позволить.

·Стрессовые состояния у молодых специалистов.

Часто бывает, что молодые специалисты ощущают разрыв между своими представлениями об организации и тем, чем она в действительности является. Даже обладая блестящей профессиональной подготовкой и имея огромное желание достичь успеха, молодые профессионалы сталкиваются с рядом проблем, вызывающих стресс. Стресс стал неотъемлемой частью повседневной рабочей жизни. Любой аспект рабочей среды может его вызвать. Рассмотрим следующие разновидности стресса:

·Стресс, вызванный, непосредственно работой.

·Стресс, вызванный отношениями в рабочей группе.

·Стресс, вызванный организацией рабочего процесса.

·Стресс, вызванный физической средой.

·Стресс, вызванный условиями и режимом труда.

Эффект от стрессов может быть совершенно разным и сильно зависящим от индивидуальных характеристик человека. Возможные последствия стрессов можно сгруппировать следующим образом:

·субъективный эффект: крушение надежд, раздражительность, скука, тревога, депрессия, усталость, агрессия, нервозность, чувство вины и одиночество;

·поведенческий эффект: возбуждение, нервный смех, эмоциональные срывы, повышенный аппетит или его отсутствие, жажда и стремление к курению, рост вероятности несчастных случаев, малоразборчивая речь, постоянно испытываемое беспокойство;

·познавательный эффект: сверхчувствительность к критике, стремление все забыть, неспособность сконцентрироваться и неспособность принимать самостоятельные решения;

·психофизиологический эффект: головные боли, повышение артериального давления, сухость во рту, затруднения с дыханием, учащение пульса, онемение конечностей и покалывание в различных частях тела;

·внутриорганизационный эффект: повышение вероятности появления несчастных случаев, плохой внутриорганизационный климат, разочарование в работе, прогулы, текучесть кадров и снижение производительности труда.

Разработка и реализация специальных программ по адаптации молодых специалистов в организации позволит преодолеть эти проблемы начального этапа работы. Вот несколько рекомендаций службам по управлению персоналом.

1.Следует тщательно проработать квалификационные требования по каждой должности.

2.Необходимо предоставлять претенденту предварительную информацию о будущей работе и организации.

.Надо назначить компетентного, требовательного и внимательного наставника, психологически совместимого с новичком.

.Служба по управлению персоналом должна постоянно наблюдать за процессом адаптации конкретного специалиста.

5.Следует постепенно усложнять задания для самостоятельного выполнения под контролем наставника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая вышеизложенное можно сделать вывод о том, что управление деловой карьерой выполняет важные функции в трудовой деятельности работника: стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом.

Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того, смена ориентиров в кадровой политике организация в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменяет представление работника о своей профессиональной деятельности. Большинство руководителей среднего и малого бизнеса сегодня активно планируют свою карьеру. Эта тенденция подтверждается переориентацией направленности у выпускников вузов с работы в зарубежных предприятиях на работу в отечественных предприятиях, где начальная заработная плата ниже, но нет ограничений в должностном продвижении.

Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать. Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы: поддержка способных к обучению работников; распространение знаний и передового опыта; обучение молодых квалифицированных сотрудников; осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

На развитие карьеры оказывают существенное влияние такие характеристики, как уровень интеллекта, специальные умения, знания, компетентность, информированность, определенные черты личности и, конечно же, биографические характеристики и потребности человека.

Каждому человеку необходимо планировать свое будущее, свою карьеру, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, своих слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание и проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо: расширять свои знания, приобретать новые навыки; готовить себя, чтобы занять более высокооплачиваемую должность, которая вскоре станет вакантной; познать и оценить других людей, важных для карьеры; помнить, что все в жизни меняется (сам работник, его знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда), оценить эти изменения; учитывать, что решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между интересами работника и организации.

Управление деловой карьерой организации должно стать одним из важнейших направлений кадровой работы и управления трудовыми ресурсами, ориентированным на определение стратегии и этапов развития и продвижения руководителей и специалистов. Этот процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития должен выражаться в составлении программ профессионального и должностного роста при непосредственном участии самих работников и менеджеров высшего и среднего звена. И тогда процесс управления деловой карьерой станет эффективным мотивационным фактором, обеспечивающим не только развитие в человеке всех потенциальных возможностей, но и его активное приобщение к делам организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Аширов Д.А. Управление карьерой в организации./ Аширов Д.А., Егоров А.С. - М., 2003.

2.Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. Кадры. / Башмарин И.В. - М.: 2004, №1. - с. 15-18.

.Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера / Беляцкий Н.П. - Мн.: Выш. шк., 2001. - 302 с.

.Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб./ В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, 2004. - 504 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия. Организация, процесс.: Учебник для экон. спец. Вузов./ Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Изд-во МГУ, 2001. - 416 с.

.Горянина В.А. Психология общения: Учеб. пособие для студ. высш. учеб, заведений./ Горянина В.А. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 416 с.

.Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов./ Егоршин А.П. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

.Охотский Е. В. Служебная карьера/ Охотский Е. В. - М.: Изд-во «Экономика», 1998. - 302 с.

.Резник С.Д. Управление личной карьерой: учеб. пособие. / Резник С.Д. - М.: Логос, 2005. - 288 с.

10.Сотникова С.И. Управление карьерой: учеб. пособие./ Сотникова С.И. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 408 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.