англ. strategic alliance) – общее название форм кооперации ресурсов и координации деятельности компаний с целью получения взаимных выгод (эффекта синэргии). В основе С.п. лежит сотрудничество менеджмента фирм, обусловленное взаимным участием в капиталах, совпадением стратегических интересов по развитию и диверсификации производства, расширению рынков сбыта, выходу на новые рынки и т.п. С.п. предполагает координацию деятельности участвующих фирм. По степени углубления сотрудничества и объединения ресурсов выделяют след. формы С.п.: обучение персонала одной фирмы специалистами другой для освоения нового производства; соглашение о производстве, сборке и передаче продукции (компенсационные сделки «бай-бэк» – buy-back); передача патента по лицензии; соглашение о совместном проведении маркетинговых исследований; партнерство в изыскательских работах, НИОКР и совместном производстве. Стратегические партнеры могут подбираться среди отечественных и зарубежных фирм. При этом партнерами становятся как равные по величине фирмы, так и фирмы, различающиеся по масштабам и охвату рынка. Нередко С.п. является эффективным способом для малых фирм (особенно занятых в сфере передовых технологий) выйти на новые рынки со своим уникальным продуктом. Распространенная форма С.п. – предпринимательские сети, участники к-рых координируют свою деятельность как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане. Важной формой С.п. являются т.н. технопарки (наукограды), в рамках к-рых осуществляется взаимодействие науки, высокотехнологичного производства, современной компьютеризованной инфраструктуры и сферы профессионального образования.

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2013, N 5

БИЗНЕС И HR: ПРАВИЛА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА

В практике бизнеса в последние годы появилось и стало активно использоваться словосочетание "HR - стратегический партнер". Своими размышлениями на эту тему, опытом построения успешного стратегического партнерства между HR и бизнесом делится в интервью Елена Логинова, старший вице-президент, директор департамента по работе с персоналом "Ренессанс Кредит".

Елена, что это значит для бизнеса и для HR - стратегическое партнерство? И насколько это актуально для российских компаний?

Стратегическое партнерство HR и бизнеса - это естественный этап в эволюции службы персонала из вчерашнего отдела кадров. Но организаций, где HR является полноправным советником бизнеса, не так уж много, а компаний, где HR - равноправный партнер, имеющий существенное влияние на бизнес и стратегию развития фирмы, принимающий бизнес-решения и внедряющий изменения, - единицы.

С каждым годом конкуренция во всех сферах бизнеса обостряется. Все компании, международные и локальные, ищут пути оптимизации и развития таких ресурсов, как капитал, технологии, инвестируют в инновации и в создание сильного бренда. Однако, к сожалению, далеко не все готовы разрабатывать стратегии и инвестировать в развитие зачастую самого дорогого и ценного ресурса - персонала.

Роль "человеческих ресурсов", а также зависимость бизнеса от них, безусловно, сильно варьируются от отрасли к отрасли, при этом сложно найти какую-либо сферу деятельности, где этого влияния нет совсем. Даже за компаниями, успех которых связан с инновациями и новыми технологиями, стоят люди-гении, идейные вдохновители, реализаторы этих новаторских замыслов. Так почему же, несмотря на очевидность данного фактора, в условиях обостряющейся конкуренции не все бизнес-лидеры готовы признать, что HR выполняет одну из ключевых функций в достижении результата? Вспомните в своем бизнес-окружении кого-нибудь из CEO, кто вырос из HR. Я, к сожалению, таких примеров не знаю. Для меня тема HR как равноправного партнера бизнеса является основой, философией всей деятельности HR. Я верю, что для успеха компании необходим сильный HR, что с его помощью организация может увеличить продажи, выйти на новые рынки, разработать новый продукт и быть лидером в конкурентной борьбе.

Так как же стать полноправным партнером и дать возможность бизнесу почувствовать необходимость в сильном, профессиональном и стратегическом HR? Какими компетенциями должен обладать HR или HR-менеджер, чтобы бизнес готов был признать в нем партнера?

Все HR-практики и технологии давно известны и не являются тайной. Все мы понимаем, что компания должна иметь модель компетенций, использовать ассесмент-центр при подборе и продвижении, заниматься талантами и иметь succession planning, иметь прямую связь между оценкой и вознаграждением, развивать лидеров, развивать бренд работодателя, строить корпоративную культуру. Однако даже наличие всех этих инструментов не гарантирует стратегическую роль HR.

Я бы выделила пять основных правил построения успешного долгосрочного стратегического партнерства между HR и бизнесом.

Во-первых, HR-стратегия не должна существовать отдельно, а должна быть частью общей стратегии компании. То есть HR-стратегия должна быть основана на целях и задачах организации. Причем далеко не всегда такая HR-стратегия отражает общие HR-тенденции. Например, растиражированные программы развития талантов стоит внедрять и запускать только в организациях, где менеджеры к этому готовы и есть реальные перспективы для талантов. В противном случае такие программы лишь приведут к созданию "звезд", которые, не найдя применения в рамках своей организации, будут искать иные возможности на рынке. Поэтому HR должен четко понимать задачи бизнеса и выбирать HR-инструменты, соответствующие реализации бизнес-стратегии.

Во-вторых, HR-у необходимо хорошо знать и понимать бизнес. Это, на мой взгляд, одно из ключевых условий, без которых сложно быть настоящим бизнес-партнером. Если директор по персоналу является участником всех стратегических встреч, HR в целом понимает бизнес-процессы, знает и отслеживает бизнес-показатели, проинформирован о предстоящих изменениях, то только в этом случае с бизнесом на равных идет диалог о бонусных схемах и системах мотивации, предлагаются HR-решения на этапе запуска проектов, а не направленные на "тушение уже возникших пожаров".

В-третьих, HR должен говорить с бизнесом на понятном языке - языке цифр. Здесь самое главное - избежать основного стереотипа о HR и HR-расходах, которые являются для организации только необходимой статьей затрат. На самом деле вся деятельность HR легко переносится в цифры, влияющие в конечном счете на прибыль организации. Имея не просто аргументы, а финансовую модель влияния на бизнес, гораздо проще говорить с бизнес-лидерами. Каждый HR должен быть готов к диалогу о том, что он дает организации и как влияет не только на расходы, но и на доходы компании.

В-четвертых, в команде HR должны работать профессионалы, увлеченные общими задачами бизнеса. Один из залогов успешного построения сильного HR-партнера в организации - сильные личности на ключевых HR-позициях. Неравнодушный и заинтересованный подход сложно подделать, поэтому подбирайте людей, готовых общаться с бизнесом на равных, искренне заинтересованных в общем результате деятельности.

Наконец, в-пятых, организация или ее топ-менеджеры и акционеры должны быть готовы к равной роли HR. Это первый из принципов, на который, казалось бы, HR не всегда может повлиять. При этом без поддержки первых лиц компании, признании стратегической роли HR стать равным и успешным партнером для бизнеса ему очень сложно. Действительно в культуре многих международных организаций роль HR заранее достаточно высоко определена, и ее не нужно завоевывать и доказывать. Но, с другой стороны, мы все, будучи профессиональными HR, вовлеченными в бизнес, предлагающими реальные инструменты решения бизнес-задач, можем повлиять на восприятие роли HR в организации.

Вы сказали вначале, что HR как стратегический партнер - это естественный этап в эволюции службы персонала. А что дальше - будет ли меняться роль HR? Как вы представляете существование службы персонала в компании в будущем?

Мир бизнеса меняется и становится все более сложным, поэтому перед HR-службами возникают все новые задачи. Только в партнерстве с бизнесом HR может помочь компании максимально использовать потенциал существующих профессионалов и менеджеров организации, стать коучем бизнес-лидеров, создать корпоративную культуру, в которой людям будет комфортно работать и развиваться, то есть в целом разработать HR стратегию, способствующую успеху организации. А если говорить об идеальной будущей роли HR, то это не просто партнер бизнеса, а такое же бизнес-подразделение, HR-директор - такой же бизнес-лидер, просто находящийся в роле HR, а не HR-профессионал, пытающийся узнать бизнес. И в таком случае, на мой взгляд, в будущем есть шанс появиться CEO, выросшим из HR.

Когда условия среды сложны и неопределенны, стейкхолдеры создают сети взаимозависимостей. Этот процесс иногда называется бриджингом , или стратегическим партнерством . Оно может реализовываться в разных формах: как совместное ведение бизнеса с постоянными покупателями продукции, различные формы сотрудничества с конкурентами, создание совместных предприятий при реализации разных типов интернациональных стратегий, объединение для лоббистских усилий на уровне отрасли и др. Недавние исследования показали, что стратегическое партнерство является средством уменьшения как неопределенности, возникающей из непредсказуемых требований обстановки, так и давления, происходящего из-за высокого уровня взаимозависимости между организациями.

Партнерские методы позволяют компаниям наводить мосты (осуществлять бриджинг) с заинтересованными сторонами, преследуя общие цели, в то время как традиционная тактика (демпфирования или смягчения негативного воздействия факторов внешней среды) просто уменьшает уровень нежелательных последствий и содействует удовлетворению их потребностей или требований. Партнерство может привести к получению своевременной и полной информации о стейкхолдерах, к росту доверия и улучшению репутации корпорации.

Потенциальные выгоды от тактики активного партнерства можно проиллюстрировать, используя в качестве примера отношения с покупателями. Компании, стоящие на позициях традиционного дистанцирования от покупателей, фокусируют внимание на информации о потребности в новой продукции и ожидаемом спросе в соответствии с существующим качеством и предлагаемым сервисом с целью оградить себя от неопределенности спроса и возможных жалоб покупателей. При тактике активного партнерства фирма может выбрать путь создания более прочных связей с покупателями путем вовлечения их непосредственно в свои программы разработки продукции, продолжающиеся программы ее совершенствования, модернизации и развития, в планирование продукции и графики работы (через компьютерные сети). Техника активного управления стейкхолдерами строит взаимозависимости, а не предотвращает их. В тесном сотрудничестве с покупателями фирма скорее получит более полную информацию о направлении развития рынка, предвидит будущие потребности в улучшенной и новой продукции, максимизирует вероятность успеха и минимизирует время, необходимое для разработки и представления на рынок новой продукции, формирует отношения доверия и взаимного уважения между группами связанных с ней стейкхолдеров. Методом активного созидательного бриджинга является создание общих целей, а не просто приспосабливание к инициативам заинтересованных сторон.

Было бы неверно утверждать, что стратегическое партнерство имеет только выгоды. Здесь есть и слабые стороны. Например, конфликты, порождаемые различиями корпоративных культур участников бриджинга, могут ослаблять сотрудничество между фирмами и препятствовать возникновению партнерства. Прочные связи с одним из стейкхолдеров могут заставить фирму отдалиться или ограничить связи с другим для избегания конфликтов интересов, нарушений требований этики бизнеса или потери конфиденциальной информации. Более того, совместное принятие решений может требовать существенно большего времени, затягиваться и завершаться слишком большим количеством компромиссов. Малый бизнес часто находит тактику партнерства приемлемой для входа в некоторые отрасли, где высоки барьеры для входа, но при этом он рискует быть полностью подавленными своим партнером. В целом же преимущества бриджинга перевешивают его недостатки и опасности, если тактика партнерства применяется правильно.

Создание сетевых организаций в настоящее время является одним из самых эффективных методов управления внутренними и внешними стейкхолдерами. Крупные, вертикально интегрированные компании, которые доминировали в экономике развитых стран в течение первых трех четвертей прошлого столетия, возникли для обслуживания растущего рынка товарами и обеспечивали эффективную организацию производства. Позднее, в частности в 1980-е гг., рыночная ситуация в мире кардинально изменилась, так же как и ассортимент товаров, поставляемых на рынки. Современная конкурентная борьба требует высокой производительности и эффективности производства. Фирмы должны все быстрее реагировать на требования рынка и новшества конкурентов и в то же время контролировать и даже снижать цены на свои товары и услуги.

Столкнувшись с такими требованиями, крупные предприятия, спроектированные под условия 1950-х и 1960-х гг. и связывавшие поиск существенной экономии с централизованными механизмами планирования и управления, по понятным причинам оказались несостоятельными. Снижение эффективности фирм с традиционными структурами привело к новой ситуации в бизнесе. Успех в конкурентной борьбе ныне связывается не с аккумуляцией ресурсов и контролем, а с производством меньшего количества товаров более высокого качества при меньших затратах. В частности, от менеджеров, желающих, чтобы их компании успешно конкурировали в XXI в., требуется:

• o поиск благоприятных возможностей и ресурсов по всему миру;
• o максимизация отдачи от любых инвестиций в бизнес независимо от того, кому принадлежат вкладываемые средства - фирме, где работают менеджеры, или другим фирмам;
• o проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне;
• o передача подрядчикам тех операций, которые другие компании могут выполнить быстрее, более эффективно или с меньшими затратами.

Неудивительно, что фирмы, следующие этим предписаниям, часто оказываются организованными в сети, обеспечивающие бриджинг собственной фирмы и ее стейкхолдеров. Одна группа стейкхолдеров - участников сети может вести исследования и разработку продукта, другая может взять на себя разработку технологии и производство продукта, третья может стать дистрибьютором и т.д. Когда во взаимодействие вовлечено большое количество стейкхолдеров, конкуренция возникает в каждом звене цепи производства и сбыта товара или услуги и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов. Используя сетевую структуру, фирма может вести свое дело одновременно и новаторски, и эффективно, сосредоточивая свои усилия на тех вещах, которые она делает хорошо и заключая контракты с другими фирмами, чтобы получить недостающие ресурсы. С другой стороны, она может принять участие в новом деле с минимальным финансовым риском и в оптимальном объеме представляя свои уникальные профессиональные навыки и опыт.

В пресс-центре информационного агентства «РИА-новости» прошла пресс-конференция на тему: «Русофобия соседних государств. Какой должна быть политика России».

На вопросы журналистов ответила заместитель председателя Комитета Госдумы по международным делам, президент Фонда исторической перспективы Наталия Нарочницкая.

«РИА-новости»: - Какие страны на сегодняшний день могли бы стать стратегическими партнерами России?

Наталия Нарочничкая: - Стратегический партнер – это не тот, кто обязательно обладает ядерным оружием, а тот, кто ни при каких условиях не заинтересован в вашем ослаблении. Для России, к примеру, очень важны отношения с Украиной. Можно сказать, что идет борьба за ориентацию Украины. В этом вопросе политика должна быть самая серьезная, самая умная, самая тонкая.

Другая страна, Белоруссия – это единственный недостающий элемент в «мозаике» от Балтики до Черного моря, и травля Лукашенко со стороны Запада объясняется отнюдь не его антидемократизмом, а его антиатлантизмом. Это главная причина. Но это автоматически не означает, что мне импонирует всё, что там делается.

Можно сказать и о Китае. Те отношения, которые сейчас наметились с этим государством, никогда не станут институциональными, потому что Китай никогда не идет на договоры… Однако то, что система взаимных отношений будет иметь под собой основу на десятилетия – это очень важно.

России также нужна очень серьезная евразийская политика, чтобы как можно сильнее были ее европейские рычаги. Россия – евразийская держава, и две головы российского орла повернуты в обе стороны.

«РИА-новости»: - Ваше определение стратегического партнера отражает то, каким должен быть этот партнер. Можно ли считать нашим стратегическим партнером Индию?

Наталия Нарочничкая: - Индия заинтересована в том, чтобы была сильная Россия. Не важно какая: коммунистическая или императорская…

«РИА-новости»: - Есть ли еще какие-нибудь страны, с которыми Россия могла бы развивать такие же отношения, как с Индией?

Наталия Нарочничкая: - Не бывает двух стран, с которыми складывались бы одинаковые взаимоотношения. Индия – это бурно развивающееся государство, совершенно другая цивилизация, восточная... Сам по себе этот факт определяет специфику взаимоотношений, её уникальность.

«РИА-новости»: - На какой аспект следует опираться России в выборе партнеров? Может быть, на культурный?

Наталия Нарочничкая: - Не обязательно. Вообще, нельзя жестко «доктринировать» отношения. Сама постановка вопроса в плоскости «объятия или конфронтация» – это наследие «холодной войны». Но в то же время нельзя и все время обниматься, это опасно. Точно так же, как все время кулак показывать. Как сказано в Библии: «Время разбрасывать камни...»

«РИА-новости»: - И время собирать…

Наталия Нарочничкая: - «…И время обниматься. Время собирать камни и… время уклоняться от объятий». Смотрите, как точно: уклоняться от объятий, а не кулак показывать.

Беседовал Игорь Аниканов

Чтобы на всех компьютерах этой фирмы стояла ее операционная система DOS. В итоге Microsoft не только стала получать гонорар с каждой продажи, но и могла отдельно продавать свою версию ОС. Когда на свет появился первый персональный компьютер от IBM, Microsoft была единственной компанией, которая предлагала для него операционную систему, язык программирования и приложения. К 1983 году Microsoft заработала на продажах $55 миллионов и стала самой влиятельной компанией-разработчиком.

К 1990-м доля Microsoft на мировом компьютерном рынке превышала 90%. Сейчас же в 2016 году объем рыночной капитализации компании превышает $481 миллиардов, а ее основатель считается самым богатым человеком в мире (его состояние оценивается в $81,7 миллиарда).

В 1984 году компания Nike заключила рекламный контракт с американским баскетболистом Майклом Джорданом. Так началась эра кроссовок Air Jordan (именно такое прозвище получил спортсмен за свою феноменальную прыгучесть). Изначально Майкл Джордан и Nike заключили контракт на пять лет, по которому баскетболист должен был получать $500 тысяч в год. Сейчас благодаря Nike бренд спортсмена зарабатывает более $1 миллиарда в год. Сам Майкл Джордан получает примерно $100 миллионов от Nike. Согласно изданию Forbes, его состояние оценивается в $1,24 миллиарда.

В 2003 году Nike заключила рекламный контракт на $90 миллионов с баскетболистом Леброном Джеймсом, причем еще до того, как он сыграл хотя бы один матч в НБА. В 2016 году многие СМИ написали о том, что Леброн Джеймс заключил пожизненное рекламное сотрудничество с Nike стоимостью в $1 миллиард.

Короче говоря, стратегическое партнерство - это важная штука.

Зачем нужно стратегическое партнерство?

Когда вы запускаете новый бизнес, продукт или сервис, иногда бывает очень тяжело в одиночку выйти на рынок, не говоря уже о том, чтобы как-то на нем выделяться и получать прибыль.

С помощью стратегического партнерства вы можете выйти на рынок, минуя тяготы и преграды.

Какую выгоду приносит стратегическое партнерство

Рост популярности и уровня доверия

Люди стараются иметь дело с брендами, которых они знают, любят и которым доверяют. Поэтому когда бренд А сообщает о своем сотрудничестве с брендом Б, он тут же оказывается в выигрышном положении из-за репутации своего партнера.

Увеличение продаж

Стратегическое партнерство положительно сказывается на количестве продаж. Проще говоря, вам открывается доступ к клиентам, до которых бы вы в противном случае не достучались.