В процессе адаптации нового сотрудника помимо таких объективных факторов, как новая корпоративная культура , условия работы, мотивация , регламенты новой организации, существуют и субъективные. Это психологические аспекты взаимодействия с новым коллективом, взаимоотношения нового человека со «старожилами». Не всегда этот процесс проходит гладко.

Настороженность сложившегося коллектива к новому человеку присутствует в большинстве случаев и ее можно даже назвать стандартной реакцией на нового человека. И роль HR -а в налаживании эффективного взаимодействия новых и уже работающих сотрудников, создание положительно фона в коллективе выходит на первый план.

Вхождение новичка в должность сопряжено как с профессиональными, так и с психологическими сложностями.

• Новый сотрудник не знает бизнес-процессов в компании.
• Ему требуется время, чтобы изучить их и применять на требуемом уровне.
• В момент освоения он работает менее эффективно и ему сложнее выполнять свою работу, она требует больше времени.
• Незнание принятых моделей поведения в подразделении, традиций взаимодействия между сотрудниками.

В зависимости от гибкости и коммуникабельности, принятие в коллектив может быть довольно быстрым или очень медленным. Но процесс «притирки» все равно будет иметь место. С точки зрения взаимоотношений с руководством, новичок не в полной мере может знать об ожиданиях начальника, требованиях к качеству выполнения работ, профессиональном уровне. Все это вместе формирует в той или иной степени стрессовую ситуацию для сложившегося коллектива и для нового человека, что может быть причиной напряженности всех сторон.

Существуют и положительные моменты – ситуаций, когда новый человек предоставлен сам себе, становится все меньше. Руководство компаний и менеджеры по работе с персоналом понимают, что успешность адаптации нового сотрудника в компании напрямую влияет на показатель текучести кадров, сохранность кадрового резерва и минимизацию усилий по поиску новых сотрудников взамен не подошедших или ушедших после испытательного срока. Все это входит в понятие «адаптация сотрудника в компании», которая имеет очень большое значение для формирования успешной команды .

Система адаптации предлагает множество инструментов для того, чтобы вхождение нового сотрудника в сложившийся коллектив, в должность, проходило максимально эффективно, гладко и быстро. Лучшие методы – те, которые предполагают выстраивание системы эффективного взаимодействия новых и старых сотрудников с самого начала. Главная роль в создании такой системы возлагается на HR-службу.

Прием №1 – обучение

Залогом успешной и быстрой адаптации нового человека в коллективе служит его обучение , цель которого – дать как можно больше информации о компании, сделать систему работы прозрачной и понятной, продемонстрировать ценности компании, ее ожидания. Понимание основных ценностей, которые разделяют другие сотрудники, становится тем фундаментом, на котором можно строить профессиональные и личные коммуникации с коллективом.

Обучение может проходить в форме тренингов , презентаций и с помощью обучающих материалов. Буклет новичка позволяет в доступной форме донести до нового сотрудника свод правил и действий, принятых в компании, нормы поведения, общения и прочие важные моменты корпоративной культуры. Его главная цель – помочь при социальной адаптации.

Прием №2 – должностная инструкция

Ознакомиться с требованиями к должности также помогают , где четко закреплены основные задачи, функции и обязанности сотрудника. Должностная инструкция – далеко не формальность. Изучение ее помогает новичку эффективнее и быстрее адаптироваться в должности.

Прием №3 – опросы

Регулярные специальные опросы в период испытательного срока, которые могут проводиться как в анонимной форме, так и в открытой, помогают определить уровень удовлетворенности нового сотрудника, выявить его ожидания, проблемы и дать ему обратную связь.

Опрос позволяет понять удовлетворенность множеством факторов на новом рабочем месте:

• самим рабочим местом,
• характером задач,
• уровнем ответственности,
• системой мотивации ,
• системой управления,
• корпоративной культурой,
• определить ожидания в отношении карьеры, обязанностей или функционала.

Опрос позволяет выявить области, которые могут быть самим сотрудником не осознаваемы. Роль HR в этом случае – объяснить новичку непонятные моменты, дать ответы на вопросы, подсказать, как лучше действовать в той или иной ситуации, и обратить внимание на возможности, которые предлагает ему компания.

Прием №4 – наблюдение со стороны

Наблюдение со стороны HR за поведением сотрудников помогает выявить возможные проблемы коммуникаций в коллективе. Обращать внимание стоит на то, общается ли новичок с другими коллегами или держится в стороне, как строится его взаимодействие с непосредственным руководителем, нет ли напряженности в их общении. В случае подозрения о сложностях, с новичком следует провести беседу, чтобы такую проблему выявить в самом начале и урегулировать.

Прием №5 – вовлечение в корпоративную жизнь

Систему корпоративных мероприятий стоит построить так, чтобы у сотрудников были возможности активно проводить время и общаться вне рабочего процесса, что создает среду, в которой отношения в коллективе налаживаются намного быстрее. В такой ситуации намного легче влиться в сложившийся коллектив.

Так, в компании «Скинкеа» помимо регулярных мероприятий, принять участие в которых могут все сотрудники, действует система клубов по интересам, таких как: футбол, волейбол, бадминтон, киноклуб, танцы и многих других. Лидеры клубов направляют приглашения новым сотрудникам на мероприятия клубов с первых дней их работы. Личные коммуникации в неформальной обстановке налаживаются намного легче, и помогают почувствовать себя частью нового коллектива значительно быстрее. А старые сотрудники могут наладить коммуникацию с новым, даже если по роду своей деятельности они редко пересекаются по рабочим вопросам.

Прием №6 – институт наставничества

Пожалуй, наиболее эффективный инструмент, который можно использовать для налаживания плодотворного сотрудничества между новыми и давно работающими сотрудниками. Наставничество не менее сложно, чем система KPI с точки зрения внедрения. Но позволяет добиться высоких результатов как никакой другой.

В рамках наставничества у новичка в коллективе появляется некий старший товарищ, который непосредственно знакомит его с правилами и нормами компании, разъясняя все нюансы и аспекты, помогает решать профессиональные, организационные и другие, возникающие в процессе деятельности, вопросы. Все это вместе помогает новому человеку не только существенно быстрее адаптироваться, но и минимизирует ошибки при выполнении работы.

Функция наставника – передать необходимые для работы в компании профессиональные навыки и умения, научить выполнять новичка работу так, как требуется на его должности. Это делегирование профессиональной компетенции, которое проводится в два этапа. На первом это обучение и совместное выполнение работы, по принципу «делай как я». На втором – самостоятельное выполнение работы новым сотрудником, проверка ее наставником и совместная работа над ошибками. Второй этап повторяется до тех пор, пока новичок в полной мере не овладеет навыком, после чего он может работать самостоятельно.

Оценка полученных от наставника знаний может проводиться с помощью теста, цель которого – выявить уровень овладения профессиональными технологиями и определить зоны, которые необходимо проработать дополнительно.

Наставничество, как правило, подкрепляется материальными и нематериальными стимулами. К материальным факторам относится надбавка за выполнение функция наставника либо процент от заработной платы. С точки зрения нематериальной мотивации – наставничество может выступать одним из условий должностного продвижения, т.е. способствовать карьере .

Так, например, в компании «Скинкеа» проводится ежегодная аттестация штата. И принятие сотрудником на себя функции наставника способствует развитию таких компетенций, как: «Развитие других сотрудников коллектива», «Лидерство». Высокая оценка этих компетенций влияет на итоговый балл аттестации. Его величина служит основанием для изменения заработной платы и/или повышения в должности.

Прием №7 – обратная связь от руководителя

Этот этап адаптации имеет смысл проводить ближе к концу испытательного срока, когда уже становятся известны предварительные результаты деятельности сотрудника на новом рабочем месте.

Результативность профессиональной деятельности сотрудников наиболее объективно отражает система KPI, при которой у каждого члена коллектива существуют свои собственные показатели эффективности. Наиболее объективную комплексную оценку качеств сотрудника можно получить, основываясь на конкретных компетенциях, принятых в компании, и характерных для должности.

В компании «Скинкеа» это оценка методом «360 градусов», которую дают коллеге сотрудники и руководители разных отделов. Основываясь на ее результатах, результатах профессионального теста, значениях KPI, данных опроса, сотруднику предоставляется обратная связь от непосредственного руководителя. В ходе нее фиксируются сильные, согласно компетенциям, стороны новичка и определяются зоны дальнейшего роста.

Определить, качественно ли проводится адаптация или нет, поможет статистика увольнений по итогам испытательного срока, в том числе, по причинам ухода, которые они указывают при финальном анкетировании.

Резюмируя, можно сказать, что ситуация с налаживанием успешного взаимодействия между старожилами и новичками во многом зависит от культуры, традиций, сформированных в коллективе. На эти факторы можно и нужно влиять на уровне руководства, внедряя корпоративные стандарты, задавая такие правила в коллективе, когда уже с первых дней устанавливается эффективное взаимодействие между старыми и новыми сотрудниками на основе корпоративных стандартов.

Как только HR-директор начинал говорить руководителю компании об адаптации новичков, тот ему отвечал: «Люди к нам приходят взрослые. Не в детском же мы саду, чтобы с ними нянчиться!» Между тем текучесть среди сотрудников на испытательном сроке постоянно росла. Тогда Директор по персоналу поручил подчиненным провести выходные интервью с увольняющимися и выяснить, по какой причине они уходят. О результатах HR-директор рассказал гендиректору, и он изменил свою точку зрения на адаптацию.

Самое главное – поддержал идею HR-департамента разработать для новичков «Welcome-тренинг». Директор по персоналу рассказал руководителю, что самая главная причина, из-за которой неплохие специалисты покидают компанию до окончания испытательного срока, – нехватка информации. Новичкам никто не рассказывает, что и как устроено в компании, кто ее клиенты или потребители, какие нормы поведения приветствуются, а какие нет, как взаимодействовать с руководителем. Из-за этого у новых сотрудников появлялось ощущение, что их никто и не ждал в компании, что они не особо нужны. HR-директор заметил: «Да, нянчиться с новыми сотрудниками или встречать их хлебом-солью не надо. Новички хотят понять, в какой компании они оказались, как себя вести. И работодатель обязан предоставить такую информацию».Именно для этого и создают «Welcomе-тренинги». Сразу оговоримся, что несмотря на название, это не классический тренинг в привычном понимании этого слова, так как он не направлен на выработку новых профессиональных навыков. Это набор мероприятий, во время которых сотрудник получает информацию о компании. Информация может подаваться в совершенно разных формах и жанрах.

Елена Мельникова – руководитель направления развития корпоративной культуры Банка Хоум Кредит

Просто транслировать информацию о стратегии и ценностях компании не интересно.

Включили и интерактивные блоки

Чаще всего эту информацию просто декларируют как должное. Поэтому она выглядит сухой и скучной. Мы поменяли концепцию подачи и теперь делаем это в виде игры. Мы предлагаем новичкам на 15 минут стать управляющим комитетом, выстроить стратегию работы и наполнить ценности компании смыслом. Затем сотрудники презентуют свои результаты и часто их формулировки повторяют нашу информацию, но это ведь уже их формулировки! Кроме того, на тренинги мы приглашаем сотрудников из бизнес-, PR-, маркетинговых подразделений. Они от первого лица рассказывают про свою работу. Получается очень ярко и зажигательно. И вообще весь наш тренинг выстроен так, что похож на индивидуальную виртуальную экскурсию, которую проводит «знаток» банка.

В первый день обрисуйте формальные правила общения, систему подчиненности и иерархии

Это первое, что хочет понять новичок, и это первая ступень в адаптации к должности. Пусть менеджер по адаптации или другой HR-специалист представит новому работнику организационную структуру компании. Просите коротко охарактеризовать ее, описать, какие подразделения существуют, как они связаны друг с другом, какие руководители и что курируют, кто кому подчиняется.

Но Вы хорошо понимаете, что не всегда должность соответствует реальному статусу сотрудника в компании. В каждой организации могут быть и неавторитетные руководители, и «серые кардиналы», и «свои люди». Желательно, чтобы те, кто презентуют оргструктуру компании, тактично донесли эту информацию до новых сотрудников. Это поможет им лучше ориентироваться в компании, понять, как и с кем себя можно вести.

Чтобы закрепить информацию о структуре компании, включите в тренинг простую игру Discovery maps

Ее смысл в следующем: ваши подчиненные изображают оргструктуру компании на большом ватмане, но некоторые подразделения не указывают и просят сотрудника назвать их. Все службы нужно нарисовать в виде прямоугольников. Большую часть подпишите – укажите название каждого подразделения. А некоторые оставьте пустыми. Просите сотрудника назвать, какое подразделение должно быть в пустом прямоугольнике – руководствуясь логикой и обращая внимание на то, какие подразделения стоят рядом. Либо попросите показать то место, которое сотрудник будет занимать в оргструктуре компании. Это вовлекает новых сотрудников в процесс обучения, помогает лучше запомнить информацию.

Пример

Служба персонала компании «СтройКомплекс» изобразила структуру компании в виде схем, а новичкам, которым эту схему представляют, раздают карточки с картинками. Например, на одной нарисован грузовик, на другой – деньги, на третьей – бетонные блоки. Сотрудников просят определить, к какому подразделению относится карточка (скажем, к отделу логистики, либо к бухгалтерии или инженерной службе), и прикрепить карточку на схему в соответствующее место – туда, где находится это подходящее подразделение. Игра длится 10–20 минут в зависимости от сложности того, что изображено на ватмане, и количества участников.

Марина Козырицкая – Заместитель генерального директора по работе с персоналом компании КРОК

Мы убедили топов и владельца компании участвовать в «Welcome-тренингах». Это имеет большое значение

Нам удалось объяснить руководству и ключевым сотрудникам, насколько важно, чтобы они выступали перед новичками. Ведь среди наших новых сотрудников много молодежи. Для некоторых это первое место работы, их надо адаптировать и к компании и к работе как таковой. Вот уже десять лет топ-менеджеры и владелец бизнеса участвуют в адаптационных семинарах. Это создает основу для зарождения сильной команды. Новые сотрудники быстрее и глубже усваивают принципы нашей работы и культуры, так как в первые же дни видят ключевых лиц и получают информацию из первых уст. При этом важен личный контакт: малейшие, но значимые детали, которые отмечает для себя новый сотрудник на этой встрече, помогут ему быстрее стать частью компании.

Обязательно сделайте блок о миссии компании, истории ее создания, конкурентах и клиентах

Кажется, что это официоз и формальность. Тем не менее, подобная информация формирует целостный образ компании в глазах сотрудника. А главное, создает у него представление о том, почему в компании сложились именно те или иные правила. Например, в компании «Фронтекс» устраивают для новичков зрелищную презентацию о «пятилетке» – первых пяти годах существования и развития компании.

Разумеется, такой блок HR-служба в одиночку создать не сможет. Привлекайте к его разработке руководителей подразделений, старейших сотрудников, которые работают в организации с первых дней ее существования, а также первых лиц компании.

Пример

HR-директор производственной компании ломал голову над тем, как сделать «Welcome-тренинг» интересным для совершенно разных категорий новичков: рабочих, IT-специалистов, технологов, сотрудников отдела маркетинга. На совещании службы персонала HR-директор обсудил несколько вариантов с подчиненными, выслушал их предложения и остановился на идее, которая может объединить всех: создать и проводить трехчасовой тренинг, на котором рассказывать историю развития компании.

Первые лица организации и менеджер по обучению, выступая перед новичками, стали делать акцент на том, как компания выросла из маленького бизнеса в серьезный холдинг, какую продукцию выпускает, за что ценят ее потребители. Кроме того, специалистам, только что пополнившим ряды сотрудников, сообщали о планах компании, например, о намерении открыть в ближайшие пять лет зарубежный филиал. Тренинг оказывал на новых сотрудников и мотивирующее действие. Они выходили из переговорной комнаты, где проходила презентация блока информации об истории и современных днях компании, с широко раскрытыми горящими глазами.

В рамках тренинга проводите викторину по истории компании

Разумеется, викторину можно проводить после того, как Вы рассказали новым сотрудникам об истории создания и развития компании, дали брошюру с датами и фактами (ее надо заранее подготовить) или диск с информацией, либо ссылку на информацию в интранете. Через день–два соберите всех новичков в переговорной комнате и проведите очную викторину. Задавайте им вопросы, а новички пусть отвечают. Начните с самых простых и, возможно, даже юмористических, например: «Какого цвета двери на входе в здание?», «Сколько этажей занимает офис компании?», «Что изображено на логотипе компании?». Затем переходите к более серьезным вопросам из истории компании. За правильный ответ – небольшая премия или подарок – записная книжка с символикой компании, брелок для ключей, обложка для водительского удостоверения или паспорта.

В каком формате проводить «Welcome-тренинг»?

Приводим четыре наиболее распространенных варианта.

Вариант 1: аудиторный тренинг. Все проводится в помещении (аудитории). Это могут быть и встречи со старожилами организации, и игры, бизнес-симуляции, когда надо предложить, как действовать в конкретной ситуации.

Вариант 2: электронный курс (e-learning). Подходит на тот случай, если невозможно провести тренинг очно. Минус такого способа в том, что невозможна обратная связь, участники являются пассивными слушателями, у них не формируется чувство сопричастности.

Вариант 3: вебинар. Эта форма хороша для компаний, имеющих распределенную филиальную сеть. Технология вебинара позволяет сохранить элементы живого контакта.

Используйте сторителлинг! Пусть яркий исторический факт расскажет первое лицо компании

Приглашайте собственников бизнеса или руководителя компании на встречу с новичками. Когда руководители на «Welcome-тренинге» рассказывают истории из прошлого компании, это сближает их с сотрудниками и повышает доверие новичков к компании. Истории всегда более выразительны, лучше запоминаются, чем обычный официальный текст.

Пример

Отдел персонала крупной строительной организации на «Welcome-тренинг» всегда приглашает одного из пяти отцов-основателей. Соучредитель рассказывает, как вообще появилась компания, как родилась идея ее создать. В частности, собственник бизнеса вспоминает о студенческих годах и о том, как однажды во время летних каникул из курса, на котором он учился в институте, сформировали стройотряд. Он занимался строительством торгово-развлекательного центра.

Шли 1990-е годы, когда социалистическая система развалилась, началась эпоха бизнеса. И однажды друг соучредителя, сидя у костра с гитарой, вдруг с ухмылкой сказал: «А давайте организуем строительный кооператив и будем работать на себя?». Тогда все посмеялись над этим предложением. Однако позже друг стал настаивать на том, чтобы реализовать идею. И они рискнули. Со временем их кооператив превратился в крупную компанию. Учредитель называет качества, которые этому способствовали: скорость принятия решений, готовность уместно рисковать, компетентность в своем деле, умение смотреть на результат глазами клиента. Эти качества являются ключевыми корпоративными ценностями компании. И услышав историю из первых уст, новички запоминают эти ценности, стараются следовать им в работе.

Отдельный блок тренинга – знакомство с нормативными документами, регламентирующими работу сотрудника

Ознакомить с этими документами вполне в состоянии и HRме-неджер. Пусть покажет новичкам локальные нормативные акты, существующие в компании, попросит ознакомиться с ними и расписаться, задать вопросы. Специалист HR-службы может и провести инструктаж по технике безопасности, рассказать о порядке выплаты зарплаты и о соцпакете, о режиме работы (во сколько начинается рабочий день, во сколько заканчивается), о том, как оформляются больничные и отпуска.

Обязательно расскажите о системе поощрений и наказаний, действующей в компании. Это очень важно! Новые сотрудники должны осознавать, за какие именно провинности будут нести ответственность, а за какие результаты, напротив, получат материальное и нематериальное поощрение.

Как показать новому сотруднику, что его ждали, и вызвать у него положительные эмоции

1. Составить поздравление от коллег с выходом на работу, оформить на открытке и положить ее на рабочий стол.

2. Разместить объявление на внутреннем сайте компании о выходе нового сотрудника.

3. Подарить шоколадку с логотипом компании (на обертке или на самой шоколадке).

4. Положить на рабочий стол фирменный ежедневник и набор канцелярских принадлежностей.

5. Отправить родственникам сотрудника поздравительное сообщение о том, что он вышел на новую работу.

6. Выдать Памятку нового сотрудника.

7. Снабдить комплектом новичка: последним выпуском корпоративной газеты, должностной инструкцией, маркетинговыми материалами (если имеются), сувениркой с символикой компании.

Опишите корпоративные стандарты и HR-политику, возможности для развития карьеры

Если в компании установлены требования к дресс-коду, введены правила делового этикета, обязательно разъясните их новичкам. Даже если требования к внешнему виду не жесткие, допускаются определенные вольности, все равно сотрудники должны знать о них. Некоторые компании уделяют много внимания тому, как сотрудники разных отделов должны общаться друг с другом, а также с руководителями – своих подразделений и других, в каком порядке можно обратиться к генеральному директору.

Пример

Когда в компании «Техностар» новым сотрудникам рассказывают о правилах поведения, то делают особый акцент на системе коммуникаций. В частности, обозначают два инструмента, которые традиционно используются в компании для общения: корпоративный портал и почта Outlook. Эти каналы связи сотрудники могут задействовать, чтобы связаться с любым из коллег или руководителей. Кроме того, на корпоративном портале есть «фишка» – «Корпоративная википедия “Техностар”». Это площадка корпоративного разума: там много профессиональных терминов и понятий, значение которых, а также способ применения на практике, описывают сами сотрудники. Причем один может завести страницу с термином, а другие добавляют информацию о нем. По сути, люди обмениваются опытом по профессиональным вопросам.

Особое внимание уделите информации о возможностях для развития профессиональных и личностных навыков в компании, о карьерном росте. Четко опишите в презентации, чему и как можно учиться (за счет компании или на паритетных началах), расскажите о программах, которые разработаны учебным центром компании или Корпоративным университетом (если таковые имеются). Когда будете описывать карьерные возможности, не забудьте четко указать, при каких условиях возможно продвижение по службе, какие оценочные процедуры проводятся в компании и какие результаты должен показать работник, чтобы рассчитывать на повышение. Непременно укажите, какими личностными качествами должен обладать сотрудник, чтобы продвигаться по карьерной лестнице, какие корпоративные правила и ценности разделять.

Просите руководителей рассказывать на тренинге о своей карьере. Показывайте видеообращение гендиректора

Попытайтесь убедить руководителей разного уровня и топ-менеджеров приходить на «Welcome-тренинг». Участие в нем представителя руководства повышает статус вводного курса и позитивно воспринимается новыми сотрудниками. Если кто-либо из первых лиц компании лично расскажет свою историю успеха в компании, вспомнит, как прошел его первый рабочий день в компании, то это, во-первых, очень оживит тренинг, во-вторых, вызовет больше доверия у новичков к той информации, которую Вы им даете. А значит, эффективность тренинга возрастет.

Пример

В компании EuroBusiness «Welcome-тренинг» длится четыре часа, из которых первые три часа выступают топ-менеджеры и HR-специалисты. Они рассказывают о компании, ее продукции, бизнес-процессах и правилах взаимодействия между подразделениями. Последний час отводится на вопросы-ответы, а также на информирование новичков об общих организационных условиях работы, корпоративной культуре и стандартах, политике управления персоналом в компании.

Разумеется, генеральный директор не в состоянии всякий раз лично выступать перед теми, кто недавно пополнил ряды сотрудников компании. Тогда запишите его обращение на видео и демонстрируйте его во время тренинга новичкам.

Татьяна Иванов – Заместитель руководителя отдела персонала «Пепеляев Групп»

Регламенты плохо усваиваются на слух. Включите их в печатный «Справочник сотрудника» и разместите на внутреннем сайте компании

Создайте специальный раздел на корпоративном сайте и туда выложите все внутренние положения. Сотрудники смогут более вдумчиво изучить их. У нас не бывает наплыва новичков, поэтому с каждым мы проводим индивидуальные беседы и знакомим с особенностями работы в компании. Кроме того, на электронную почту новичков мы направляем письма, в которых приветствуем их и даем ссылки на источники нужной информации, на контакты коллег. Но особенно нравится нашим новичкам встреча с управляющим партнером компании Сергеем ПЕПЕЛЯЕВЫМ. Она проходит в форме утреннего чаепития. Управляющий партнер рассказывает о компании, ее традициях и достижениях, о целях и планах на ближайшие годы, а также о себе, своей семье, увлечениях, карьере. Этим же отвечают и новые сотрудники. Так происходит знакомство руководителя и сотрудников.

О корпоративных стандартах и жизни компании снимите кино и демонстрируйте его новичкам

Фильм как нельзя лучше проиллюстрирует и корпоративную культуру компании, и ее стандарты, и вообще покажет, чем живет компания и в каком ритме, какие у нее ценности, какие сотрудники становятся успешными и поднимаются по карьерной лестнице. В фильм обязательно включите видеозаписи с корпоративных праздников и спортивных турниров. Подготовьте интервью с руководителями и ключевыми сотрудниками компании. В этих интервью сотрудники могут рассказать, что дает им работа, как они относятся к компании, как они стали успешными и реализовали себя. Если у вас есть удаленные филиалы, можно сделать и репортажи оттуда. Если хотите, добавьте в фильм виртуальную экскурсию по компании – расскажите и покажите, где что находится в офисе.

Пример

Сразу после встречи с новыми сотрудниками HR-департамент компании «О! Велл» предлагает им посмотреть корпоративные мультики из серии «День жизни о"велловца». Каждый мультик – это отдельный сюжет о сотруднике. В сюжетах рассказывается, как проходит рабочий день сотрудника, о чем и с кем он говорит, как получает задания от руководителя, как действует и к каким результатам приходит. Например, на совещании отдела сотрудник все время перебивает руководителя и коллег, оценивает их предложения. Это вызывает недоумение, и ему дают понять, что так вести себя в компании не принято, и показывают, как не допускать ошибок при взаимодействии с руководителем и коллегами.

Цели " Welcome ! Тренинга":

• Формирование и повышение лояльности сотрудников организации
• Передача новых знаний об организации и существующих в ней правилах

Важно понимать, что "Welcome! Тренинг" не является тренингом в привычном понимании этого слова, так как не направлен на отработку каких-либо навыков.

• Видение, миссия
• История создания
• Описание сегмента рынка на котором работает компания
• Позиция компании на рынке
• Основные конкуренты
• Основные клиенты и партнеры
• Победы и достижения
• Стратегические приоритеты и цели на текущий период
• Освещение деятельности в СМИ

2. Продукты и услуги

• Технология работы компании (различные функции и их взаимодействие)
• Описание продукта/услуги
• Ассортимент, ассортиментная политика
• Конкурентные преимущества продукта/услуги
• Успешные проекты
• Технология построения отношений с клиентами
• Логистика

3. Организация: структура и культура

• Структура, ключевые фигуры
• Основные положения корпоративного кодекса компании
• Корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции и т.д.
• Корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета

4. Корпоративная политика в области управления персоналом

• Профессиональное развитие: какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работает учебный центр, библиотека
• Развитие карьеры: базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников
• Политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована)
• Условия работы: порядок выплаты заработной платы, возможность получения других существующих в компании льгот
• Условия быта: где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь; помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства и т.д.
• Отношения с профсоюзной организацией

5. Экскурсия по компании

В данный блок можно включить такие мероприятия, как:

• Посещение производства
• Посещение музея компании
• Посещение "Аллеи славы" (экспозиция дипломов и наград компании)
• И т.д.

6. Просмотр фильма о компании

Фильм может содержать следующую информацию:

• О создании и процессе становления компании
• О выпускаемом продукте / оказываемых услугах
• О корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоративных мероприятий: праздников и спортивных турниров)
• Интервью с руководителями, ключевыми сотрудниками
• Репортажи из удаленных филиалов
• Обзорная экскурсия по компании с рассказом о деятельности различных подразделений

Это может быть традиционный повествовательный или мультипликационный фильм или просто подборка историй. Подготовку фильма лучше всего проводить с привлечением профессионалов.

В конце "Welcome! Тренинга" представители компании должны ответить на вопросы новичков.

(по материалам книги Н.Володиной "Адаптация персонала")

Начав работать в отделе клиентского обслуживания в стартапе, я обратила внимание на большой вопрос информационно-человеческой разобщенности не только между “верхами” и “низами”, но и между сотрудниками из разных подразделений внутри одного отдела.

Взвесив все, на что я могла повлиять, я поняла, что не хватает зафиксированного факта знакомства новых сотрудников с отделом и компанией, так называемого введения в коллектив. Сейчас опущу пояснения, почему это важно, и какой у меня был личный опыт введения в коллектив на разных местах, и какие это имело последствия. В этой компании каждый новый сотрудник получал определенную порцию информации с показом действий по функционалу, который ему надо было выполнять на своем рабочем месте. Часть информации давалась для самостоятельного изучения. Через неделю стажировки обе стороны делали вывод и принимали решение о продолжении или прекращении сотрудничества.

Одним из вариантов знакомства с компанией, как известно, может быть вводный тренинг. Мне предстояло познакомить с этим и другими форматами обучения своих коллег. Так как ранее вводный тренинг не использовался, необходимо было, чтобы идея была одобрена руководителем отдела и было получено согласование первоначальной программы тренинга руководителями групп в отделе, этот этап был пройден. Но все-таки в первое время мне приходилось напоминать, чтобы новенького отпускали ко мне на тренинг. Этот бизнес-процесс очень сложно отлаживался, к слову сказать.

Мне хотелось, чтобы после моего тренинга новички приступали к работе, не только узнав стремительную историю стартапа, но и поняв общую цель и принципы слаженной работы всего отдела, идею помощи клиенту, взаимопомощи среди коллег. Чтобы они поверили, что отношение к работе должно быть осознанным.

Над первой программой тренинга я ломала голову: придумала метафорический сюжет с отсылкой к известной истории про мушкетеров. Показала программу руководительнице отдела, сама идея понравилась, но посоветовавшись, решили, что для бизнес-аналитика, который должен был первым пройти тренинг, можно без метафоры. В короткий срок мне пришлось все переделать и свести к семинарскому формату. Хочу заметить, вводный тренинг мне приходилось впоследствии проводить для 1-2 человек каждые 3-4 недели в среднем.

Дело в том, что семинарский формат меня саму не устраивал: я разнообразила его интервьюированием, игрой в ответы и вопросы, чтобы как-то оживить общение.

Моя работа над вводным тренингом продолжалась, она происходила где-то в подсознании, видимо. Один за другим я добавляла в программу методы с целью оживить сухие факты и заинтересовать, увлечь моих участников. После каждой итерации я тестировала программу несколько раз, шлифовала. И, знаете, я постепенно почувствовала разницу между армией тех сотрудников, которые прошли мой тренинг и тех, кто пришел ранее.

Важным я считала поиск интерактивности, визуализации в моем тренинге, искала возможность добавить игровые активности. Ведь именно это отличает тренинг от семинара. Первые “тренинги” я называла “вводным курсом”, желая не обманывать саму себя.

1. Офис стартапа размещен в историческом здании, с фамилией архитектора Бенуа на табличке. Я использовала этот факт. Молодые сотрудники выполняют свои рутинные обязанности, сидя за компьютерами в просторных залах со старинными каминами. Они ежедневно поднимаются по старинной лестнице и проходят этажи со старинной эмалью на керамической плитке на полу. И лишь немногие задумываются об этом. В моем тренинге появился небольшой блок с коротким рассказом об этом здании, ведь это тоже повышает интерес к месту работы.

2. В связи с тем, что не все помещения в здании подверглись перепланировке, в open-space сплошь и рядом работают сотрудники из разных отделов. Новому человеку, проходя через длинный ряд рабочих мест, хочется знать, кто же эти люди, сидящие за столами с мониторами. У меня у самой был такой же интерес. Поэтому я включила в программу изучение плана этажей, где были обозначены все кабинеты, перечислены рабочие места. Тех, с кем моему подопечному необходимо было бы взаимодействовать в работе, я называла по именам. Самостоятельно предлагала познакомиться с информацией в офис-листе, где дополнительно указаны номера телефонов и кабинетов. И это уже был мой первый интерактивный элемент. План этажей сама вычерчивала на большом листе.

3. Область деятельности стартапа - электронные торги. Многие, устраиваясь сюда на работу, впервые попадали в эту сферу бизнеса, также, как и я. И специфику бизнес-процессов при обслуживании клиентов и связанной с этим внутренней деятельностью, я решила преподнести новичкам с помощью еще одного визуального способа, инфографики. При этом, также помня из теории поколений особенности восприятия информации “игреками”, представителями моей ЦА. У меня получилась довольно забавная схема.

4. Кирпичики Lego в тренинге - это желание поднять уровень осознанности. И надо было придумать, как за короткое время заинтересовать моих дорогих участников и погрузить их в атмосферу творчества, дать толчок воображению для создания метафорического образа. И я решила помочь им с помощью своей модели. Прообразом модели послужил логотип компании. Его я заранее подготовила, изобразив с помощью деталей Lego. Участникам показала логотип и свою модель, рассказала о своем образе компании, мы вместе порассуждали о символическом смысле логотипа. А потом я предложила новичкам смастерить свои модели будущего рабочего места, как они его представляют себе. Учитывая, что метод Lego необычен и незнаком моим участникам, я посчитала эту задачу разрешимой.

Мои участники сразу взяли в руки яркие детали Lego и начали мастерить. Я затаила дыхание: понимая их неопытность, я предполагала увидеть простые офисные предметы. Все оказалось не так! Закончив работу, девушки начали рассказывать о своих моделях, и это были истории об их месте в отделе, в компании, они даже обозначали его другим цветом в общей картине. И это был wow-эффект! Я так им благодарна, что нам вместе это удалось.

5. Завершала свой вводный тренинг я всегда экскурсией по этажам, знакомя с реальными сотрудниками из различных групп нашего отдела, показывая места, указанные на изученном уже плане этажей.

Знаю, что это не финальная версия моего тренинга. Будет другая компания, будут другие люди, будет другой тренинг.

Помимо передачи новичку в период адаптации новых знаний о компании и существующих порядках, другой целью "Welcome! Тренинга" является формирование и повышение лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что "Welcome! Тренинг" не является тренингом в привычном понимании этого слова, то есть не направлен на отработку каких-либо навыков.

Необходимо, с учетом специфики компании и ее корпоративной культуры, определиться с формой проведения "Welcome! Тренинга":

Аудиторный тренинг. Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами такой формы обучения является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение (что дает возможность получить ответы на все интересующие вопросы и познакомиться со старожилами компании), так и с новичками из других подразделений (опыт показывает, что люди, пришедшие в компанию одновременно, часто заводят приятельские отношения и держатся вместе).

Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется, если:

А. В обучении участвуют сотрудники удаленных офисов. В этом случае сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса.

Б. В компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией активного роста компании, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала. В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого (преимущественно для банковских и финансовых структур) до веселого (когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма).

Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно "живое" общение.

Продолжительность "Welcome! Тренинга" зависит от потребностей компании, а именно, от объема той информации, которую планируется донести до новых сотрудников. Как правило, длительность программы составляет от двух часов до двух дней.

Периодичность проведения "Welcome! Тренинга" зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы. Проведение обучения в конкретный день недели в строго определенное время, допустим, в пятницу с 12.00 до 16.00, хорошо тем, что позволяет запомнить линейным руководителям то, в какое время новый сотрудник его подразделения будет отсутствовать.

"Welcome! Тренинг" может включать в себя ряд информационных блоков.

Сведения о компании. Этот блок призван познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим. Новички узнают следующую информацию о компании: история создания; видение, миссия; стратегические приоритеты и цели на текущий период; структура, ключевые фигуры; корпоративные мифы, истории успеха; основные клиенты и партнеры; освещение деятельности в средствах массовой информации.

Одна из совершаемых ошибок - использование в подготовке данного блока презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешним окружением компании и входят в другую целевую аудиторию, что непосредственно влияет на расстановку акцентов.

Информация о производимых продуктах / оказываемых услугах. Данный блок должен содержать следующую информацию:

описание сегмента рынка, в котором работает компания; позиция компании на рынке; основные конкуренты; основные характеристики продукта/услуги.

Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно узнать специфические вещи о том, как производится продукция или как осуществляется выполнение услуг клиента, будь это нефтяная компания, игрок телекоммуникационного или алкогольного рынка. При подготовке данного блока важно определить объем информации и глубину подачи материала.

Объяснение принципов корпоративной культуры. Содержание данного блока, как правило, разъясняет существующие нормы и положения корпоративной культуры и включает следующую информацию: основные положения корпоративного Кодекса компании; корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции и т. д.; корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета.

Корпоративная политика в области управления персоналом. Этот блок содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах: профессиональное развитие (возможности в области обучения, которые предоставляет компания, как работает учебный центр, библиотека); развитие карьеры (базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников); политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована); условия работы (порядок выплаты заработной платы, возможности получения других существующих в компании льгот); условия быта (где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства и т. д.); отношения с профсоюзной организацией.

Экскурсия по компании. В данный блок можно включить следующие мероприятия. Посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений. В случае если организовать экскурсию в них не представляется возможным, рекомендуется подготовить слайды или небольшой фильм о них. После этого можно посетить некоторые другие отделы - новичку важно показать работу всех подразделений.

Просмотр фильма о компании. Фильм может содержать следующую информацию: о создании и процессе становлении компании; о выпускаемом продукте / оказываемых услугах; о корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоративных мероприятий: праздников и спортивных турниров).

Показ фильма обычно осуществляется в том информационном блоке, к которому он относится. Это может быть классический повествовательный или мультипликационный фильм или просто подборка историй. Подготовку фильма лучше всего проводить с помощью профессионалов.

Ответы на вопросы.

Начинать "Welcome! Тренинг" рекомендуется с приветствия и вводного слова одного из топ-менеджеров. В зависимости от размера и структуры компании это могут быть генеральный директор, его заместители или руководитель HR-службы. Участие в программе представителя руководства будет позитивно воспринято участниками и повысит статус самого вводного курса. Как вариант, можно подготовить видеообращение руководителя компании к новым сотрудникам.

Экспертная группа "Управление персоналом", Центр кадровых технологий, компания "МЦФЭР"